① 如何管理强势的关键性技术人员
案例：
在项目中有一些关键性的技术工作，且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员，项目必须经过他这一环。在他这一环时，时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间，而且这个时间非常随意，不给我任何商量的余地，更不要说去控制。同时，这个工作环节很难找到人代替或外包，这个人对公司好像也没多少留恋可言，纯粹看钱办事。
目前来说，该如何处理呢？和他沟通、高层出面还是其他方法呢？
精彩解答：
001
我也面临这样的问题,今天抛砖下，说说我的做法：
1.保持良好的个人关系【有私交】；
2.以工作目标为导向，拟定DeadTime；
3.研究他的工作，自己多学习。让他意识到PM是懂他的技术的。威胁他的可替代性；
4.尽量安排少量的工作给他，让其他成员有提升的机会；
5.千万不要用高层来压，或者引起矛盾，那样PM会很惨。
002
1）一方面在人力市场当中默默地找其替代者，要做到不动声色，以免打草惊蛇
2）当然在适当的时候给他一个下马威是必要的，彰显自己的魅力所在
3）制定绩效奖励，把他的这个任务公开出来，有能者居之。
003
1、平时跟他搞好关系，拿出程序员鼓励师的姿态去待他，理解他，包容他，帮助他；
2、分解他手上的任务，把可以不让他做的事情，分解给别的同事；
3、关系友好之后，偶尔好一些内部培训活动，试试能不能把他的一些技术通过培训的方式传递出来；
4、在别的人员能力加强培训的同时，逐步进行第2步，分解他的“压力”。
004
既然很关键，又无法替代，那就只能受着，但是为了更好受一些，可以尝试：
1、多私下沟通，建立一些私交，希望他可以给你一些面子；
2、多想下公司文化是否有问题，为什么他的凝聚力那么差，为什么他不能死心塌地跟着公司、跟着项目干，提升他对公司的忠诚度，以后做决定的时候能够多从公司的角度去考虑下；
3、给他增加一些管理责任，让他明白、意识到项目没做好，他是有责任的；
4、多去了解他负责的技术模块，同行业中类似业务功能大概用多长时间，最起码保证他给的时间不能太离谱。
005
1,和为贵，积极沟通，私人层面工作层面两手都要抓，两手都要稳（必要的时候，可以钱+鼓励师）；
2,工作量增加，死磕DeadLine，安排跟他关系亲近的帮他分担，低调进入他所熟悉的领域；
3,半年之后以观成效，再积极对策。
006
1.加强企业文化，好的公司要有好的企业文化，才能留住人才；
2.多与技术骨干人员沟通，增加团队拓展活动，培养团队凝聚力，让团队成员有归属感，尝试改变性格怪癖的队友；
3.公司项目管理规章制度完善，无规矩不成方圆，从项目领导任务分配到完成，都要有计划，并让其技术负责人合理规划时间安排；
4.在核心技术方面加大人才培养力度，从而可以弥补空缺，特别时期情况下不会因为个别人事变动带来毁灭性的伤害；
5.公司领导要权力下放到项目经理/部门经理，这样对管理一些技术骨干或老员工有帮助。
007
这个我先从技术角度来说一下：
第一：技术员多数为完美主义者，关键性技术不同通用技术，既然技术想要完美地呈现、完成客户需求，就需要更多的时间来规划、思考、推敲、重建、完善这个技术方案。所以站在纯技术角度来看，这要求不过分。
解决方案：
给技术宣贯一个思想，谁都想事情完美，但站在项目的角度来看，除了质量，还要控制进度，所以合适客户需求，不多做，也不少做的原则进行技术攻坚。
第二：看这技术对公司文化的认可，当他和公司的文化格格不入，多少必有抵触情绪，所以会有漫无目的地要求时间。当然，如果他对PM或这个团队有情绪，也有可能会触发此事件。
解决：
这时候要展现出PM的个人魅力，不要让他感觉你以上压下，给予足够的尊重，并动员公司与技术关系好的同事一起做好技术的思想工作。
第三，是不是钱给少了。因为他觉得他是关键技术，所以当他的工资得不到有效的体现时，有可能会变成一个老油条，有千万种方法让你信服，的确是需要这么久的时间。
解决：
要不画饼（对老油条估计效果不大），要不和他商量一个合理的工资，报给领导，由领导决策。
最后，PM或公司应该多点培养关键性人才，不要总想着能一招就来。当人才储备不够时，随时会让你进度严重失控。
008
从乙方的角度看问题：
我为什么会有这种态度？
1）对PM态度不满，
2）对工资不满，
3）工作没有创造性，感到疲惫
4）工作确实需要这么多时间，但其他人不了解。
从PM角度看问题：
1）自身是否有不对的地方，对于专业技术人才没有更多了解
2）薪酬和职位是否匹配
3）工作氛围是否乐观，了解下技术人员的职业规划
4）对项目时间评估，可以参照历史项目记录，对比当前项目是否有较大变化。
PMP中没有讲到过“中式”管理，但大多数情况，中式管理很符合人性，且很有用。
009
我觉得可以引进工程评估评审技术进行任务历时估算，有了一定依据的时间估算也会让别人更加信服，其公式是：
PERT历时=（O+4M+P）/6;
O:任务完成最短时间；P：任务完成最长时间；M：任务完成最有可能时间。
如果担心这么计算有风险，可以通过标准差和方差做风险分析。
看看他没有留恋的原因，也许是因为一些激励没有给到呢？可以请高层处理，然后让领导给他提一下让他做这个方面的公司培训师，加一些薪酬。然后这样一是给他积极性，二是帮助公司培养人才。另外，项目这边也要做好准备，把时间和应急储备都留出来，保证项目的安全稳定。
010
建议先是项目经理出面与这个技术人员沟通，先安抚、激励后制约。从项目角度充分的信任他的能力给项目带来的价值，肯定他在公司及项目的影响力，说明可以给予他一定的自由空间与发挥地，及项目的成果给他也会带来的收益。同时也要了解他对于项目的关键技术一些看法与分析，要求他制定出项目时间点，如果超出项目的交付范围，双方共同讨论进一步的压缩时间，讨论可行的实施策略。分歧较大时再请求高层出面协调，从项目角度是需要保持双方良好的合作关系，良好的人才不能轻易放弃，用好管好人才也是一个管理者的重要职责。
011
如果我碰到这种事，一般会这样处理：
1.尊重有能力的人，非他不可就是他的价值。
2.项目非他不可，他对这个项目的看法和要求就是项目经理的要求。
3.请他做指导，明确其他人做的事宜和项目时间和他冲突的可能性。
4.将沟通好的事请他确认。并且告知其他事宜会跟他及时配合。（其他人一定范围可以迁就他）。
5，将确定好的环节和时间节点公告项目内人员和上级。
6.尊重是对对方专业的认可，不是屈膝。也请对方明白这一点。
7.受制于人或物是项目的常态，心态平和看到事和人。换一个位置，一切都是清晰的。
② 如何做好专业技术人员管理
职称管理的全过程大体上可分为以下几个工作环节,即专业技术岗位管理、专业技术任职资格条件管理、专业技术资格评审管理、专业技术资格考试管理、专业技术职务聘任管理、专业技术人员考核管理。。一、专业技术岗位设置要科学合理专业技术岗位设置是职称管理工作的前提和基础,对于优化队伍结构,促进人才资源的优化配置和有效利用,调动专业技术人员的积极性,具有十分重要的意义。专业技术岗位设置必须在上级单位编制部门核准的机构、人员编制范围内进行,岗位设置要坚持精干、高效的原则,每个岗位的工作任务要明确、具体,岗位工作量要饱满,岗位设置要有利于科技进步、生产发展有利于专业技术干部成长,对于岗位要求的学历、专业、职称等因素,在岗位设置时要尽量保持它们之间的层次性和结构合理性。在岗位设置过程中要组织专门人员对岗位进行调查分析、科学论证,先明确职责,再确定岗位职级。要明确划清“两个界限”,即划清专业技术岗位与技术工人岗位的界限,专业技术工作与行政工作的界限;不设“三种岗位”,即以行政工作为主的岗位不设,拿不准的边缘岗位不设,可设可不设的岗位不设。
③ 作为一名好的技术主管应该具备怎样的能力
1.
首先专业技术一定过硬（硬指标）
2.
沟通能力（管理者工作80%在沟通，工作中问题80%是因为沟通不够导致）
3.
总结分析能力和文字表达能力（主管都是要做工作报告的）
4.
人格魅力（管理魅力，因人而异）
④ 怎样留住技术人才
这个时代，谁如果不重视人才，谁就不可能有大的发展。尤其在高新技术企业中，技术人才是企业持续健康发展的关键，他们的流动将给企业带来很大损失。那么，企业该怎样把技术人才留存在岗位上，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资呢？在这个问题上，微软公司有着自己独特的方法，那就是把技术过硬的技术人员推上管理者的岗位。
盖茨与公司其他的早期领导一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本行业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理层。例如集团总裁内森·梅尔沃德（３６岁）是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬·霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是，这一方法对于那些只想呆在本专业部门里并且只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立专门的技术升迁途径。建立技术升迁途径的办法对于留住熟练技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬是很重要的。
在职能部门里，典型的晋职途径是从新雇员变成指导老师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理。在这些经理之上就是产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者在Ｏｆｆｉｃｅ产品单位中的某些职位，他们负责Ｅｘｃｅｌ和Ｗｏｒｄ等产品组并且构造用于Ｏｆｆｉｃｅ应用软件的共同特性。
同时，微软既想让人们在部门内部升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这种级别用数字表示（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的９或１０级，一直到１３、１４、１５级）。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。
级别对微软雇员最直接的影响是他们的报酬。通常，微软的政策是低工资，包括行政人员在内，但以奖金和个人股权形式给予较高的激励性收入补偿。刚从大学毕业的新雇员（１０级）的年工资为３．５万美元左右，拥有硕士学位的新雇员工资约为年４．５万美元左右，对于资深或非常出众的开发员或研究员，盖茨将给予两倍于这个数目或更多的工资，这还不包括奖金。测试员的工资要少一些，刚开始为３万美元左右，但对于高级人员，其工资则可达８万美元左右。由于拥有股票，微软的ｌ７８００名雇员中有大约３０００人是百万富翁，这个比例是相似规模公司中最高的。
在微软这一技术晋级制度中，确定开发员的级别是最为重要的，这不仅是因为在微软以至整个行业中留住优秀的开发员是决定一个公司生存的关键，还因为确定开发员的级别能为其他专业提供晋级准则和相应的报酬标准。在开发部门，产品开发经理每年对全体人员进行一次考查并确定其级别。开发主管也进行考查以确保全公司升迁的标准统一。一个从大学里招来的新雇员一般是１０级，新开发员通常需要６～１８个月才升一级，有硕士学位的员工要升得快一些，或一进公司就是１１级。一般的升职标准和要求是：当你显示出你是一位有实力的开发员，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本可以应付一切事情时，你会升到１２级，１２级人员通常对项目有重大影响。当你开始从事的工作有跨商业单位性质时，你就可以升到１３级，当你的影响跨越部门时，你可以升到１４级。当你的影响力是公司范围的时候，你可以升到１５级。在开发部门中，大约有５０％～６０％的开发员是10级和11级人员，大约２０％属于１２级，大约１５％属于１３级，而剩下的５％～８％属于１４级和１５级。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功地留住优秀人才。
但是，即使是技术级别或管理职务上升得很快、有才华的人，还是易于对特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发起员工的工作积极性并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战。并且规定人们只有在某一特定领域积累了几年经验之后才能换工作。例如，在项目的两个版本之间给相当数量的人员一次换工作的机会。在公司范围内，还有一定比例的人员在项目之间流动。同时，微软并不鼓励所有的人不停地流动，因为微软的大型产品，像Ｗｏｒｄ、Ｅｘｃｅｌ、Ｗｉｎｄｏｗｓ等，需要花几年时间来积累经验，频繁地变换工作是不可取的。通过合理的人员流动，使优秀的员工不至于在同一工作中精疲力竭，同时，也使产品组和专业部门从不同背景和视角的人员的加入中获得新的发展。
另外，一个日益普遍的激励员工的方法是送他们参加职业软件工程会议。微软还发起主办大量的室内研讨会和研习班，让微软人更多了解该行业其他地方和其他公司最新的观念、工具及其技术发展。
总之，微软公司的人员管理是成功的，特别是对于这样一个快速发展的公司而言是极为难能可贵的。１９９１年在应用部门进行的一次调查表明：大多数雇员认为微软公司是该行业的最佳工作场所之一。正是由于微软公司建立了一套让人才脱颖而出和优秀人才组成的组织和机制，才使微软公司在这个竞争激烈的行业中能始终保持领先地位。
⑤ 如何提高国企专业技术人员的管理水平
1、我国国有企业改革的现状分析
自上个世纪70年代末,我国国企改革已经走过了40多个年头,从政企分开、放大产权,到现如今的股份制改革,我国国企改革的步伐从未停歇,当然也取得了一定的成效。然而,在看到改革成效的同时,我们不能沾沾自喜,我们应当注意到,我国国有企业改革的方式和方法还不够全面,国有企业改革过程中还是存在这样或者那样的问题,概括来说,主要有以下几点。
（1）企业对理顺产权的认识还不准确。目前,我国政府在推行国企改革过程中,最主要也是最有效的措施之一就是理顺产权关系,以明晰产权,但是产权改革触及到我国国有企业深层次的利益,同之前放权让利的改革模式相比而言,我国的产权改革措施似乎对于国有企业而言并不具有直观的可得利益。部分企业受传统思想影响,对理顺产权对于企业的重要意义并未形成一个正确的认识,部分企业甚至错误的认为让产权管理组织进入企业内部是多余且不必要的,并担心,理顺产权关系不仅不能使本企业获益甚至可能会导致本企业既得利益遭受损失。
（2）对国有企业的监管方向有失偏薄。受计划经济时代的影响,我国大部分国有企业都是国家控股,而国资委等部门作为国有资产的监管部门,在国有企业的改革过程中,将过多的经历放在国有企业的人事调动和生产经营安排活动。诚然,上述活动会在一定程度上影响我国国有企业的发展,但是,若国家过多的干预我国国有企业的生产经营管理活动,就会导致我国国有企业丧失自主性,阻碍我国国有企业的改制工作。
（3）国有企业员工对国企股份制改革认识不足。我国国有企业改革过程中,会一定程度上精简员工,导致部分员工失去工作,进而,他们对国有企业的改制十分不满,甚至认为国企改革是我国时代倒退的标志。部分人认为,股份制是资本主义国家的东西,而我们是社会主义社会,如果运用了资本主义国家的方式来管理我国的企业,就会导致我国经济陷入资本主义经济的圈套,因此,他们对国企改革在思想上和行动上表现出强烈的不满。
2、解决对策
为有效解决我国国企改革过程中所遇到的困难,笔者认为,可以从以下几点入手,以促进我国国企改革的顺利完成。
（1）引进股份制改革方式。股份制,以其能迅速集聚社会闲散资金为特点,早在几个世纪之前就已被大多数资本主义所广泛应用,马克思也在其所着的《资本论》中给予股份制高度评价,他认为股份制是人类社会的伟大发明,是人类社会通往新的生产方式之一。而从世界五百强来看,也不难发现,五百强之中绝大部分企业都是采用股份制这种公司组织形式。这足以说明,股份制的公司组织形式是顺应人类社会发展的产物。然而,有许多偏见认为,股份制是资本主义的产物,因此,股份制也具有资本主义属性。这种观点显然是犯了严重的左倾主义思想错误。正如邓小平所说,无论是黑猫还是白猫,能为我所用的就是好猫。资本主义可以采用股份制的形式组织公司,社会主义也照样可以采用股份制的形式组织公司。从根本上来说,股份制的本质属性就是一种新型的、有效的公司组织形式,其不具有任何阶级属性,不能因为股份制被资本主义采用就认为股份制是资本主义属性。
（2）以风险管理方法减少或避免企业风险损失。在市场经济的大背景之下,企业要发展就必须要重视和防范风险。特别是国有企业,其规模较大,要想调头困难重重。因此,国有企业在决策指初就要明确项目风险并采取风险防范措施,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。具体而言,国有企业在发展过程中,主要面临以下几种风险,如决策失误风险、市场信息不对称导致的市场交易风险、市场失灵以及道德风险等。而企业,特别是国有企业在面临上述风险时,除了借鉴国外先进的现代经济管理方法之外,就是要学会分担风险,尽可能的将投资者的投资转变为股权,让投资者成为股东,进而,最大程度的降低企业在发展过程中所面临的风险。例如,美国一家电报公司的股东就多达300多万个,虽然其收益由300万个平分,但是其风险也由300万个平坦。从上述发达国家的实例可以看出,这种风险分担方式能够从一定程度上缓解企业的风险。特别是对于我国国有企业而言,这种风险分担方式,能够最大程度的避免和减少国有资产的损失,以免我国的经济动荡和社会的不稳定。
（3）引进资产管理方法,有效降低国有企业的资产负债率。受计划经济时期的影响,我国国有企业普遍存在着高资产负债率、低资产增值率的特点。虽然,我国已经出台多项政策减免国有企业的资产负债,但是,过高的资产负债率仍然在阻碍着我国国有企业的发展,从市场竞争而言,国有企业相较于其他企业就资产负债这方面承担着过重的负担,国有企业的负重而行严重制约了其改革和发展的步伐。
（4）构建企业优秀文化。企业文化的有无以及好坏,直接决定了企业能否取得一个长足的发展。特别是在当下市场经济时代,拥有一个优秀的企业文化,不仅能够有效提升企业品牌的影响力,而且能够在企业员工内部形成一种向心力和凝聚力。因此,构建企业优秀文化,对于企业的发展而言具有至关重要的意义。通常来说,我国国有企业都有着规模大、员工数量多的特点,因而,要如何凝聚人心,将所有人的力气往一处使,是我国国有企业发展过程中所要解决的首要问题之一,而构建优秀的企业文化便能使上述问题迎刃而解。具体而言,我国国有企业的文化构建就是要以党的先进思想武装企业员工,以“以人为本”的思想为企业文化的核心,充分尊重和关爱员工。
（5）培养国有企业中的“企业家”。传统观念认为,我国的国有企业不需要“企业家”,只有民营企业才需要“企业家”,究其原因主要是因为国有企业是直接隶属于国家领导的,直接听从于国家命令。
但是,随着我国步入社会主义市场经济时代,这种观念显然已经跟不上时代潮流了。根据马克思主义的观点,人才是最重要的生产要素。我国部分经济学者也指出,企业专业的管理人才队伍的管理水平将会直接决定和影响一个企业的发展水平。早在中共第十五届四中全会上,我国政府就颁布了《 中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》（以下简称决定）,该《决定》中也指出,为保障我国国有企业在激烈的市场竞争过程中的一席之地,我国国有企业必须要顺应时代的潮流,必须要培养一大批优秀的企业家,以保障我国国有企业在激烈的市场竞争之中立于不败之地。显然我国政府早在多年前就已经认识到专业人才对企业发展的重要意义。具体而言,国有企业的“企业家”必须要学习金融、法律、市场营销等专业知识,接受定期培训,保持终身学习的习惯,及时更新专业知识,以领导我国国有企业走向繁荣。
综上所述,我国国有企业改革之路还有一段很长的路要走,如何顺应时代的潮流,跟上我国社会主义市场经济的发展步伐,是当下我国国有企业改革首先要解决的重大问题之一。笔者在借鉴了几个西方发达国家的现代经济管理方法的基础之上提出了自己的拙见,分析了如何将这些先进的管理方法运用到我国国有企业改革。笔者相信,国有企业的改革势在必行,也终将取得伟大胜利
⑥ 如何成为一名优秀的技术型主管
有一个具代表性的说法：领导和管理就是两个要素，一是以身作则，带领；二是身体力行，疏导。把这两件事做好了，就是一位真正优秀的、称职的部门主管；没有做好，就是自认为魄力非凡、睿智无穷，但本质上还不是好主管，反而只是会做表面文章，是冒牌和伪装的纸老虎。 东方的权力学、关系学和厚黑学在部分国人身上早已根深蒂固，他们将权、术、谋运用在管理上，避重就轻，管理演绎成了管人，单从“管”字上看，主管成为“竹鞭”和“官”的集合。中国“领导学”里有“三元论”，这是国内的一些专家们研究“领导科学”提出的共识：领导，第一要有权力；第二出了问题要负责；第三要给部下服务。“权力”、“责任”、“服务”构成了“领导和管理”的核心内容，但笔者认为这三者的中心和位置不是很对，作为部门主管不应该把权力放在第一位，不是盛气凌人、刚愎自用和一味地发号司令。相反，服务应该是首位的、根本性的、内在的、本质的，企业中层应该注意与人沟通，对上级部门要请示，平级部门常协商，下级部门多鼓励，让同事满意，让下属满意，同时也让自己的上级领导满意，做到和谐互助，共同进步。为此，一名优秀的部门主管，服务应该置于第一位。 西方学者有“四元论”之说，认为当好领导和做好管理要具备四个条件：一是个人能力；二是精英团队，要有好的下属；三是具备一定条件，比如机遇、工作环境、设备设施等；四是要有明确的目标和任务。西方管理注重人本管理和团队激励，这四个方面，少一个也不行，标准化和服务在管理运用中成为了自觉意识。笔者认为，这样的领导和管理很实在，没有在“权力”圈子里自我囹圄，是工作务实的体现，重能轻权，同时也将有利于部门管理的外部条件突出出来，把有好的下属放在重要位置。 综上所述，一名优秀的中层主管应具备六方面的素质和条件：一是服务观念，二是责任意识，三是综合能力，四是好的下属，五是必要的条件，六是明确的任务和目标。值得说明的是，企业管理的最大弱点是制度执行不到位，通俗说就是不严格管理。一些主管把服务变相为袒护，平常不严格管理，不以身作则，碰到问题和不足，大事化小，小事化了，搪塞了事，于是好主意没有做成好事情，好的制度在这些主管那里变成一纸空文。 笔者认为，管理问题不是管人问题，而是做人问题，也是学习问题。认识到学习和做人的重要性，这就把部门管理的本质和精髓拿住了。有什么样人生观念的人就会注定这个人一生的事业定位，什么样的人会做出什么样的事，素质不提高，修养不提高，服务意识不强，责任意识不强的部门主管，迟早会乏于管理而出问题，随时会欲望膨胀而崩溃，这样的例子比比皆是。作为企业高层和部门主管，要经常扪心自问，需不断学习提高！ 企业管理是一个老生常谈的课题。笔者认为，做一个优秀的部门主管，用一句话来说就是“做人做事，做好事，做好人”。当然，前面也提到了能力，即真才实学，部门主管有真才实学很重要，只有有了真才实学，才会赢得下属更多的钦佩，自己也就不会成为两种人，一种是小人，另外一种是善拍之人、善评论是非之人
⑦ 怎样加强专业技术人员的管理
加强任期管理的重要性对专业技术人员的管理,有六个主要环节:推荐、考试、评审、聘任、考核、晋升。
六个环节职能各别,相互依存,联系紧密。推荐、考试、评审三个环节属于专业技术人员任职资格管理的范畴。资格管理是任职管理的前提条件;任期管理是整个职改管理的落脚点。两个阶段的管理工作都很重要,都应不断加强,切实搞好。
一、加强专业技术人员继续教育工作的指导思想和目标任务
1、指导思想。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，大力实施科教兴国战略和人才强国战略，深入贯彻落实党中央、国务院建设学习型社会、大规模培训干部、大幅度提高干部素质的要求，紧紧围绕《规划纲要》和经济社会发展的需求，以能力建设为核心，以高层次创新型专业技术人才为重点，有计划、分领域、分类别、分层次开展大规模的继续教育活动，不断提高专业技术人才队伍的创新能力和整体素质。大力提升继续教育地位，加强继续教育基础，完善继续教育制度，提高继续教育质量，不断增强继续教育的针对性、实效性和吸引力，推动继续教育事业又好又快发展。
2、目标任务。在各级党委、政府领导下，建设工作体系，形成运行机制，实现全员培训。进一步建立政府人事部门主管、业务部门实行行业管理、用人单位和施教机构为实施主体的专业技术人员继续教育工作体系；逐步形成以需求为导向，政府主导与单位自主相结合，个人履行义务与自觉自愿学习相结合，各方面积极性充分发挥的继续教育运行机制；不断加大工作力度和经费投入，逐步实现专业技术人员全员继续教育，使他们得到与科技进步、岗位要求和个人发展相适应的培养与训练，知识结构及时更新，创新能力全面提高，为实施《规划纲要》、增强我国的自主创新能力提供有力支撑。
二、以培养高层次创新型专业技术人才为重点，开展大规模的继续教育活动
3、加快实施专业技术人才知识更新工程。专业技术人才知识更新工程是列入我国国民经济和社会发展第十一个五年规划的一项重大人才培养工程。工程涉及的现代农业、现代制造、信息技术、能源技术和现代管理五大领域，与《规划纲要》明确的重点领域密切相关。各级人事部门和各领域牵头主管部门、协会要从落实“十一五”规划和《规划纲要》的高度，按照工程的总体部署，加强统筹协调，完善政策措施，狠抓项目落实，加快实施进度，确保完成培训300万名中高级专业技术人才的任务。
4、大力开展高层次创新型人才的继续教育。紧紧围绕《规划纲要》确定的重点领域及其优先主题、重大专项、前沿技术和基础研究等方面的主要任务，有针对性地开展专项继续教育，着力培养造就一批高层次创新型专业技术人才。科研、工程项目承接单位要结合实施中的重大理论、技术、工艺和管理等方面的课题，推出一批创新攻关与培养训练相结合的科目，实现项目、资金与人才培养紧密结合。配合实施“新世纪百千万人才工程”
等人才培养工程开展继续教育，“十一五”期间对工程国家级人选轮训一遍，着力培养他们的创新能力和科学精神，并通过他们的影响、辐射和带动作用，形成优秀创新团队。
5、加强专业技术人员继续教育的统筹规划和分类指导。各级人事部门要会同教育、科技等行业主管部门根据各地区、各行业领域实际，制定继续教育规划。要在调查研究的基础上，做好需求预测，确定重点领域，明确目标任务。认真分解落实各项任务，加强监督检查，解决好实施中存在的问题。
人事部门在政策上要积极支持各专业领域的继续教育，根据教育、科技、文化、卫生、农业等主要专业领域科技发展和人才队伍建设的实际，研究制定具体政策措施，分类推进继续教育工作。围绕构建社会主义和谐社会，加强社会工作人才继续教育，加快社会工作人才队伍建设，提高职业素质和专业水平。配合有关部门实施国防科技创新人才工程，加大对国防科技人才培训力度。加强哲学社会科学领域继续教育工作，遵循哲学社会科学人才的成长规律，重点培养一支德才素质好、发展潜力大的中青年专家队伍。
各级人事、教育、科技部门要适应建设学习型社会和构建终身教育体系的需要，加强统筹规划和整合资源，充分发挥高等院校、科研院所在学科综合、科研项目和人才汇聚等方面的优势，积极利用现代信息手段，大力发展现代远程教育，形成开放式的继续教育网络，为专业技术人员知识更新、提高素质和能力提供高质量的继续教育服务。
6、组织实施专业科目和公需科目培训。专业科目培训是继续教育的主要内容，主要由各行业主管部门组织，施教机构和用人单位具体实施。专业科目培训要立足科技前沿，体现专业发展趋势，注重理论与实践相结合。通过专业科目培训学习，使广大专业技术人员掌握本专业的最新科技理论和方法，了解发展动态，及时更新专业知识，全面提高业务素质。各级人事、教育、科技部门要积极配合各专业领域主管部门，充分发挥高等院校、科研院所和有关培训机构的优势，制订、完善专业课程体系和教材体系，汇聚优势培训资源，建设一批高水平的培训项目，提供优质的继续教育服务。
公需科目学习是专业技术人才拓展知识、开阔眼界、启发创新思维的重要途径。公需科目培训由人事部门会同有关行业主管部门统一组织开展。人事部会同有关部门每年开展一到两门公需科目的培训，各级人事部门和行业主管部门也可开展一些具有特色的公需科目培训，供广大专业技术人员选修。公需科目的学习一般不超过国家规定继续教育总学时的三分之一。
7、加强企业继续教育。企业是技术创新的主体。结合产业结构调整和企业技术改造、科技创新及新技术、新设备的引进，以提高企业专业技术人员自主创新能力为重点，广泛开展企业继续教育活动。政府人事部门要针对一些企业特别是中小企业继续教育动力不足、资源匮乏、信息不畅等问题，加强指导扶持，积极提供政策、项目和信息等服务。充分发挥企业技术研发中心、博士后科研工作站等机构在企业继续教育方面的作用，使其成为培养企业高层次人才的基地。要按照国家有关企业技术开发费税前扣除管理规定，落实企业专业技术人员继续教育经费。
8、加强非公有制经济组织继续教育。政府人事部门要加强对非公有制经济组织继续教育工作的指导、服务和监督。在制定规划时，要通盘考虑非公有制经济组织对人才的需求和培养。建立适应非公有制经济组织自身特点的继续教育模式，帮助他们培养急需人才，促进继续教育工作协调发展。政府实施的继续教育项目和掌握的继续教育公共资源，要面向社会各类经济组织、所有专业技术人员平等开放。
三、加强法制建设，推进专业技术人员继续教育工作的制度化和法制化
9、积极推动法制化进程。加快研究制定《全国专业技术人员继续教育条例》，继续推动地方和行业部门继续教育法规制度建设，使我国的继续教育工作逐步纳入制度化、法制化轨道。
10、建立完善相关管理制度。完善继续教育登记制度，各级人事部门要会同行业主管部门通过证书、学习档案、网络管理等方式，连续记载专业技术人员接受继续教育的基本情况，规范登记内容和要求。专业技术人员每人每年脱产或集中参加继续教育的时间累计应不少于12天或72学时。有条件的地方、部门和单位可以实行学分制，实行网络化和量化管理。实行继续教育评估制度，对企事业单位继续教育总体工作、责任目标、活动过程内容、个人学习效果等实施评估。加强统计工作，把继续教育纳入人才工作整体统计体系之中，对继续教育人数、时间、内容、经费等进行统计。
建立继续教育考核和激励机制，把专业技术人员参加继续教育情况作为对其考核评价和岗位聘用的重要依据。对依法实行职业准入制度的专业领域，专业技术人员取得职业资格证书后，应依法参加继续教育。对其他各类专业技术人员也要把其参加继续教育作为持续提高职业能力的基本途径，在聘任专业技术职务或申报评定上一级资格时，作为重要条件。
11、完善专业技术人员高级研修制度。总结近年来举办高级研修班等示范性继续教育活动的经验，完善专业技术人员高级研修制度。人事部会同相关部门围绕我国科技进步和经济社会发展中的重大专业技术课题，每年举办30至50期示范性高级研修班，培训2000至3000名各专业技术领域的高层次专业技术人才。各级人事部门也要会同有关部门结合本地区、本部门、本单位重大发展战略、工程项目和重点问题，举办一批高级研修班。
四、创新培训形式，完善服务措施，加强专业技术人员继续教育服务体系建设
12、不断拓展继续教育的新形式。继续教育要因地制宜、按需施教，重在学以致用，取得实效。根据不同项目、不同层次专业技术人才的特点，精心设计培训方案，综合运用集中培训、研讨、进修、自修、案例教学、技术考察、咨询服务、对口培训、特殊培养等多种培训形式，为专业技术人员提供量身合体的继续教育服务。对重要、特殊和关键岗位上的人才可以采取个性化方式进行培养。大力推广网络继续教育，开发网络课程，实行网络化管理，不断提高继续教育的信息化、现代化水平。
各级人事部门和行业主管部门要大力加强公共服务，发挥市场机制作用，完善继续教育服务体系。举办各种继续教育交流服务活动，发布质量高、信誉好、公益性强的培训科目、项目和教材，引导各类继续教育主体在互惠互利的基础上，开展社会化的继续教育，实现资源的优化配置。鼓励政府资助的培训项目、企事业单位自主开展的培训项目通过招投标的方式确定施教机构。鼓励民营、外资施教机构，依照我国法律和有关规定，开展继续教育活动。各级人事部门要会同行业主管部门规范培训、发证行为，加强对继续教育市场的监管。
13、加强继续教育基础建设。按照兼职为主、兼专结合的原则，加快培养建设一支政治优良、业务精通、经验丰富的继续教育师资队伍。加强专业技术人员继续教育的研究。加快继续教育施教机构专职教师知识更新，落实专职教师每年参加教育培训的时间不少于1个月的政策规定。依托高等院校、科研院所和高新技术企业，聘任政治素质高、专业功底扎实、实践经验丰富的人员作为兼职教师。建立继续教育师资库，实行动态管理，实现师资资源共享。以继续教育政策法规、专业基础理论、培训管理实务、人文素养等知识与技能为主要内容，广泛开展培训者培训活动，建设一支高素质的继续教育管理人员队伍。组织编写一批高质量的继续教育专业科目和公需科目教材，并不断更新完善。有条件的地区和部门可以通过市场机制筛选一批优秀教材，实现教材资源的社会共享。
14、加强继续教育施教机构建设。实施继续教育要调动各方面的积极性，充分利用现有的办学条件。高等院校、科研院所、大中型企业的培训机构及其他各类教育培训机构是继续教育的主要基地，各类学术团体、专业协会、学会和社会力量办学单位是开展继续教育的重要力量。要创造条件，鼓励和支持高等院校充分发挥自身优势，把继续教育作为学校教育工作的重要内容，积极为社会提供继续教育服务。鼓励企业、高等院校、科研机构及学术团体以提高继续教育的效益和质量为目的，实行多种形式的联合办学，提倡有计划、有组织的委托办学，建立生产、科研、教学相结合的协作关系。研究制定专业技术人员继续教育施教机构评估标准与管理办法，逐步建立行业标准和规范。加强监督检查，重点扶持一批培训质量高、社会效益好、市场前景广、信誉度高的施教机构，支持他们做大做强。依托高等院校、科研院所和高新技术企业，建设一批国家和省两级示范性专业技术人员继续教育基地，带动施教机构整体质量提升。建立继续教育施教机构信用管理数据库，对参与实施继续教育的机构和人员建立信用档案，并作为政府有关培训项目支持的依据，定期向社会公开，营造良好的继续教育市场秩序。
15、积极发挥行业协会和相关中介机构的作用。充分发挥各级继续教育协会在培训服务、理论研究、参谋咨询、学术交流、国际合作和行业自律等方面的重要作用，推动继续教育事业的发展。鼓励和支持继续教育协会和相关行业协会在章程规定的范围内，发挥与广大专业技术人员联系广泛、专业性强的特点，开展形式多样的继续教育活动。
16、积极开展继续教育国际培训与交流活动。积极开展国际交流与合作，参与国际继续教育活动，联系沟通国（境）外继续教育机构、团体、协会，及时了解国际继续教育发展动态。采取送出去与请进来相结合的方法，有目的、有计划地开展国际培训，切实增强培训的针对性和实效性。优先安排重点、关键岗位和具有较大发展潜力的专业技术人员参加学习。积极引进和推介国外先进优质的继续教育资源，推进我国继续教育事业的国际化进程。
五、加强西部、东北地区等老工业基地和中部地区专业技术人员继续教育工作
17、加大倾斜支持力度。统筹不同区域之间继续教育工作的协调发展，在政策及重点项目等方面，给予西部、东北和中部地区必要的指导、帮助和支持。必要时设立继续教育工作专项，支持这些地区的重点人才需求和重大工程建设。在专业技术人才知识更新工程、举办高研班、组织专家咨询活动、基地建设等方面，在同等条件下向西部、东北和中部地区倾斜。
18、探索建立专业技术人员继续教育对口支援制度。人事部会同有关地区和部门每年组织10个左右对口支援培训项目，为西部、东北和中部地区培训500名左右高层次专业技术人才。鼓励东部沿海和经济发达地区省份面向西部、东北和中部地区开展对口培训项目。继续组织留学人员和高级专家
“西部行”、“东北行”、“中部行”，开展技术服务、人才培养等活动。在总结对口培训经验的基础上，探索建立专业技术人员继续教育对口支援制度。
19、做好西部地区少数民族科技骨干特殊培养工作。继续开展新疆少数民族科技骨干特培工作，“十一五”期间，国家为新疆培养2000名左右业务精、素质高、创新能力强的少数民族科技骨干。同时，在总结新疆特培工作经验的基础上，统筹西部其他地区少数民族特培工作，实现制度化，使特培工作成为加强西部地区少数民族高层次专业技术人才队伍建设的一项重要举措。组织实施好青海三江源人才工程，争取用3年的时间把三江源工程管理人才和中高层次专业技术人才轮训一遍。
六、加强组织领导，保障专业技术人员继续教育各项政策措施的贯彻落实
20、加强组织领导，形成工作合力。各级人事部门要切实履行好主管专业技术人员继续教育工作的职能，积极争取党委、政府的支持，把继续教育纳入人才工作总体布局，重点做好政策制定、规划指导、组织协调、公共服务、示范培训、监督检查和调查研究等工作。各级政府人事部门和业务主管部门要按照任务明确、人员到位、经费落实的要求，进一步健全专业技术人员继续教育工作机构，充实工作力量。各级继续教育协会要充分发挥作用，广泛联络和动员会员单位，配合继续教育中心工作，提供咨询和服务，开展形式多样的继续教育活动。企事业单位要根据继续教育任务需求配备相应人员，具体负责制定计划、组织实施、日常管理、评估考核等工作。各级各类工作机构之间要加强协调联系，以联席会议、专门沟通、联合办公等多种形式及时有效地开展工作。对在继续教育工作中成绩突出的单位和个人，要按照有关规定给予宣传和表彰。
21、不断加大对继续教育事业的投入。建立健全政府、单位、个人共同出资的多层次、多渠道的继续教育投入机制。加大对继续教育事业的投入，中央财政继续在部门预算中安排继续教育工作经费。一般企业按照职工工资总额的1?5%足额提取职工教育经费，从业人员技术素质要求高、培训任务重、经济效益较好的企业可按2?5%提取。事业单位可参照企业相关规定，不断加大对专业技术人员继续教育经费的投入。要在重大项目中拿出一定份额的项目经费用于培训人才，使项目建设与人才培养同步发展，相互促进。
⑧ 优秀管理者的10大技能
导语：优秀的管理者必须是上能洞悉宇宙之妙，下能吞吐天地之机，中能纵横捭阖，胸有良策、腹有良谋;做别人看不懂的事，决别人不敢决之策，承别人所不能承之煎。
优秀管理者必备的10大技能
一、过硬的专业能力
中基层管理者既是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过中基层管理者进行的，所以业务能力对管理人员来说占有举足轻重的份量。
1、具备相适应的专业、技能、理论知识。
2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。
3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。
二、优良的品德素质
1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。
2、具有宽阔的胸怀。
3、具有公正用权意识。
4、具有求真务实作风。
5、具有理智的感情。
优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。
三、相适应的文化素质
全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。
1、有一定的文化政治理论知识。
2、精通本职的专业知识。
3、有广博的相关学科知识。
四、有强烈的事业心和责任
事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
1、有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。
2、有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。
3、有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。
4、有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。
五、有对员工的正确态度和深厚感情
对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”。
1、尊重的心： 管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。
2、关心的心： 基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。
3、体恤的心： 既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。
4、赏识的心： 当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。
5、分享的心： 分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的`互动，相互学习，相互进步。
6、授权的心： 授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。
7、服务的心 ：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。
六、有良好的自身形象以身作则
树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。
1、对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。
2、遵纪守法，严于律己的形象。
3、身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。
4、公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。
5、顾全大局，维护团结形象，建立和谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。
七、有胜任本职的管理能力
管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：
1、运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。
2、发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。
3、严格管理与说服教育相结合的能力。必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。
4、做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”
八、团队建设能力
中层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。
好管理者如何建设一个团队呢?
1、充满激情：激情可以感染组织的每个人，而且激情可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有激情的管理者如何可以组建一个有激情的团队呢?
2、善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。
3、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。
九、领导力
中层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：
第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。
第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。
第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的;而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。
十、与上司相处的能力
授命于中层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。
第一、让上司知道你每天都有干什么。
这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。
第二、征询他的意见获得支持。
有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。
⑨ 如何从专业技术骨干向优秀管理者转型
一些企业常常会提拔一些专业技术骨干作为公司管理干部培养，管理能力往往成了他们头痛的事。如何提升管理能力，须从以下方面着手： 管理就是组织团队在一定的时间内完成自己想做的事，管理的对象是人，人不是机器，人是有感情的，人是有个性的，人是分层次的，所以管理者的工作就是选择人、经营人、规范人、发展人，从而完成既定的目标。 管理者的能力主要体现为规划能力、实施能力和评估能力。规划能力体现在自己对目标的理解水平，即能够从实际出发了解自己团队的特点和实力，了解市场的容量和竞争情况，按照积极进取、量力而行的原则，做出一个来自实际、高于实际的量化目标。规划制作的过程看似简单，其实是对规划者的知识、心态、经验的考验，这是目标能否顺利实现的前提条件。技术出身的管理者最容易犯的错误是精确求解，像做学问一样做目标，占有资料，小心求证，最后给出的目标，缺少预测和应变的因素。实施能力是管理者的真正能力和智慧的体现，是管理工作最重要的部分，即所谓的“搭班子、带队伍、定战略”中的前两项，也就是我们所讲的“凝聚智慧”的过程，这里有太多的智慧和工作要做，而且怎么做也不会过分，对于中小企业做“甩手掌柜”或“太上皇”类的管理者永远是个不可实现的梦。技术出身的管理者最容易犯的错误是陷入具体事物，丢掉或忽略了大目标，看见的树木失去了森林，容易把猴子搬到自己肩上，容易求全责备，追求过程的完美，追求面面俱到，胡子眉毛一把抓，辛辛苦苦地解决眼前的战术问题，却把战略问题抛之脑后。解决办法其实也很简单，就是授权和宽容，授权给合适的人，给予适时的帮助和提醒，允许他做不到优秀，在过程当中给以培训、交流和指导。要把自己和团队结合起来，自己代替不了团队，想象不能代替现实，不能指望理论上的上下同欲，不能指望一夜之间发生质变，容许团队有多样性，这也是团队以后的发展空间。“拿得起放不下”在技术管理中可以容许，但在业务管理中是坚决不能容忍的，否则遇到到问题容易急噪，容易把不好的心态传染给团队，造成团队成员人人紧张。技术管理管理容易犯的错误还有授权和监督的关系处理不好，放任自流，失去监督，授权成了弃权。技术管理最容易进入的误区是只会用威不会用权，只是凭借威信去安排任务，不会严厉、直截了当、苛求、甚至威逼部下，容易形成鞭打快牛和分配不公。管理能力的第三个要素是评估能力，包括绩效考核能力，容易犯的错误是取悦部下，心太软，想让所有人都满意，这不现实也很难作到，应该作到JUST ENOUGH，即70%的满意度即可。 管理者如何提高能力呢？最重要和最基本的是要有一个好的心态、开放的心态，要有不断完善自己、不断超越自己的心态，一个“活到老、学到老、改造到老”的心态，只要有这种心态，就可以沉下心来，从不懂到懂，从外行到内行。在具备了心态这个基本条件后，应该从4个方面提升自己的管理能力：激励的能力、控制情绪的能力、鼓吹的能力和倾听的能力。激励的能力就是调动员工的积极性和主观能动性，变“要我做”为“我要做”。要作到这点，就要摸清员工最敏感的那根筋，即除了对物质金钱的需求外，如何刺激他的成就感、参与感和归属感。每个人都有自己的弱点，管理者当然不能例外，只有尊重员工、相信员工，才能形成团队合力，才能弥补自己的缺陷。所以，激励能力是管理者能否成功的关键。控制情绪的能力就是管理者不要把不良情绪扩散到整个团队，这个听起来简单，但真正能很好的控制自己情绪的管理者并不多，特别是对于性情急躁和追求完美的管理者而言，控制情绪显得尤为困难，因为他总是拿自己去和部下比，自觉不自觉地拿自己大长处和部下的短处比较，拿团长的要求去衡量排长，所以总是感觉不如意、不顺心。身为管理者，他的情绪已经不是自己私人的问题了，千万不能带到团队中来。在情绪不好时，一般来说100个批评，99个都是错误的，所以此时不要批评部下，部下对你的批评真的很在乎，容易打击他的积极性和创造力，影响很难挽回。鼓吹的能力是让他人明白自己的观点，并鼓动他人认同这些观点。鼓吹他人的同时其实也是在给自己增强自信心，任何一名管理者都应该学会鼓吹自己的观点。提高鼓吹能力的唯一方法就是沟通，尽量多的找机会和尽量多的人沟通，沟通无极限。最后一个能力是倾听的能力，倾听不光是能力问题，更是修养问题和心态问题，伤害一个人最简单的办法就是打断他的话，这方面的教训很多很多，很多矛盾也都是由此引起的。无论自己有多忙，都没有理由不倾听部下的倾诉，在部下没有闭口前，千万不要开口。 管理是一门科学，更是一门艺术，每个人都可以说很多的管理方法，就像世界上没有相同的两片数叶一样，去拷贝别人的管理经验和方法，更没有包治百病的管理膏药。只有和实际的业务相结合的管理才可能是最好的管理，一切看结果，有效才是硬道理。