A. 如何做好一个中层管理
1、在工作场合一定要保持威严，不轻易与下属开玩笑，在非工作场合，要给予你的下属超规格尊重，尤其是你的主要骨干，要像兄弟一样对待他们，比如，出门见客户、应酬、喝酒、出差等等。笼络住主要骨干力量，在一般员工面前保持威严。
2、养成与下属定期交流的习惯，比如，每个月或每个季度，与主要骨干私下交流一次，比如，喝酒、唱歌、聊天，进行感情的长期投资，就像基金定投一样。因为你用钱解决不了的事情，有时候就要靠感情，别觉得感情不管用，你不可能事事都靠金钱激励，有时候也要靠义气和感情。
3、与一般下属交流时，一定要多鼓励下属，但不要透露自己真实想法，不要给下属管输抱怨情绪或是灌输负能量，哪怕你在上司那里受了委屈，也不要在一般员工面前抱怨，因为一般员工知道你的领导不欣赏你，他就会看不起你。
4、你力所能及范围内的利益分配一定要区分层次，用你的利益分配去引导下属的工作。因为天下熙熙攘攘皆为利来。没有人不看重利益，利益的分配要有章法，要善于做增量分配。人人都有一点增量，但骨干要多给一点，如果你扣了部分员工的利益，这部分人可能成为死对头，就是埋地雷。
5、任何工作分配都不可能是完全公平的，所以分配工作任务一定要在公开场合。即使有人不想 干，他也不敢在会上提出异议，因为这既会得罪你，也会得罪其他员工（他不干总得有人干）。另外，让员工彼此知道自己的工作任务，可以起到员工监督员工的效果，员工害怕其他员工打小报告。
6、手下有背景和关系很硬的下属，要加以利用，原则上不要得罪，因为他可能会利用他的关系来整你。平时对他要严肃，不要让其他员工看出你怕他，私下里要拉拢他，让他的关系为你所用，这才是本事。
7、涉及人事权的部门负责人或主要岗位人员，一定要用你的自己人。在单位里，一定要有自己小团队，不一定是工作能力强的人，但一定要是自己信得过人。这个小团队，表面上要松散，不要让别人说三道四，到了关键时刻他们要发挥作用，比如，推行重要改革，大规模选聘人员时，要保证你的意图准确实施，防止歪嘴和尚念歪你的好经。
B. 如何做好企业中层管理者
如何做好企业中层管理者
管理员工是一门学问，既有普遍适用的原则，也有不同的招术。管理学者们说：“人是企业唯一能动的要素。”所谓企业管理，说到底就是对人的管理。下面是我整理的如何做好企业中层管理者，欢迎大家分享。
如何做好企业中层管理者
1、找准自己的定位，界定好自己的职责。
管理者应该扮演的角色是什么？我们可以引经据典或者凭我们的直觉，说得天花乱坠，唾沫四溅。但管理者首先应该是榜样。管理者自身的行为,不仅影响着自身的工作效率,而且对下属起着潜移默化的作用,无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。我们总是抱怨属下是如何的顽劣，如何的缺乏创新意识……但是我们从来没有问过自己：员工为什么会这样？问题的根源出在那里？“强将手下无弱兵”，狮子带领的羊能够打败羊率领的狼，为什么？关键就在于，我们当领导的。不合格的管理人员，会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。一位老总说过这样一句话，我公司的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不可能有公司的今天。在管理学的论述中，也这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。”中层管理者人员，对下，代表公司，对上，代表员工，当公司出现沟通代沟、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我们应该扮演的角色——榜样。语言的苍白无力决定了身教总是胜于言传的。鉴于中层管理人员地位的特殊性，这就要求我们必须做到以身作则,率先垂范。
其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。我总认为，制度的建立应该是一个“从下到上，再从上到下”的过程，是一个“从群众中来再到群众中去”的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的制定者，实践者和检验者。中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和完善者。当一项制度推出后石沉大海了，中层管理人员对该制度的可行性不闻不问，不置可否，那么，他就应该是不称职的，属于在其位不谋其政，这样就会出现制度和操作两张皮的现象。上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员责无旁贷。
2、把握好管理的原则，补充足管理的营养
很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。这说明，企业经营者来说，最看重的是结果，结果比过程更重要。管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。但关注过程的前提是：关注结果。我们打井，首先想到的肯定是，这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳，似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。马不停蹄是好的，可如果你在狂奔的时候南辕北辙了，还是好的吗？所以，中层管理人员时时刻刻应当挂在心头的问题是：我的业绩呢？在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。企业需要的是“运筹帷幄决胜千里”的将军，不是“管家婆”。虽然，一个团队元帅只有一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思考，像士兵一样做事。实践是最严厉的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，肯定都是经历过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。但是，我们还是应该积极学习相关的理论知识的。大家都知道，“坐而论道不如起而行”；我们也清楚，“纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行”，更相信“大道无术”。但是，理论是来自于实践并用于指导实践的，是前人们实践经验的结晶。限于每个公司的实际情况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。我想，这就够了。
3、端正处事态度和辩证思维方式
古人云，人言而无信不知其可，没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督，一有机会，你管的事情就会出轨的。好的管理者，就是要组织离了你照样转！作为管理者，我们如何建立信任？答案在你我的心里，在我们熟知的基本的做人准则中。我们信任人，同时也应当要学会不让别人利用我们的信任。滥用了你对他的信任，惩罚他，让他知道，我不是你想象中的那么软弱。除此之外，我们没有更好的办法。在以前的文章中我曾说过，辩证的思维方式的重要，对一个中层管理人员来说也一样。如果在工作中分不清主次，把握不了重点，不善于从整体考虑问题，陷于琐事而不能自拔，那么，最后，累的是你，挨批的也还是你。人，精力是有限的，好钢当然要用到刀刃上。
4、选用合适的人培养好你的左膀右臂
组织运转不需要天才，企业管理不需要天才，一大群天才聚到一起，结果往往沮丧。管理其实就是通过一群平常的人做出点不平常的事情来。其关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。明白这一点后，中层管理人员在用人的时候，就不必吹毛求疵，畏首畏尾。小疵不能掩盖一个人的大醇，微瑕也不能藏匿一块玉的洁白。我们在任用基层管理人员的时候，关键是观其行，听其言有时候倒是次要了。一个人的才能、信仰和处事原则等，均可通过他的行动表现出来。在一个团队里，如果听不到一点异响，听不到一点反对意见，那是不正常的。水，在污泥塘里，不动不响，那是死的；在清江河里，汹涌奔腾，那是活的。有一点逆耳的话在耳边响着，警钟常鸣，不见得就是坏事。相反，如果自己现在的助手，从来就是百依百顺，踢一脚哼一声，你说太阳是方的，他就不敢说是圆的，这种选任就是不恰当的。问题出在自己身上，因为员工是没有办法选择领导的，而领导却可以。选用合适的人，培养好你的左膀右臂，让自己如虎添翼。
关于企业中层管理者的角色定位
随着企业的发展，企业规模处在不断扩张变化之中，组织结构也愈加呈现扁平化趋势。在这一大背景下，中层管理者是联结决策层和基层的纽带，在倍受重视的同时，也面临着诸多困惑。
中层管理者在企业主要承担三种角色：对下属而言，是管理者；对上级而言，是被管理者；对同级而言，是竞争与合作者。这三种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责，又要对下发挥带动作用，还要与同级相互配合，是承上启下、兼顾相关部门的关键位置。也就是说，中层管理者是企业的中坚力量。
企业对中层管理者的角色期望
1.明确企业发展目标
中层管理者是企业任命的，企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献，他们需要分析自己所在企业的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行动，能够达到企业要求，并从中找到企业对自己的角色期望。正因为中层管理者的目标必须反映企业目标，而不只是反映个人需求，因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标，积极负责地参与有关目标的讨论，才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。
2.明确个人在企业中的作用
中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已成为关系到企业成败的关键问题。
中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。
3.中层管理者是高层与基层之间的桥梁
中层管理者在企业中，一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用；另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。
中层管理者角色偏差的调整策略
上下级之间的关系一旦被确定，人们就会按照各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级，依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作，作为下级，则围绕上级去实现目标。任何违反上述原则的行为，都可称为出现了角色偏差。中层管理者的角色偏差主要体现在两个方面：一是处理与上级的关系时，出现越位；二是执行中层管理者自身角色过程中，出现缺位。这都属于中层管理者的角色偏差，对企业的业务正常运转有负面影响，需要及时发现并给予调整。
1.中层管理者角色越位的调整策略
有些中层管理者能力超众，成绩显着，但容易把个人感情带入日常工作，对上级交办的工作越权代办，在处理与上级关系过程中，常会发生越位的错误；处于不同层级的管理者决策权力差别很大，应由高层领导作出的决策，中层却超越权限，擅自作主，就造成决策越位。本应由高层领导表态、答复的问题，中层却抢先表态，超越身份，任意表态，造成表态越位。
中层管理者在上级面前是下属，是被管理者，是服从和执行命令者，上级和中层管理者之间是委托代理关系，中层管理者只能代表上级管理自己的部门，而不是依据自己的个人意志去管理企业和部门事务。中层管理者必须进行清晰的角色定位，在自己的职责范围内实现管理的专业化，不能插手上级事务，要严格按照授权限定去掌握和处理工作，做到不越位。
2.中层管理者角色缺位的调整策略
中层管理者首先要清楚自己的责权利范围和具体内容，明确自己的工作职责和任务，明白企业和上级领导对所在位置的角色期望，要认清自己，在激烈的`竞争环境中把握自己，必须对企业负责，对上级负责，对下属负责，对自己负责，对组织和社会负责，做到不缺位。既然中层管理者是上级的“替身”，授权处理份内的事务，就要履行好自己的职责。只要在这个位置上，就要严格执行上级的命令。做为部门的领导者，必须对部门工作负责，不能懈怠，要认真执行，努力完成，发挥指导作用，必要时亲自动手，找出方法，使杂乱无章的事情步入正轨，关注组织和部门的变革和创新，把部门的力量汇入组织中，推动组织向前发展，力求工作做到位。
中层管理者的角色定位策略
中层管理者处在高层管理者和一般员工之间，是企业层级的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通责任。他们的工作既承上启下，又独挡一面，他们在企业中的角色定位具体来说体现在以下几个方面。
1.作为被管理者的角色定位
服从上级是对中层管理者最基本的要求，是层级制度的显着特征。对上级而言，中层管理者是被管理者的角色，是下级，是配角，要支持、服从、执行上级的决策，尊重领导、维护领导的威信，积极完成上级下达的各项任务，以部门工作的良好成绩为上级领导创造有利条件，推动整体工作顺利进行。
中层管理者既是部门的领导，也是上级得力的助手和支持者。这双重角色要求中层管理者必须全面了解上级的想法，才能在思想和行动上与上级保持一致，才能有针对性地开展工作。
2.作为管理者的角色定位
对于中层管理者而言，真正意义上的成功是自己所管理团队的成功。中层管理者通常负责独立的部门，分管一部分事务和人员，代表企业或高层管理人员管理这部分业务和员工。首要任务是管理好下属，同时安排好职权范围内的工作，维护日常工作的正常运转。既然代表企业或高层管理人员，在下属面前就承担了组织的角色，行使组织的部分权力，承担组织义务。中层管理者要想带领下属达成工作目标，就必须在以下几个方面有所关注：
第一，管理制度。中层管理者对下级负责，对工作主动承担责任，不揽功不推过，公私分明、赏罚严明、恩威并重，要制定并不断完善制度，使下属接受中层管理者的领导和控制。
第二，管理授权。中层管理者的下级是一般工作人员，属于操作层，负责具体事务。中层一旦选中员工去实施某项工作，就应给予完全的信任和放权，在分派工作之前提前明确这些工作的基本情况、特殊要求和复杂程度，向员工说明工作的性质和目的。中层是站在比下属员工更高的位置上考虑问题，对部门决策、工作内容比下属有更全面和准确的认识，当发现下属在工作中有理解不到、考虑不周的地方，中层应及时给于指导，帮助他们认识问题，分析症结所在，启发他们提高认识，改进工作。
3.作为竞争者和合作者的角色定位
企业由多部门构成，其工作总量由各个部门的工作分量组成，任何一个部门都是企业不可缺少的部分，合作产生共赢。但从本位主义角度来讲，每个部门的管理者都会从自己部门的角度出发，考虑问题，以期最高质量地完成本部门工作，最低限度的发生错误。同级之间这种思想观念上的特点就决定了矛盾存在的必然性与合理性。同时由于中层管理者处在企业的同一层次中，不可避免地存在着互相之间的职务晋升竞争。
在同级的关系上，应注意沟通，善于协调。同级之间要经常进行交流，就工作问题开诚布公地交换意见，开展批评与自我批评，互帮互学，共同促进。中层管理者之间要正确对待竞争。竞争是客观的存在，它是社会生产力发展和人类进步的一个重要动力，中层管理者要敢于在竞争中锻炼和提高自己，在竞争中卓有成效地开展工作。
;C. 如何当好中层管理者
导语：中层管理者在企业里起着承上启下的作用，是企业管理的中坚力量，是企业员工的直接管理者，在企业里既是领导又是下属的角色。中层干部都有一定的专业技能，都具备责任心和主人翁精神。
如何当好中层管理者
一、中层管理人员在企业中的作用
1.中层管理者是企业战略的执行者
企业要谋求可持续发展，必须不断提升其核心竞争力。一个成功的公司，战略发展目标、企业文化建设等都是不可缺少的。要想达到预期的效果，必须依赖于良好的执行能力。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。中层管理者作为企业战略的执行者，要去推动、去落实、去指导实践企业高层做出的决策，要有效发挥中层管理者的这一作用，关系到企业的成败。
2.中层管理者是企业战术决策的制定者
随着经营规模的扩大，生产技术的迅猛发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。要实施战略决策，就要分解和下放决策权，因此，就会带来大量的.战略分解决策、战术运用决策、应对危机和突发事件决策，对企业中的中层管理者来说，不仅要严格执行和组织实施企业高层的决策方案，还要基于企业和部门的全局，通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，从而实现企业的目标。
3.中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁
中层管理者上有高层管理者，下有基层管理者，在企业中处于上与下的结合点上。一方面既要严格的执行高层决策，又要适时调整、完善、推动方案实施;既要履行上传下达的职能，又要做好政策宣传、计划落实、组织协调、激励员工，在既定的工作流程基础上保证执行到位。另一方面，要收集、筛选、整理实施过程中发现的问题，及时向高层管理者进行反馈，为高层决策提供可靠的参考信息。
可见，中层在企业中作用相当大，但事实上企业的中层管理者并未必全部起到这个作用，那么现实中的中层存在哪几种类型呢?
二、现实中中层管理人员存在的类型
现实中，有的中层管理者不能准确进行角色定位，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，有的中层工作缺乏规划，也有的中层严重缺乏执行力等，归纳起来，中层管理者存在着以下四种类型：
1.权力型：这一类中层只知道玩权力，整天耀武扬威，心思不放在工作上。
2.任务型：这一类中层只知道按照分配的任务埋头干活，工作没有开拓意识、没有创新精神，没有激情，当然也就没有大的发展。
3.感情型：这一类中层只知道拉个人关系网，任人唯亲，这种思想是很危险的，应该引起重视。
4.组织发展型：这类中层是企业需要培养的类型，工作有责任心、有能力、有魄力，具有很好的发展前途。
当然，组织发展型的中层是企业最需要的，那么如何成为一名组织发展型的中层，他需要具备什么素质呢?
三、中层管理人员应具备的素质
1.态度要端正、积极
要树立正确的价值观，要有强烈的责任意识，同时要克服得过且过的心态，在工作中要投入较可能多的精力，实实在在的履行自己的职责，努力进取，积极行动。
2.要提升执行力
首先要通过加强学习和实践锻炼来提高自身素质;其次在工作实践中要做到“严、实、快、新”，即严于律已，工作要脚踏实地，不断提高工作效率、创新工作方法。
3.要关注细节
首先要培养注重细节的好习惯，从一点一滴的小事情做起;其次要提高善抓细节的能力;再次要培养自控能力，对自己一定要苛刻，只有这样才能把自己潜在的智慧和力量更有效地发挥出来，才能少走弯路，少出纰漏，在通往成功的道路上稳操胜券。
4.要提升影响力
如果说传统意义上的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。要提升影响力，首先要在所处的专业领域内有扎实的理论基础和丰富的实践经验;其次要有独特的思维模式，遇到“疑难杂症”时能够做出准确判断;再次还需有某种闪光的个人品质。具备以上三种能力后在日常生活工作中要做到以身作则，通过自己的行动得到他人的认可，从而引导和影响别人来完成组织目标。
5.带领团队的能力
要善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围。首先要识人、尊重人且善于激励。要去了解自己的下属，懂得善于培养下属，充分表达对下属的赞美、鼓励下属参与管理，充分调动员工的积极性，比如高薪激励。其次要善于沟通，一视同仁。工作中出现了问题时，要善于与下属沟通，不能在自己与下属之间增添障碍，要经常和下属谈心，帮助他们解决一些工作中的实际问题。在和下属相处之时，要做到一视同仁，不能让下属有心理落差，感觉偏心。再次要信任下属，不要轻易怀疑他们的能力，不能因为员工的一时失败而全部否定他，要鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
综上所述，中层管理人员只有具备以上素质才能做到自我管理、管理事情、管理员工，切实发挥中流砥柱的作用，达到个人与企业共赢。
D. 如何才能做好一个中层管理
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中层管理干部是企业的中坚力量，贯彻高层决策，指挥基层操作，在企业运作过程中起着承上启下的作用。
企业能够持续发展，最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中层管理者。
作为一个优秀的企业中层，既要胸怀大局观念，又要熟悉业务流程；既要具备领导能力，又要强化执行能力
那么，如何做好一个企业中层管理呢？
一：要高人一筹，不要高人一等。在工作中，中层经理承担着承上启下的角色，能力素质要求高，必须比员工领先一步。然而，经理与员工虽然地位不同，但人格是平等的。经理不能因职位高，权势大，就居高临下，高人一等。
二：要抓大放小，不要面面俱到。经理必须总揽全局，才能保证各项工作顺利开展。工作中要善于抓住事物的主要矛盾，提纲挈领、抓大放小，切莫事无巨细、面面俱到。如果眉毛胡子一把抓，容易顾此失彼，捡了芝麻丢了西瓜。
三：要做出样子，不要喊出号子。孔子曰：“其身正，不令而行，而身不正，虽令不行”。表率的作用是一种无形的力量，经理做出样子，模范带头，就等于无声的命令，权威就自然地树立起来。
四：要推功揽过，不要争功委过。
争功委过是是树立领导权威的大忌。功劳属于自己，失误归于别人，就会让员工心寒齿冷，严重挫伤员工积极性。高明的领导应该是：有了功劳把下属推上去，出了问题要自己担起来。公正无私，权威自立。
五：要知人善任，不要求全责备
作为一个部门经理，应了解部门内每一位干部职工的长处，用其所长，避其所短，让每个人各得其位，发挥所长。如果用苛刻的标准去衡量人才、评价工作，就会求全责备、吹毛求疵，势必影响团队士气。
我没文化咋啦，我最大的长处就是会用人
六：要与人为善，不要与人为敌
领导要树立自己的权威，必须坚持与人为善。所谓与人为善，就是要与大家交朋友，要以善良关怀的心态对待每一个人和每一件事。协调矛盾，要公道正派，合情合理。不搞厚此薄彼。不干挟私报复。
七：要格局高大，不要心胸狭窄
火车跑得快，全靠车头带。一个部门工作有没有成效，部门经理的胸襟格局非常重要。胸襟宽广、格局高大，自然受到员工的支持和爱戴。如果心胸狭窄，不能容人，就会造成团队离心离德、一盘散沙。
八：要勇于创新，不要因循守旧
作为一个中层经理，要富有想象力，思路开阔，思维活跃，善于提出大胆而新颖的推测和设想，提出新方案。敢于和善于创新，工作要有新点子、新路子，持续改进，永不满足，不断用新的更高的目标去鼓舞员工。
九：要虚怀若谷，不要虚头巴脑
谦虚很重要。管好一个部门，必须充分发挥团队的力量。自以为是、唯我独尊只能成为孤家寡人。所以，工作中要谦虚谨慎、从谏如流，挖掘群众的智慧，激发群众的力量。这样，部门工作才能蒸蒸日上。
十、要努力补台，不要相互拆台
企业运营过程中，部门之间难免会有交叉冲突，一个优秀的中层管理绝不会各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜，而是具有大局观念，考虑公司整体利益，主动协调配合，积极补台堵漏。那种本位主义、互相倾轧、拆台挖坑，难登大雅之堂，注定不会长久。
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E. 如何做好企业中层干部 做好企业中层干部方法
1、中层管理者不仅要有学历，还要有一定的阅历。不仅要有能力，还要有定力，不可以迷失自己，不可膨胀。
2、中层管理者要有干劲，还要有韧劲。光会干活是不行的，在工作遇到困难的时候，要想办法进行解决。
3、中层管理者不仅要干事情，还要讲人情，中国是一个人情社会，只谈事情不讲人情是做不好的。
4、中层管理者不仅要会干事情，还要会说话，要懂得如何进行汇报，把事情做好，说好。
5、中层管理者不仅要能做事情，还要能担当，不仅要能吃苦，还要能吃亏，对一些利益事情不可以斤斤计较。
6、中层管理者不仅不拆台，还要能够补台。聪明的管理者，从不给别人挖坑，而是以公司大局为重，积极配合同事，补台补位。
F. 如何做好生产车间管理
如何做好生产车间管理
车间的生产管理工作的执行的好坏对企业的发展有着重要的影响，车间主管的职责是不容小觑啊!那么主管如何做好生产车间管理，下面的方法提供给大家参考!
第一点，讲一下安全
怎样去抓好安全，安全事故是怎样造成的，安全事故会造成怎样的危害，作为车间主任必须知道这一点。对于一个公司来说，尤其是我们生产管理的公司，一旦出了工伤事故，小到赔点钱，伤害了家庭，大到可能会导致这个企业倒闭。如果说安全事故造成了大的人员伤亡，势必会停产整顿。
如果整顿一两个月，我们的员工可能会全部走完，等整顿完了再复工，人都不见了，对公司造成的危害是可想而知的。对自身来说，我们在座的各位几乎都要养家糊口，如果因为安全事故断了一条腿，可能就伤害了一个家庭，这关系到就不是一个人、两个人的问题，可能会关系到八个、十个人的问题。所以我们车间主任一定要有这个意识，如果我们都没有这个意识，怎样去抓好安全生产呢?
我以前讲过一句话“抓安全就是抓良心，安全就是一份责任”，就算公司不需要你负责任，最起码要对家庭、个人负责。在这里给大家举个例子，G车间有两个员工在工作中配合不好，相互违章，结果造成一个员工手部位的骨头断裂，结果导致今后不能从事负荷很重的工作，而他的老婆来公司哭哭啼啼，我们告诉她，你老公在这方面也要负责任的，他的老婆反问道：“我的老公缺乏安全意识，你们为什么不去教育他呢，为什么抓到他违章不对他进行处罚，现在造成这样的结果，我的家庭也完了。”所以这个例子给了我们车间主任一个警醒，一定要有安全生产的意识。
造成安全事故的因素包括人、物、管理欠缺和观念差四个方面。首先我们来讲讲这个人，人的行为是导致事故的主要原因。人的这种行为是如何产生的呢?
主要是人的思维导致的`，缺乏安全意识，另一方面是缺乏相应的操作技能。所以我们要做的首先是对员工进行培训，从思想意识上培训他们，让他们认识到安全的重要性以及安全事故给个人、家庭和公司造成的危害。如果员工不懂安全知识，他们就不会在这方面去提高自己。
二是要让员工懂得公司的规章制度，了解安全操作规程，这是对他们的基本要求，具有强制性，必须要求他们遵守，并在现场对员工进行监督和指导。如果只是停留在表面，开个会跟他们讲一下，而不去现场进行管理，看到员工违章不指出来，也不对其进行惩罚和教育，这样很容易导致事故的频繁发生。所以对于安全操作规程和安全制度一定要严格执行，贯彻下去。
三是现场培训，在生产现场发现问题，再去帮助员工解决问题，并不是一定要通过罚款的方式来解决问题，可以通过示范，告诉他们如何去做才是正确的。例如，发现某个员工的一个小小的违章动作，这时我们应该做一个规范的动作给他看，并告诉他不这样做可能造成的危害，他可能会很感动，也会很情愿的按照规章制度去做;但是如果只是骂他一通，并对他进行罚款，他可能还不知道自己错在哪里，问题还是没有得到解决。
在安全操作规程中不一定涵盖了生产中的全部问题，这就需要我们车间主任和班组长多去说，多去教育他们，同时还要有重点的对他们进行罚款，要达到杀一儆百的效果。
接下来再讲讲对物的管理，在生产过程中，因为物品的损坏而导致的安全事故也是屡见不鲜的，我们必须规范地摆放车间里的物品，及时进行检修更换。举个例子，曾今在C车间，一把剪线头的小剪刀放在台前，一个员工不小心踩了进去，结果挑到脚筋了，这就是因为物的非安全管理所造成的。
作为车间主任，我们一定要对生产现场物的管理进行跟踪、监督、检查和培训，对车间里的安全装置一定要了如指掌。有的车间主任一年半载都没有去吊机上看看，连吊机上有几台电机或有几个刹车都不清楚，这样如何能做好车间里物的管理呢?
第三个方面是管理的欠缺，包括：
1、在公司，对安全规程和其他制度的管理是比较细化的，但在工作中没有实施，没有将其落实到位;
2、没有制定车间里的一些具体相关要求来规范员工的行为;
3、管理人员素质较差，缺乏专业知识，有的不能发现问题，有的发现了问题却找不到解决问题的方法，还有的人为了追求产量，对员工的违章睁一只眼闭一只眼。
我们提高产量，并不是通过违章来达到，主要是通过提高操作水平和加强团队建设来提高产量。所以我们一定要发现一个问题就解决一个问题，这样就会少一个问题，降低安全事故发生的频率。
第四个方面是观念差
我们都知道，生产车间里存在噪音大、温度高、生产节奏快等现状，对于这样的生产环境我们要想办法去改进。
第二点，我们讲讲怎样抓好质量
我们都知道，质量是企业的生命，没有质量就没有市场，没有市场我们的产品就卖不出去，产品卖不出去公司可能就要面临倒闭。我们应该从四个方面来抓好质量：
一是工艺，建华的工艺制度是比较成熟的，我们一定要严格按照工艺制度来把好质量关。
二是设备，在我们公司，因为设备的问题而造成的质量问题屡见不鲜，所以设备的正常运转是保证产品质量的前提条件，如果设备无法正常运转，我们的工艺再成熟也不能生产出高质量的产品。
三是现场操作，我们要从数据方面、现场操作方面去发现问题。
另外，我们还要注重细节，不要放过车间里的每一个环节，我们应该定期对其设备进行维修检查，就可以避免类似问题的出现。
第三点，我们来讲讲效率
一个车间生产效率的高低主要看这个团队有没有凝聚力，作为车间主任要结合实际情况，在保证质量的前提下将产量做到最大化。另外一个就是要做好计划，尤其是目前这种供不应求的情况下更要做好这一点，以满足市场的需求。
最基本的一点是我们一定要满足生产计划，如果做不到，就是在伤害公司的利益，影响公司的信誉。我们需要与各个车间进行沟通、配合，特别是辅助车间，规定在某个时间段要完成的任务必须完成，否则就会影响生产进度。
第四点讲的是物耗
目前有些车间主任和班组长没有节约的意识，更不用说把这个意识贯彻到行动中去。很多可能大家会认为这个又不值钱，一个月也就能节约两千多块钱，但是累计起来，一年两年所节约的成本是很可观的。
另外，关于配件这个方面，我们也需要注意，我们要求在生产过程中配件一定要齐全。
对于设备的管理，我们要定期进行检查、保养和维护，及时发现小的问题并及时解决，如果等到问题扩大化了再去解决，可能就要花费掉成倍的成本。
另一方面，通过创新、技术改进也可达到节约成本的效果。对于浪费的原因，总结起来主要有以下几点：
一、是管理人员做事不积极主动，总是等待领导发话，领导不发话就不去解决出现的问题，结果造成浪费
二、是工作没有抓住重点，该做的不做，不该做的却做了
三、是缺乏相互之间的协调与沟通
四、是很多管理人员不做实事，不干活白拿公司的钱，对公司来说也是一种浪费
五、是应付工作，做任何事情只是应付一下，不及时完成领导安排的任务，同样也会造成浪费
六、是违章作业
第五点讲的是培训
作为中层管理人员，有以下几点要求：
第一个，一定要做好传、帮、带的工作，培养好下属。多给他们讲讲公司的企业文化、规章制度、发展的方向等，帮助他们形成这方面的意识，切不可有“教会徒弟，饿死师傅”的观念。
第二个，知识的培训，包括专业知识和综合知识的培训，做班长的，做组长的，都必须给他们做相应的专业知识培训。关于培训方式方面，可以通过授课或者开会等方式，如果某个员工的心态不好，跟他多沟通一下，帮助他调整好心态，这也是一种培训方式。
第六点讲的是文明生产(主要是指环境管理)
我们所讲的6S管理主要包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，6S管理是加强现场基础管理的必要手段，员工自觉严格遵循各项标准是现代文明的标志。目前社会在进步，管理的各个方面也在不断地改进，包括我们公司也是在不断的进步，所以车间里生产现场的管理也要跟随其不断改进和完善。
第一个是整理，整理是指随时将现场物品分成有用和无用两类，及时将无用的物品清除现场。
第二个是整顿，即将有用的物品分类定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序，取放方便。
第三个是清扫，自觉地把生产、工作的责任区域、设备、工装、工位器具清扫干净，保持整洁、明快、舒畅的生产、工作环境，让员工保持一个舒畅的心情去工作，从而提高生产效率。
第四个是清洁，认真维护生产、工作现场，确保清洁生产，杜绝职业危害，防止环境污染。员工本身也要做到着装、仪表、精神清洁。
第五个是素养，爱岗敬业，尽职尽责，循规蹈矩，提高素质，养成自我管理、自我控制的习惯，比如在生产现场，所有的员工都能够相互帮助、相互尊重，那么整个车间就会形成一个非常和谐的氛围，为管理提供了很大的方便。
第六个是安全，贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产、工作中，必须确保人身、设备、设施安全。
G. 如何做好一个中层管理
中层管理人员是组织机构里的中坚力量，兼有下属和领导者的双重身份。作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。管理者不是天生的，我们可能因为学历高、资格老而升迁，也可能因为优越的技术水准、良好的人际关系而升迁，更可能因为某次功劳、某人提拔而升迁。
然而，中层管理人员不再是技术顾问，也不容靠自己的能力和条件独善其身，而必须扮演领导者的角色，担负起团队绩效的责任。也就是说担任中层领导的起因并不能保证胜任中层领导的职务与工作。这就是为什么大多数的优秀员工在升任中层后，不能适应角色及任务的原因。管理学上有一个着名的彼得原理告诉我们：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。那么，怎么才能成为一个真正称职的中层管理人员呢？应做到以下几点：
第一，做好角色定位
对高层而言，中层管理者要做到：
一是服从者。作为高层管理者的下属，中层首先要做到的是服从。而服从意味着对企业价值观的认同和对高层的信任。
二是执行者。中层的一个重要职责就是把高层的决策化为执行力。将决策层的思想不折不扣地传递下去，把决策层的决定不折不扣地执行下去，是中层义不容辞的责任。
三是协助者。企业中无论高层、中层还是基层，都是为了一个共同的目标而努力，因此，中层对高层而言，也是重要的协助者。
对下属而言，中层管理者要做到：
一是计划者。将高层的要求化为切实可行的工作计划。
二是指挥者。指挥下属各负其责，对计划进行实施。
三是监督者。在计划实施过程中进行必要的监督，确保计划正确实施。
四是激励者。通过对下属的培训与激励，使其在工作中成长并感受到快乐。作为一个部门的主管，必须清楚地意识到培养下属成长是管理人员的天职，培养下属有利于提高绩效。
第二，提升管理技能
中层管理者要做好自己的角色定位，履行好自己的职责，必须以一定的能力为基础。这些能力大致可以分为三类：
一是业务技能。每一个岗位都有它所要求的基本业务知识、技能，要做好管理者，就必须对此深入了解。
二是概括技能。对于工作不断出现的各种问题，管理者必须有理性的思考、分析、判断和决策能力。
三是人力资源管理能力。如何把合适的人放在合适的岗位上，通过对员工进行激励和培训，调动员工的积极性，使其能愉快地做事，是管理者必须具备的重要技能。
四是创新能力。当今世界，唯一不变的就是“变”，市场、客户、员工，整个环境都在不断地变化，我们只有根据当前实际情况，顺势应变，否则就会被淘汰。因此我们必须具备创新能力，才能根据环境的不断变化，创造性地开展工作。
第三，学习是提高的惟一途径
每个人的能力不是与生俱来的，而是在不断地学习和总结中得来的。公司的发展为我们提出了更高的要求，给了我们一个良好的战略机遇。在企业快速发展的关键时期，我们面临机遇，如何才能适应公司的发展，不被高速前进的列车所抛弃呢？我想，提高自身素质是我们的必然选择，而学习是提高的惟一途径。因此，我们中层管理者不能满足于过去的知识、经验，必须加强自身学习，优化知识结构，提高综合素质，及时更新和掌握变革转型所必需的业务知识，掌握各种专业知识和技能，努力提高自身的职业能力和素养。要充分认识自己肩负的使命，严于律己，模范带头，与企业同心，与班子同步，贯彻落实公司领导的意图，以开拓创新的精神抓好本部门、本单位的工作，为企业的进一步发展作出自己的贡献。
H. 怎样做好中层管理者
导语： 充分认识了中层管理者承担的角色，并且努力从以上几个方面去加以修炼，我们将成为一名合格的中层管理人员。中层管理人员是组织机构里的中坚力量，兼有下属和领导者的双重身份。
怎样做好中层管理者
一、决策者的角色
作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。
那么一名合格的中层管理人员究竟应该具备哪些能力才能扮演好这些角色呢?
二、承上启下、上通下达、信息有效传达、沟通的能力
这是作为一名中层管理人员的基本技能，能否很好的解读公司的目标、战略，并将其有效分解为本部门的目标，制定本部门的策略，传达给团队每一位成员，在实际实施阶段采取有效的沟通方式来监控每项工作的完成，是是否能做好本部门工作的基本前提，沟通包括与上级、下级及横向部门的沟通。
⒈与上级的沟通
作为部门经理，与上级沟通的时候，主要是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关心的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或是汇报可能引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。
⒉与下属的沟通
在与下属沟通时要注意：需要下属做事情时避免使用命令的口吻。有些中层管理人员为了表现自己的权威，总是对下属吆五喝六，结果往往适得其反;召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法，完成一个命令再发发布另一个命令，如果一下发布好几个命令，会让下属有无所适从的感觉;尽量减少批评，多些赞许;允许员工申诉反对意见。
⒊与横向部部门的沟通
需将自己放在服务支持的角色，与相关部门建立互动沟通，做到信息畅通，及时解决问题，防患于未然。
二、过硬的专业技能及管理技能
一名中层管理人员首先要具备本专业的技能，并成为本领域的多面手，这样在企业遇到问题时，才能用专业的眼光来看待和解决问题，当然作为一个管理人员，不仅仅需要这些，同时还必须具备管理能力，因为中层管理人员肩负着团队领导责任，不仅要完成个人目标还是带领团队完成部门使命，不仅自己要跟着企业一起成长，还要使团队的每一位成员都跟着企业共同成长。
管理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。例如作为一个财务主管，应该懂得如何管理钱财，让每一分钱都发挥最大的作用;如果是一个技术经理或是生产车间的管理人员，则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好的质量。可见针对不同部门的管理人员，对于管理能力的要求也是不一样的`。基本上，可以从以下三个方面说明部门经理的管理能力：
⒈管理手段
管理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧。部门经理是一个双重的角色——管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。
⒉互相配合
不仅要了解自己的部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。这体现出一个部门经理的全局观念。
⒊人力资源
人是最难管理的，而在我们的日常工作中，几乎所有的管理工作都是与人打交道的。管理人力资源是整个管理能力的一个重要部分。
三、信息沟通的角色
中层管理人员是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的批示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，中层管理人员不是简单的传声筒，对于上级的批示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去;对于下属反馈的信息，比如市场信息，中层管理人员要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要的磨擦。
四、人际关系的角色
出色的中层管理人员不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。
五、会识人、用人、培养人(用养并重)
在实际工作过程当中，中层管理人员还肩负着识人、用人、养人的大任，目标和策略确定后，能不能找到合适的人来执行，这是一个项目成功的前提，在实际操作过程中也只有认清每一位团队成员的优缺点和知识技能，也才能在工作中使他们扬长避短，及时给予他们以帮助，进而来提升下属各方面的技能，促进他们的成长，使他们的个人目标和部门目标、企业目标有效结合，将其打造成为企业需要的人才，最终达到留住人才、发展人才的目的。
中层管理人员在有效识人、用人的基础上还要培养接班人，做到“有容乃大”。有容乃大首先要充分的放权，让下属学习独立承担，不要怕下属超越，这是做为一名管理者的重要任务和素养。
六、以身作则
某种意义上讲，中层管理人员就是企业制度、文化的代表和体现，员工做事的榜样和标杆，任何事情，都必须以身作则，一个中层管理人员做到100%，下属员工有可能做到80%就已算不错了，有可能更低，如果作为一个管理人员不能以身作则的执行每项制度和任务，总打折扣，到了员工那里，结果不尽人意也是可想而知了。
七、适时的给予下属帮助
任务不是交到到下属那里就可以了，还需要时时监控，进展如何?是否偏离组织目标?是否遇到困难等等，遇到困难需要及时给予下属帮助，指导下属工作方式、方法，这样才能促进下属的成长，成为下属心目中值得信赖的领导。
八、信赖下属
信赖下属不能流于口头形式，真正的信赖是指敢于放权，相信他们一定可以做到，做错了不怕，要使他们从跌到的地方站起来，鼓励下属去做挑战性的工作，并和下属之间建立起互相信赖的工作关系，勇于深刻自责，自我批评，这样才能使下属敢于直言，遇到问题才能及时毫无保留的沟通。
九、公平公正
对于企业团队任何成员、任何事情，需要做到公平、公正。不能因为个人感情及其好恶而影响各项制度的执行，树立公平公正的形象，这样才能使自身建立起凝聚力和影响力。
十、良好的服务意识
任何企业的最终目的都是通过提供某种服务而达到盈利的目的，中层管理人员肩负着上传下达的使命。这种使命感最后也会通过服务传达给企业、客户、员工、竞争对手等等。不论我们是做什么工作的，从事何种行业、职业的，最终目的就是为客户服务，所以是否具有良好的服务意识，也是一名中层管理人员乃至任何员工的重要素质。
十一、倾听的能力
英国首相丘吉尔曾说过：勇气就是要能站起来大声地讲出自己心里的话，同时也要能静下心来听别人说。人最大的缺点是精于看别人的缺点，并没有用心理解别人所讲的。特别是当管理者在享受权力果实时，若不懂得自省、聆听异见，权力的腐败就油然而生。而在当前急速变动的环境里，领导者若不懂得听，就不能有效地掌握信息;若听不见员工与客户的声音，便无法在之后对市场反应做出及时的判断。
十二、将团队打造成“学习型组织”
为什么要学习?事实上，管理者必须让员工明白：学习就是要创新，就是要帮助我们(个人与公司)能在最短的时间内创造最高的利益，以增加我们的附加值。如何有效的建立起“学习型组织”可以从四个方面来做：
⒈从管理者做起，形成风气;
⒉建立与员工对话、分享的空间;阅读只是学习的一个小部分，通过对话与分享更能有效的学习。所以要塑造一个可借所有员工真诚交流的空间。
⒊奖励创新;学习不仅是为了知道，这并不是最重要的，重要的应在于学习之后产生新的经验、改变我们自己能够以不同的角度来看待事物，并且借由多种角度的观察想出各种不同的解决方法。因此奖励非常重要，鼓励大家学习、创新、应用于实际工作。
⒋善用网络做好知识管理。让每个人都可以将好的知识、经验、方法传播出去，做到共享。
做好一个中层管理者的经验分享：
一是向下错位，忙于具体事务，成为一个大办事员。有些中层干部不懂得如何激励与授权，事无巨细，大包大揽，干了员工应做的工作，整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动;不仅易造成下属有依赖感，使下属不能充分发挥积极性与创造性，同时员工也得不到锻炼，技能难以提高;有时还使员工无所事事，没有进取心，只会机械地操作。中层干部单打独斗，团队整体执行能力就偏弱，使整个团队的工作质量和工作效率不高。中层干部忙于具体事务，本该中层做的规划、计划、总结等就交给了分管领导，分管领导就不得不成为部门经理，导致整个公司角色错位。
二是规划能力偏弱，公司经营决策和领导意图不能有效地得到贯彻执行。有些中层领导计划能力不够，走一步看一步，做到哪里算哪里，工作重点不明确;总结能力不够，不能针对实际情况，及时修正整体工作方向。
三是思想僵化，没有创新意识。有些中层干部的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，认为自己只是打工的，企业的效益、单位的形象、公司发展与我无关。很多问题视而不见，不能发现问题，更不能解决问题。问起来，过去一直是这么做的，现在还是这么做好像没什么不对，最后，习惯成自然。
四是固步自封，没有学习意识。有的中层干部不能正确自我认知，认为在这个岗位上我专业技能最强，好像这个位置就非我莫属;有的干部学习意识淡薄，不知道外面的世界已发生的变化，不知道外面的技术水平已经提高、技术标准已经更新，例如粗铜分析的国家标准早就有1995年版本，而我们还在使用1985年版本，整整落后了十年;有的干部自认为还不错，自我感觉良好，不知道过去曾经是徒弟的竞争对手，如今无论是规模上，还是在管理水平、操作水平上，都已经远远超过了我们。不愿学习，羞于请教，得过且过的思想比较严重。
五是有些中层干部做老好人，不能坚持原则，不敢得罪人，有问题当面不讲背后嘀咕。中层管理干部不同于一般员工，我们素质的高低会在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的程度。因此，我们要养成良好的工作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，言出必行、主动创新、全力以赴，具有务实并且积极的态度。
I. 企业如何加强中层管理者的管理
企业如何加强中层管理者的管理
随着整个社会对职业经理人的认同，企业的中层管理者越来越受到企业的重视。下面我为大家整理了关于企业如何加强中层管理者的管理的文章，希望能为你提供帮助：
1. 灵活选择激励方式。
一是物质激励和精神激励相结合;二是短期激励和长期激励相结合;三是心理激励;四是知识激励;五是生涯发展激励。这里特别强调职业发展激励。职业发展激励是以中层管理人员自我管理为主，由企业帮助中层管理人员制定合理的开发计划，使中层管理人员保持较高的产出水平，并且激发中层管理人员晋升到更高的职务。企业要想留住中层管理人员，必须要使他们保持自己的个性化发展，让他们清晰地认识到自己的职业生涯前景，用事业激励人才。生涯发展激励是留住人才的一项重要措施，常用的手段有：
(1)协同目标管理，即通过职业生涯开发计划，使中层管理人员的个人目标与企业长远目标结合和协调起来，了解他们的职业兴趣，引导他们向企业需要的方向发展。
(2)参与管理，也就是通过让中层管理人员参与企业经营管理，鼓励他们提出有创见、有价值的建议，使其潜能得以发挥。
(3)放权参与。中层管理者的主要职业生涯目标在于获得更多的成就感和进入公司决策层的渴望，将原只专属于高层的一些决策权力下放到中层，一方面满足了中层的心理需要，增强了他们的参与感，使得他们拥有满足感和自我提升感;另一方面，对公司而言，在没有增加任何成本的前提下，将任务分散化处理，提高了高层管理者的效率，同时也为从中层中选拔高层作了一些探索和考验性工作。此外，将决策重心下移，有利于公司民主管理，赢得更多员工的人心。
2. 横向职业发展可以缓解中层管理者的“职业高原”危机。
横向职业发展道路是缓解纵向晋升矛盾的一种有效措施。主要有工作轮换和工作丰富化。实施工作轮换(job rotation)可以使中层管理者成为一个多面手，一位通才。工作轮换并没有改变工作的实质内容，是指在一个特定的时间后将员工从一个岗位换到另一个岗位，通过多样化的职业活动，提高员工的'工作新鲜感，避免职务专业化带来的厌倦。适当的工作轮换能使员工保持对工作的敏感性和创造力。另外，有些员工在遭遇职业高原后，认识到自己有从事其他工作的潜力，而工作轮换能给这些员工提供一个发挥潜能的机会。此外，岗位轮换使处于职业高原期的员工对环境的适应力增强，培养了其多方面的能力，最终会提升他们的价值。应当说，岗位轮换带来的这些好处是晋升和金钱无法替代的。因此，为了使工作轮换效果更加明显，在实施工作轮换过程中应注意以下几个问题：(1)工作轮换必须要建立在自愿选择的基础上;(2)报酬与工作应与轮换前的职位保持一致;(3)企业应允许轮换过程中产生的失败;(4)注重轮换结果的总结与反馈。这样可以使其获得掌握新技能的机会，重新刺激起其新鲜感和兴趣，激发其工作的活力和干劲，以便为组织做出更大贡献。
3. 引导中层管理人员成为年轻员工的导师。
对于处于职业高原期且年龄较大的中层管理人员，由于其进取心和工作参与感的降低，企业应采取适当措施引导其成为年轻员工的正式或非正式的导师，以获得最佳企业效益。
4. 构建基于技能、知识和能力(SKC)的薪酬体系。
基于SKC的薪酬体系考虑更多的是个人能力而非他们所承担的工作。报酬应以个人的绩效和技能的增长为前提，通过不断增加工作责任来帮助中层管理者获得成功职业发展的价值。这种薪酬体系使员工更加看重自身素质和能力的提高，尽管职位可能没有变动，但同样能够获得较高的回报。通过这种薪酬体系可以奖励中层管理者学习到不同广度、深度和种类的知识与技能，他们可以运用这些知识和技能来提高劳动生产率。
5. 设计形式多样、长期的培训“菜单”。
中层管理者除了自主学习外，企业应为他们提供多样化的培训，以满足其不同的发展需求。为了提高培训的效果，首先应改变中层管理者对培训的认知态度，鼓励中层管理者积极参与培训需求的分析，培训计划的制定，达到“按需施教”的培训目的;其次对中层管理者进行培训设计，一方面要注重新的管理理念和理论知识的学习，另一方面要采用多样化的培训方式，如案例分析、情景模拟、无领导小组讨论、角色扮演、团队协作等方法，使他们的管理能力得到极大的提高。通过培训，一方面使中层管理者知识技能得到改善和提高，另一方面感到自己受到了重视，看到了职业发展的前景，也有助于中层管理者对企业文化的认同，提高对企业的承诺，激发他们的工作热情。
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