① 私营企业的管理模式是怎样的
私营企业的管理模式是怎样的 1、形成期 在发展初期，大多数民营企业是在父子、夫妻、亲戚等血缘、亲缘关系基础上起家的，资金、场地、人员、设备等都十分有限，企业规模也比较小。家族化管理能帮助其快速完成资本的原始积累，是一种非常简便、实用的管理模式。可以说，家族化管理是这个时期占据绝对统治地位的管理模式。这个时期，企业资本所有权与经营管理权高度统一，家族对企业拥有绝对控制权。 2、发展期 经过成长阶段的历练，伴随着规模体量不断扩大，民营企业为了谋求更大的发展空间，实现持续发展，将发展目标定在了集团化，国际化上，现代企业管理模式成为实现企业目标的重要!抓手。现代企业管理模式的主要特征是资本所有权与经营管理权分离，产权关系明晰，出资者按投入企业的资本额享有资产收益，重大决策，选择管理者的权利，专业化的经营管理者负有依法经营、照章纳税、对出资者承担资产保值增值的责任。在快速发展期，现代企业管理模式之所以成为必然选择是因为它比以往的管理模式更加理性、规范，并能有效帮助企业解决融资、管理等难题。 首先，建立现代企业管理模式有助于企业实现快速融资，建立现代企业管理制度，通过完善的制度建设和管理，能够帮助企业通过发放债券，股份制融资等形式募集发展资金，拓宽了企业的融资渠道，有效解决了民营企业融资难题。 其次，建立现代企业管理模式有助于企业科学规范管理，现代企业管理模式的建立需要配套设立一系列的现代企业管理制度。按照现代企业制度的要求，建立规范的委托 代理 机制，构造由股东大会，董事会，经营管理阶层以及监事会组成的治理结构，经营者必须根据授权行事，不能超出授权范围行使权力。作为委托人的所有者，则应当根据经营者的经营业绩给予相应的诸如奖金、期权、股权、声誉等报酬或荣誉奖励。但值得注意的是，无论是资产的所有者还是经营管理者，必须遵循法律规范以及公司的契约，在其约束之下进行活动，这种既有激励又有制约的机制能够让所有者，经营者各司其职，各尽所能，同时又能协调一致地为共同的目标而努力。 以上就是对 私营企业的管理模式 的简要介绍，私营企业发展到今天，已从传统的家庭管理模式逐步迈向现代化。值得强调的是，私营企业的经营管理模式应该不是一成不变的，不同发展阶段的企业应该采用不同的发展模式，只有这样，企业才能走向长远。
② 如何管理私营企业
法律分析：管理私营企业的方式是：1.做好企业的中短期规划，能够制定灵活简易可行的制度和规则，能够带动中层并发挥中层的管理作用从而提高执行力；2.必须根据企业的规划和业务建立适宜的组织结构；3.要有制度和文化做保障。
法律依据：《企业内部控制基本规范》 第三条 本规范所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
③ 私营企业如何管理
私营企业有其自己的特殊性，一般多呈家族式管理。
所以最重要的是摒弃这样的管理方式，雇佣职业经理为你管理，建立正规完善的流程和制度，取消特权，使企业走上正规化道路。
另外，私企人员流动性大，员工业务素质和管理水平差也是共性。
当注重整个人力资源体系的建设，注重培养人才、留住人才，建立合理的激励、奖罚、绩效考核及创新机制，尤其是从大型国企或外企挖过来的“空降兵”员工，更应该为其施展才华提供舞台、降低旧有势力的抵触(这一点本人深有体会)。
再有，就是防止自己的下属，特别是一些身居要职的人员合伙欺骗老板或是挖老板墙角，这也是私企中经常见到的。
对经理人的信任和管理是一个辩证的过程，就看每个老板自己如何看待了。
但留住人才是硬道理。
④ 企业如何正规管理
一、借鉴学习
我们要围绕自身企业的实际，学习同行同业先进企业的管理新理念，管理者要大胆地解放思想，追求管理创新，彻底摒弃陈旧的管理观念。
将所学到的、借到的科学管理理念、方法来统一企业员工的认识，使全体员工的思想观念、工作作风合乎自身企业发展前进的要求，主动参与管理、配合支持管理。
二、不断总结
作为管理者，应当清晰的认识到，其他企业管理中最好的东西，放在企业中运用并不一定是最好的，要树立管理中的自信：“适合自己的才是最好的”。
因此，我们在新建企业的生产经营管理初期，就应当结合自身实际和需要，在管理工作实践中，不怕困难，认真审视自己管理工作中的不足和问题，并不断总结、完善、修正来提升管理工作水平。
三、循序渐进
新建企业的管理制度在管理工作过程中一般是沿着从无到有，从简单到复杂，从困难到容易的顺序进行的，所以循序渐进原则也是管理规律的反映。
四、特色管理
正确评估，审视自身，走企业自身特色的管理道路。常言说得好：“走自己的路让别人说”，企业管理也是如此，没有绝对的模式，但有相同的框架。
五、性能针对
现代企业管理制度强调针对性和实效性，注重责、权、利明晰。因此，作为新建企业管理制度一旦形成将面临的最大困难是什么？归根到底是执行力问题。
六、以人为本
无论何种管理学派，它都首先对企业中的人作为一个基本的价值倾向性判定，然后再确定管理途径和手段。人的因素当作了管理中的事实的首要因素和本质因素。
⑤ 私营企业的管理方式是什么
贵厂的状况是缺乏管理的典型现象。制度不健全；操作没规范；质量没标准；员工没有积极性和责任心。转载以下资料供参考
有效管理的十五个模块1、优秀的管理团队。2、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作计划。9、健全的培训体制。10、5S管理。11、学习型组织。12、创新型组织。13、风险管理。14、质量管理。15、安全管理。等等。
有效管理六原则
一、注重成果
管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
二、把握整体
管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
三、专注要点
专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
四、利用优点
利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
五、相互信任
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
六、正面思维
正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
有效管理五项任务
第一项任务：制定目标制定一个合理的目标，是实现目标的一半。作为管理者的任务，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。中层管理者，要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为只有把目标分解到个人，才有希望实现的目标。如何制定合理的目标：第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。制定少数的目标，逼迫你确定那个目标是重要的。第二个原则制定具有挑战性的目标，要注意目标的现实性，如果目标跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了。所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。
第二项任务：组织实施组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，怎么设计，才能够让员工能够更好的完成任务。第三，怎么设计，组织结构能够让高层完成任务。要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。大的组织架构完成了，那么怎么能把事情具体到个人。实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是把要做的事情列出来，二是设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人。
第三项任务：做出决策怎么把决策做好，需要注意四点。第一点，一定要弄清楚问题所在。往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。第二点，尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。第三点，应该知道除了知道的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。如果去尝试找到一个其他的选择的话，通常会找到一个更好的决策。第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，去调整决策。实际上要想做一个正确的决策，需要有这样一个完整的决策的流程。
第四项任务：监督和控制为什么好多事情落实不下去，就是因为没有足够的监控的工具和监控的措施。怎么样才能有效的监控：第一点，不要想监控得太多，也就是说只去监督和控制最重要的环节。如果去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给漏掉。第二点，从监督的方法上来看，要抽查，而不一定要逐一地检查。逐一地检查意味着要花大量的时间，同时也意味着对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。第三点，监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。管理者做好控制闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程控制和风险的控制。
第五项任务：培育人才人才是企业最重要的资产，管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者最重要的任务。我们可能面临的选择，是从外面招聘空降兵好还是自己内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到的人拿来就能够用。而自己培养的，好象是一个漫长而无效的过程。但从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一两个空降兵这样的人才招进来。但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们熟悉公司环境需要大概一年时间，第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。了解了一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于在内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也许需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才更好用。如果希望企业长期发展，要尽量培育内部的人才，宝洁的企业原则就是不从外面招经理人。当然这涉及到一个问题，认为内部人不够格，必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的。西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能。
⑥ 如何加强民营企业的管理
如何加强民营企业的管理
民营企业是中国经济发展的主力军，其管理更是不容忽视，下面我为大家整理了关于民营企业管理的一些建议，希望对你有所帮助。
一、 用好的制度来说话，约束员工行为
很多民营企业的老板都是凭感情来看待员工的优劣，员工在实际工作中更没有制度来遵循。好的企业管理制度是企业文化的精华，他会随着不段的完善与实践逐步形成企业的精神文化，对于这点我们要做好以下几点：
1、企业管理制度大体上可以分为规章制度和责任。规章制度侧重于工作内容、范围和工作程序、方式，如管理细则、行政管理制度、生产经营管理制度。责任制度侧重于规范责任、职权和利益的界限及其关系。将所有制度汇编成《员工手册》，每位员工人手一册，让大家了解制度，遵守制度;
2、有条件的要与每位员工签定目标管理责任书和劳动合同书，没有条件的也要与中、高层管理者签定，明确界定每位中、高层管理者、每位员工的职责、权利、义务等利益关系，奖优罚劣。
3、一定要引入激励机制，加强日常财务监督、人事考核，保证制度贯彻实施，做到人人有责任，事事有程序，时时有控制，环环有考核，件件有奖惩，不走过场，不摆空架子。
二、重视“人才”机制
“天时、地利、人和”这里的人和讲的就是人的因素，人和的氛围要靠“好人”去营造，也就是说企业要重视人才管理的机制，全面实现人力资源价值的最大化，这是现代企业发展的动力和源泉。
首先要注意发现人才，合理使用人才，重视发挥人才作用，做到人尽其才。 这是人才机制的精髓。
其次重点收集核心人才。这里包括两方面的含义：
1、要不断招聘、更新人才;
2、要重点、有目的培养人才，建立人才贮备库。
最后要想方设法留住人才。坚持以人为本，做到以下四点。
1、在政治上关心他们的进步，如职务、职称晋升、专业知识培训、入党、入团、评先等，是员工有在企业里不断成长的动力;
2、工作上放心使用，帮助他们协调处理各方面的关系给他们创造宽松舒适的工作环境，给他们营造更广阔展示才能的天空;
3、生活上贴心照顾，尽可能地关心他们及其家人的疾苦，为他们解决衣食住行方面存在的困难，好安心、尽力来工作;
4、关系处理上要真诚交心，只对事不对人，平等待人，平易近人!
三、实施”核心价值”管理战略
核心价值就是组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久的那部分组织特质，是组织赖以生存和发展的根本原因，是一个组织DNA中最核心的'部分。
由上述定义可以看出，核心价值对企业来说是非常重要的。它可以让企业明白，世界上为什么要有自己这家企业，顾客选择自己而不是别的企业的理由是什么?只有当核心价值明确的时候，企业才可能在许多方面去寻找、培育实现核心价值所需要的能力，即核心能力。如在战略管理、品牌管理、人力资源管理、流程再造管理等方面，如果没有核心价值来引导，企业面临环境的变化，只会进行一次次“无主题”式的“战略调整”等管理活动，从而使企业被各种“商机无限”的项目和业务拖向经营的沼泽地，企业的核心能力将无法形成，最终走向衰弱或消失。
四、管理分析上要以数据说话，力求节能降耗，提能增效
管理分析上要有很好的数据来做基础，这个要求企业在平时就有目的的组织数据;另一方面要科学的分析数据，把枯燥的数据辨证鲜活的企业管理的有力依据。
节能降耗，是企业资本积累必须遵循的法则。在日常生产经营管理中，企业管理者必须牢固树立节约意识，以最小的成本来实现企业效益的最大化。节能降耗包括两方面内容：一是有形资产方面。包括各种费用的支出、固定资产的管理、货币资金的流动等;二是无形资产方面。包括员工的智慧、能力、作用、品牌、信誉、管理等。
;⑦ 如何做好民营企业管理
绝大多数的民营企业管理应该树立持久战的思想。坚持持久战，而不是速决战，是由当前的政治形势、经济政策所决定的。如果看不到这一点，民营企业管理就会受到经济萧条带来的更大打击。
1、关于政治与经济形势
改革怎么改?现在采取的手段就是简政放权、大力反腐，以反腐败为突破口，希望打破既得利益集团的壁垒，在取得成效后，再展开各方面的改革。在经济政策方面，国企的地位已经明确不会变，对市场派的声音，最近两会明确提出发挥两个作用，即市场作用与加强监管。
这就明确了未来不可能听凭市场的自由发展。对有些行业来说，就要考虑一些政策的界限，否则“被监管”的日子一定不好过。鉴于民营企业管理已经形成的“半壁江山”的事实，估计民营企业管理的大政方针是不会变的，这无需怀疑。
2、外部因素决定了持久战
从外部环境来看，环保问题已经成为政府官员们火烧眉毛的大问题，大气污染、水资源污染、土地污染，从天上到地下再到地面，已经无处干净、无处让人不揪心，民营企业管理再也不会有过去的“没有污染哪有发展”那样的机会。
用工成本上升问题，不仅会大大压缩民营企业管理利润空间，也让民营企业管理的国际竞争力大大下降。民营企业管理用工荒问题，只是刚刚开始，以后将会更加严重，也就逼迫民营企业管理走向管理强化，除了合理的薪酬外，还需要民营企业管理有良好的制度、企业文化、人文环境。商场如战场，丛林法则将在今后得到淋漓尽致的上演。
想想20多年前，一个人在城里开个小卖部，就能完成资本积累，现在或将来还会有那样的机会吗?没有。再想一想，还能有机会批条子倒物资赚取巨额利润吗?还能有九十年代“国退民进”的盛宴吗?绝对不会再有!这就是当今的现实，一夜暴富成为历史，打好持久战，练好真功夫，是民营企业管理走向未来的唯一选择。
3、内部问题同样决定了持久战
外因是变化的条件，内因是变化的根据。外部环境的恶化，民营企业管理只有面对而无力改变;但内部的管理如何，完全取决于自身。
民营企业管理内部的问题，看似都是一些不至于要命的小事，但是如果不重视，同样会要了民营企业管理的命。因此，创新问题，管理问题，制度问题，考核问题，都必须提上日程，做好全方位的规范和优化。
管理的问题，并非今天想做好明天就马上见效，需要耐住性子，不断完善，才能取得成功。做民营企业管理就像养孩子，在孩子成长每个阶段，教育孩子的方式方法是不一样的，孩子长大成人了就必须遵循社会的规矩，遵守做人的基本道德。
做民营企业管理又怎么不是如此?民营企业管理小的时候，是老板个人的，当民营企业管理发展到一定规模，就已经成为社会的了。民营企业管理小政府不会给予太多关注，是死是活由你去折腾，但当民营企业管理大了，你哪方面有问题，哪方面不规范，政府都可能会过问，并督促你去必须整改。
⑧ 民企如何管理
转载二则，供参考。
要防止民营企业咨询的失败，管理咨询公司需要从以下几个方面做好防范措施： 一、坚持谨慎合作原则 在摸清民营企业寻求管理咨询公司的真实意图后，还要向民营企业灌输和沟通先进的管理理念，在一定的程度上达成共识，形成一定范畴上的共同语言后再谈进一步的合作事宜。 二、实行投资管理上的及时止损原则 不管合同签订的如何完善，也不管民营企业老板承诺的多么斩钉截铁，管理咨询公司一定要我立巍山不动摇――不见兔子不撒鹰，收到阶段性项目款后再实施下一步的投入，与民营企业合作只能是一手交钱一手交货，所有的承兑斯票都具有非常大的财务风险。 三、有限咨询合作原则 对民营企业，只能一事一议，千万别让对方产生一种错觉――咨询顾问无所不能，只要管理咨询公司入场，民营企业所有的管理问题都迎刃而解，一次合作只为对方解决一个具体的问题，不要牵扯其他方面的问题，相关方面我们可以提出解决问题的思路，千万不能陷入其中，否则项目结束就遥遥无期了。 四、合作范围清晰界定原则 签订合作合同时，不要怕麻烦，对工作范围界定得越清楚越详细越好，正所谓“磨刀不误砍柴功”，前期界定清楚了，我们在咨询过程中坚持这个原则不放松，项目才能如期结束。如果我们坚持对客户超值服务的理念，也一定要先小人后君子，明示对方，这是我们的超值服务，这个服务完全可以在项目结束之后提供，而不要搅黄了我们正在进行的咨询项目。 五、沟通高于方案原则 比较关键的一点：在咨询过程中坚持沟通高于方案的原则，与民营企业老板沟通比给他一个完善的方案更重要！所以我们在做民营企业的咨询过程中，要预先留出大量的时间来与客户沟通，充分了解客户的意图，我们出台的方案不要过于追求完美，解决实际问题就是最佳的方案。 六、理念宣贯重于方案培训 民营企业老板非常聪明，但是，对于聪明人为说，改变他的理念却是难上加难。所以我们在方案出台后，不要拘泥于方案的培训与宣传，更多地要注重理念的宣讲，帮助民企老板树立一个科学的管理理念，理念指导行为，是咨询方案实施的先导。
民企如何突破管理危机
目前，尽管民营企业已经成为中国经济舞台一支强大的力量，那是因为其数量占据了绝对优势，回顾近十年来能够被称道的优秀民营企业，还是屈指可数，反而有些“强者更强、弱者更弱”的感觉，也许民营企业的整体实力有所增强，但许多耳熟能详的品牌快速消失在人们的视野之中已经成为遗憾的事实。如果站在相对宏观的视觉来观察，很多人包括民营企业本身都回避不了这样一个问题：为什么很多的民营企业发展日趋缓慢呢？为什么没有更多的民营企业脱颖而出呢？
1 大企业管理幻觉
民营企业多是中小企业，虽然有些企业的产品占据了市场的很大份额，在这个领域里承担着“老大”的角色，但其规模、销售额和资产都属于中小企业，理论上分析这些企业已经具备了稳固的发展基础和良好的市场认知度，具备进一步发展的可能，但实际上这些企业似乎已经觉得“功成名就”，俨然把自己当成了大企业（或许在当地是相对较大的企业），老板骨子里的冲动就是继续做大，“第一桶金”的顺利赚取让老板产生了无所不能的虚浮，甚至不愿将自己列入中小企业，正是这种“大企业管理幻觉”，导致企业的老板或主要管理人员从创业时的自信转变成自负，无论是管理模式还是管理组织架构，刻意体现层次管理而降低了效率，盲目追求规模而增加了隐性成本，过度贪求市场效应而增加了广告宣传费用，不切实际的多元发展分散并耗费了企业有限的资源，结果企业和老板的知名度更大了，效益却降低了，一旦因为资金断链，这些企业就面临着发展停滞甚至倒闭的危险。
民营企业的这种“大企业管理幻觉”，更多来自于决策者深层次的自卑和虚荣，希望通过大小获得公众良好评价，完全是意识上的问题，来自于外界的不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。市场的需求变化和竞争格局决定了企业的变化，更多应该是理性的调整企业，尽管企业的规模没有很大变化，但从创业时期的作坊式管理提升到规范和高效率的管理，到企业的竞争能力增强，难道不是发展吗？何须以规模论英雄呢？成本和利润的探讨是企业持续发展的考虑，能力提升才是民营企业发展的核心，行业的有利地位才是企业不懈的追求。尽管有“时位之移人”一说，但识时务者才能成为俊杰。无论老板的心境如何，长期被市场认可和被对手尊敬才是根本，世界500强每年都要更换座次，但更多不知名中小企业一直盘踞着细分行业的绝对或相对垄断地位，他们有许多已经成为“百年老店”，其实这些企业的规模并不大，但很优秀，也很卓越！尽管“巨人”“爱多”“三株”等已经是着名的烈士，可毕竟不如那些长寿的企业值得品味。
2 企业管理中的“老板个性化”
常常笑言道民营企业长得像其老板，虽无贬义，但还是值得琢磨。民营企业受到很多因素的制约，特别在资金、技术、人才和管理方面可谓先天不足，所以尽管老板具备足够的控制权和对企业的所有权，但企业开办之初更加体现了协同作战而且富有成效，没有严格的分工却很默契，没有规范的管理却齐心协力，没有充足的资金却甘愿享受共同创业的乐趣，有级别之分却无尊卑之嫌，这时候的老板除了承担更多的责任和关键决策之外还体现不出更多的权势，但随着企业的发展和成型，老板的个性化开始充斥到每个细节，企业的很多问题也因此而变得复杂起来。
与其说创业之初群策群力，不如说生存的压力迫使老板放下架子，也容不得老板有过多奢望，但随着企业的发展和稳定性增强，随着员工的增加和业务、管理分工的进一步具体化和细化，随着预期利益的现实化，老板的经验、信心和控制欲也随之增强，个人的威信也希望得到充分体现，以老板为中心的指挥格局和管理格局也就形成了。
首先，老板已经习惯了事必躬亲，虽然也希望管理规范，但由于其特殊的身份往往处理问题时“一竿到底”，一个具体问题的解决或工作安排效率提高了，却造成管理人员无所适从，同时也容易造成管理人员不负责任的现象，借口是“老板说了算”，所以民营企业的老板往往十分忙碌和劳累，实际上是缺少章法。
其次，老板的“金口玉言”更多体现的是指令，而失去了更加合理的建议和不同观点，哪怕是共同创业的骨干提出的建议，毕竟企业无论大小，都是繁杂的行为组合，这样就隐藏了经营的风险，不仅让管理人员和员工失去了主动性，难以体现其应当具备的责任和能力，而且对于老板可能存在的决策失误和指挥失误也丧失了敏感的判断。
第三，老板的个人性格和生活习惯与企业的管理风格密切融合，比如老板的疑虑可能让企业的整体氛围显得紧张和过度的谨慎，员工之间缺少必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情没有老板点头无法决策，道理很简单，员工是为了就业和薪水，何必要提出那么多建议呢？不仅管理岗位形同虚设，甚至片面的理解和信息传递造成人们之间的矛盾。还有许多老板忙于应酬，白天经常很晚才进公司或经常出差，如果企业的管理团队不能有效弥补“时差”，都排着队等老板下指令，其偏差的累积足以瓦解一个企业。
第四，老板的管理个性化还导致人浮于事的现象，看起来是对老板的尊重，实际是在敷衍和内耗，效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商机的丢失，这些问题积累到一定程度就形成了民营企业的管理“怪圈”，很难打破，发展的速度变慢了，协调机制缺失了，企业发展的动力没有了。
员工和管理人员实在不满意了可以另某高就，老板何处去呢？民营企业要重视“老板个性化”造成的负面作用，既然是老板肯定存在过人处，所以其优秀的内容可以化解成经验但不能成为定式，其独特的地位不能成为武断，其个性和能力需要更多人的风格和能力来补充，这样的企业文化才是健康的，否则一直是个“病体”。
3 情不自禁强加个人经验
民营企业对于人才同样求贤如渴，同样知道人才对于企业发展的价值，但就是他们不相信别人比他们做得更好，正是因为这种疑虑让引进的人才难以施展手脚，定位的总经理不像总经理，部门经理不像部门经理，因为老板情不自禁地将自己的风格和曾经的也许不合时宜的经验强加给他们，结果也就事与愿违了。如果老板们与引进的人才经过一个阶段磨合，逐渐放权给新来者，老板们就可以从企业家踏踏实实地变成资本家了，实际上国外很多的家族企业都纷纷从外界聘请总经理，甚至是竞争对手。不相信别人做得更好就一定不会让别人做好！
当然良好的结局不仅仅放权这么简单，引进一个总经理不亚于一个系统工程，直接影响着企业的未来。民营企业往往是家族企业，本身无可厚非，但退化的种子是担当不起茁壮成长重任的，就是这个简单的道理让很多民营企业理解而不遵循，否则王安电脑也不至于如此悲壮了。前车之覆，后车之鉴！
4 沉湎于习惯和创新之间
“我们就是这样做起来的！”是民营企业最自豪的表白。从正面理解意味着经验，意味着成就，从侧面理解意味着束缚，意味着俗套。
一个成熟的企业，明显的标识之一就是不断创新，无论是新技术的应用，还是新产品的开发；无论是新市场的开拓，还是管理手段的改善，因为防范风险不等于拒绝创新，习惯不等于保险。成功的企业往往在于引导市场，而投机的企业往往迎合市场。民营企业确实缺乏一些资源，但优秀的企业是在获取资源的过程中成长，而仅仅利用现有资源的企业缺乏生机和激情，“存在就是合理”的口号在地域和时空不再成为障碍的新时期面前将苍白无力，这才是发展的道理。