A. 如何认识管理工作中的人的因素
在一个组织里，如果主管人员不知道怎样去领导别人，不了解在经营活动中去调动人的因素以达到预期的结果，则所有的管理职能，都将收效甚微。显然，在不同的组织里，目标可能有所不同，但组织中每一个人，都有对他们来说是特别重要的需求和目标。每个主管人员就是要通过领导职能，帮助人们看到在他们为组织目标作出贡献的同时，也能够满足他们自己的需要并施展他们的潜在能力。因此，主管人员就要了解人、了解人的个性和他们的品格所能起到的作用。
在管理人员的计划中，个人远远不只是一种生产因素。他们是由许多组织构成的社会系统的成员：他们是产品和服务的消费者；是家庭、学校、团体、政党的成员。因此，他们对需求起着举足轻重的影响。在这些不同的身份中，他们制定管理主管人员的法律，树立指导行为的伦理道德，以及形成社会的陵哪一种主要特征的人的尊严的传统。总之，主管人员和在他们领导下的人，都是属于一个广大的社会系统的成员，而相互发生作用。
人们不仅起的作用不同，而且连他们自己本身也是各不相同的。因此，一般的人是没有的。可是在任何一个组织中却常常假定一般的人是存在的。组织制定各种规章、程序、工作进度、安全标准和职务说明书等。所有这些都隐尺卜码含地假定人在根本上是一样的。当然，从有组织的工作这方面来看，这种假定在弊枣很大程度上是很必要的。但是，同样重要的是应该承认个人的特殊性，即他们有不同的需要、不同的责任感、不同的志向、不同的态度、愿望、不同的知识和技能水平、以及不同的潜在能力。主管人员如果不了解人的复杂性和个性，他们就有可能误用关于激励、领导与信息沟通等的一般法则。
B. 作为公司的领导，该如何做到知人善用呢
知人善用:善于了解人的品德和才能，最合理地使用；熟悉每个人的能力，分别分配到胜族缓野任的岗位。作为企业的管理者，认识人，善用人，是一种必备的素质。汉武帝刘邦在平定天下后的庆功宴上说:“胜者千里之外，我不如子房。镇国，抚人，回馈，我不如小何。即使有百万大军，战斗也会胜利，进攻也会胜利。我不如韩信。三者皆是出类拔萃之人兆喊，我能用之，吾取天下也。”这是刘邦对自己攻天下成功经验的总结。这种经历归根结底可以用四个字来形容，就是善用人。
认识人，善用人，是一个职业兴衰的关键。没有金子，没有人是完美的，每个人都有自己独特的优点和不可避免的缺点。作为企业的管理者，关键是扬长避短。只有这样，公司的效益才能得到优化。
5.生活管理和自我调节能力
包括时间管理等能力，时间管理既指长期项目和活动，也指日常生活的时间管理。比如准时，提前准备。生活管理的能力还包括适应变化的能力，理财的能力等等。自我调节就是更注重一个人在遇到挫折时是否能调节和控制情绪，也叫“逆境商”。而自律的能力就属于这种能力的范畴。
C. 在企业管理的过程中，管理者如何去识人用人
答复：通过这个问题的性质作出解释？
在管理层次中，作为管理人员都是比较有责任心的，以管理人员（为例），凡是做这项工作的，都旦顷弯是忙于工作而不可倦怠，丝毫不可吊以轻心，也不可能马虎了事，因为考虑这项工作的重要性和紧迫性，必须做到事必躬亲或者事事关心，以听从上司领导的指挥，以按质按量完成领导所交办的这些事情，以做好部门领导的协调与沟通，以有效衔接工作的具体任务和具体流程，为下一步工作事务的展开，而做好充分的准备就绪，以尽职尽责做好属下的本职工作，以乎祥任劳任怨的工作态度，能够把具体事务工作落实到位，以随时向上级领导汇报工作的有关情况，和需要交代的相关事项。
这样“小才大用可以一用”是说明了分配工模闷作的具体任务，更需要管理人员以认真负责的工作态度和严谨的工作作风，更需要管理人员以求真务实的办事效率，以兢兢业业的做好这些工作，以体现了对工作的事业心强，对工作的欲望比较强烈，以全心全力提升了工作的效率与效益。
谢谢！
D. 管理人员应该从哪些方面去关注公司员工
2，发展空间，有没有让员工发挥自己才能的机会，这点很重要。3， 管理人员凡事应起好带头大哥的作用，不要一交代了事。带动员工的积极性。 好了，其他不说了。 （1）让每位员工都了解自己的地位，不可忘记与他们讨论其工作表现； （2）给予奖励，但奖励要蠢凯与业绩相当； （3）如出现某种变动，应事先通知，员工如能先得到通知，工作效率会更高； （4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策； （5）信任员工，赢得他们的忠诚信任； （6）实地接触员工，了解他们弯隐的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本； （7）聆听下属建议，他们将是你的智囊团； （8）如果有人举止怪异，应及时调查处理； （9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里； （11）如果犯了错误，立刻承认，并且表示歉意，如推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你； （12）告知员工他所担负职务的重要性，让他们有安全感； （13）提出建设性的批评，批评要有理由，并找出发主进的方法埋档厅； （14）在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能帮助他； （15）以身作则，树立好榜样； （17）把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力； （18）假如有人发牢骚，需赶紧找出代们不满之处； （19）尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到波及； （20）制订长、短期目标，以便让人们据以衡量自己的进步；
E. 管理学4：了解他人
状态自尊——管理他人的切入点
每位员工都是带着不同的情绪状态进入工作场景的——让员工主动分享领导的角色，给与员工发挥主动性的天地，让员工具有足够操作弹性的前提下，领导者再去切入管理
领导者要学会尊重别人的感受，然后再去追求别人对自己的尊重
真正的管理，应该是努力帮助他人改变工作情境，创造好的情绪，激发员工的动力，控制员工的惰性
员工第一，客户第二
愿望与能力——了解他人的两条线索
动机：获得成就的动机；获得权力的动机；获得归属感的动机；
环境合适，这个动机就会成为一个愿望。管理他人，要善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望。
动机——愿望——努力——目标。一个行为被人们认为是有助于达到他们的目标，他们就会接受；而如果判断下来这个行为会导致负面结果，他们就会拒绝。
4个象限：
既慎早有能力又有愿望——如果你在我的位置，你会怎么办
有能力没有愿望——进行动机考察，探寻动机是否有改善的可能，识别愿望盲区
有愿望没能力——培养能力
双因素理论：如何管理80后，90后
保健因素和激励因亏镇素
给任务的时候一定要明确，多花时间沟通细节，给与辅导和帮助；善于把大目标分解成中目标和小目标，评价周期缩短，小步快跑；给年轻人即时反馈；不要吝啬鼓励
窄化效应：离职率
就是偏好除了问题，因为他只关注了某一个时刻某一个点的偏好——钻牛角尖了
不要在别人有情绪的时候去批评人
几乎全部的知识劳动都是情绪劳动
A建立新型的加班文化；B以组织为单位来进行时间预算和时间管理
经验分享：哈佛课间30分钟
管理是用智慧解决问题，场景不同，环境不同，招法就不同
管理学没有一定之规，管理学的学习主要是经验分享
商业世界只有问题，没有理论。很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里
哈佛的教授牛，不是课讲得好，而是问题提的好。案例分享，就是要找出或者说训练出逻辑分析的能力，经验分享的能力
问细节——想逻辑——仿——改——完善
与宽空雀理论学习相比，更重要的的是你要对自己所面临的问题进行分解，找出解决问题的逻辑和路径，因为管理工作就是一连串的应用题。
问答：书读百遍其义自见
理论都在点上，而问题都是成面，成块的，所以单一的理论很难解决复杂问题
F. 管理者如何知人善任
1、用人要有“方”、“圆”之分。“方”指用人的原则性，包括用人的规范和范围；“圆”指用人的灵活性，包括用人的技艺和策略。前者是用人的内在要求；后者是用人的艺术形式。过于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，会导致下级和群众敬而远之；过于求“圆”，则会有“圆滑”之嫌。两者的结果都是没有用好人，没有发挥人才的最大效益，都是中层管理者不称职的表现。
2、工作中随时观察。中层领导可以通过日常工作和生活，对下属进行有意识的观察。一留心下属生活，学习，工作等各方面的言谈举止，看其思想觉悟高低，作风好坏，能力的大小；二是根据同类相聚的.原理，通过观察他结交什么人，敬佩什么人，鄙视什么人，看其思想状况和品格高低；三是通过下属在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠；四是在相互比较中观察。同时下属，在同一个问题上的态度和做法可能不大相同，优劣，高下就自然地显现出来。
3、直接面谈。在招聘的时候盯仿或者平时工作过程中，面对面的交谈能使中层管理者对下属产生直接的亲身高凯氏纤手和较深的体验，中层领导可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长，工作能力等等，中层领导要掌握谈话的主动权，观察和分析对方的反应。
4、激发成员间的建设性冲突。冲突，是中层领导用人管人中无法回避的问题。越是有竞争性的企业，越是充满活力的企业，内部的冲突也就越激烈，甚至可以说冲突是一种常态。冲突并不非全是坏事。相反，恰当激发良性冲突，尽量避免恶性冲突，还有助于中层领导激发员工热情，用好管好下属。要在员工中有意识地加大竞争力度，一个没有内部竞争的企业要想诱发良性冲突是不可能的。如果一个中层领导长期听不到不同的声音，反对的意见，那势必会死气沉沉。
5、先看其长，后看其短在用人所长的同时，中层领导要能容人之短。这里的短处包括两个方面：一是人本身素质中的欠缺之处；二是人所犯的某些过失。一方面，越有才能的人其缺陷也往往暴露得越明显。另一方面，错误和过失是人所难免的。如核腔果对贤才所犯的小错也不能宽恕，就会埋没贤才。要知道金无足赤，人无完人。扬长避短，唯才是用，才是根本的用人准则。
G. 管理者如何“识人”
最近读德鲁克《卓有成效的管理者》第四章“如何发挥人的长处”，发现很多思想中国古老文化也有碧手论述。
《论语》学而篇：
不要担心别人不了解自己，只要担心自己不了解别人。
放在管理里面，就是管理者要用人所长必须先识人所长，“知人”才能“善任”。
那作为一名管理者，该如何“知人”呢？
《论语》为政篇：
要了解一个人，就看他所做过的事，观察他的出发点与方式方法，考察他心安于干什么，这样一个人怎么能隐藏得了呢。
这里孔子提到到的识人方法就是三步曲，由外到内，由浅入深的去了解一个人。
视其所以，是看一个人外在的行为表现 。这是对人最浅层的了解。
如果是面试时，我们会问他的职业经历，请他聊聊自己最成功或者做过最有代表性的事情是什么？就是在了解他过去的表现。
观其所有，是看一个人行为的出发点和兆慧大动机 ，这是为了更进一步的深入了解。
如果是面试时，我们会请他聊聊，他做这些事情的是基于什么考虑和出发点才会这么做？
察其所安，是看一个人的志向兴趣和价值观 ，这是对一个人最深层的了解。
如果是面试时，我们会请族竖他聊聊，自己的兴趣，自己的工作志向，甚至是自己的职业价值观。
如果我们能够从外在到内心都对一个人有所了解，那我们就能很好地”知人“，也就为”善任“奠定了基础。
H. 管理者如何提升认知他人的能力
一、认知他人的范围
读懂一个人非常不容易，读懂一个人的心理状态就更加困难了。尤其是中国人，总是推测对方在想什么，这种思维方式反映在管理上，就会出现一种状况：比如一个员工被领导叫到办公室，该员工的第一个想法是“肯定没好事”，然后会猜测领导会问什么问题，并且在猜测领导想听什么的基础上想好回答的对策。
因此，在认知他人的过程中，要学会从感情、情绪、能力、倾向以及个性特征等方面着手。
1.感情
对他人感情的认知大多是通过表情实现的，这需要在日常生活中积累经验。比如，一个人笑代表他开心，垂头丧气代表他遇到了不顺心的事情。但是中国人的表情有时候并不能准确代表心中的真实感情，比如笑可以分为微笑、大笑、笑里藏刀、皮笑肉不笑等多种，这就需要在生活中积累经验。
2.情绪
情绪的认知包括对心境、激-情和应激三种心理行为的认知。心境和激-情比较容易理解，而应激则是指人们遇到外界刺激时生理系统的反应，这种反应有时也体现在情绪中。人类的情绪有很多种表现方式，管理者要通过反应看到员工背后的真正情绪。
3.能力
人没有三六九等之分，但是人的能力却有区别，每个人的能力都是不一样的，管理者需要对每个人的能力状态都有基本的判定。
4.倾向
对他人倾向的认知主要是指对价值取向的认知，这与一个人的需要、动机、兴趣、理想和信念紧密相关。行为倾向可能是高尚的，也可能是大众化的，可能是理想的，也可能是现实的，领导者要把握员工是乐观主义者还是悲观主义者，这样才能有效地疏导员工的心态。
5.个性特征
个性特征是指每个人表现出来的性格特征，性格没有好坏之分，但是每一种性格都有正负两个方面，既有长处也有短处，领导者需要做的是帮助员工发挥性格的长处，避免性格的短处，这样才能有效疏导员工。
二、认知他人的方法
1.传统方法
通常中国人认知他人的方法包括：远使之而观其忠，近用之而观其敬，繁使之而观其能，猝问之而观其智，急期之而观其信。
远使之而观其忠
意思是派员工到较远距离的外围去工作，让员工自以为脱离了领导的监督范围，然后观察他的行为方式，判断他的价值取向和忠诚度。
近用之而观其敬
意思是和一个人一起工作，观察他的态度，对人是否礼貌以及恭敬程度。
繁使之而观其能
意思是加大一个人的工作量，看他是否有足够的能力应对。 猝问之而观其智
意思就是突然发问，考察一个人的应变能力，尤其是对突发情况的应变能力。 急期之而观其信
意思是不断地催促一个人，在时间上给他设置障碍，考察他遵守信用的程度，看他是否能够遵守原来做出的承诺。
2.八观
认知他人的“八观”是指：通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。
管理者需要把一件事情放到特定的情境中去，不要只关注表面想象，这是最有效的认知他人的方法。
三、认知他人的表情
1.面部表情
面部表情是最容易辨认的，人们常见的表情主要有快乐、惊讶、生气、厌恶、害怕、悲伤和蔑视等。
2.身段表情
身段表情就是指肢体语言，这是一种较难辨认的表情。书籍《FBI教你读心术》中专门提到了人类的肢体语言，认为肢体语言最能够表达一个人的真实想法，比如双手抱在胸前代表自我保护，双手抱膝代表想尽快结束谈话等。
3.语调表情
语调也容易体现一个人的真实情感。当一个人很轻松的时候，语调会比较轻快，而心情压抑的时候，语调就比较低沉。
四、理解他人的情绪的步骤
当领导者意识到对员工进行心理疏导的重要性之后，还要掌握第二个技能，就是理解他人的情绪。在心理学上，管理者排除障碍，走入员工内心深处，理解员工的情绪，需要经历四个步骤，即接纳、分享、区分和回应。
1.接纳
接纳是指愿意和对方共同处理事情，表达的是一种开放的状态。接纳最重要的是让对方感觉有人愿意帮助他，而不是被拒绝，因为被拒绝是人们最害怕的状态。
接纳的重点是要让对方对自己足够信任，产生信任需要以下三个条件： 可靠
人们遇到问题时，首先选择的倾诉对象是亲人，因为人们相信血缘关系是非常可靠的。领导者在日常管理中就要和员工建立信任关系，例如通过表达忠诚、给员工保守秘密的方式，让员工认为自己是一个可靠的人。
理解
尽管父母很可靠，孩子也总会有话不能对他们说，原因就是他们不理解孩子的想法。鉴于这个问题，即使员工的行为很乖张、怪异，管理者也要表现出对这种行为的理解，这样才能赢得员工的信任。
有能力解决问题
除了以上两个条件之外，领导者还需要表现出有能力帮助员工解决问题，也就是当对方把事情交付自己的时候，自己要能够给出相应的建议或者解决的方案。
只有同时满足以上三个条件时，领导者才会得到员工的信任，进而被员工接纳。
2.分享
共情
分享的第一步要用到心理学上的共情技术，共情就是和对方产生同样的情绪，这是走入对方情绪很重要的一步。 有些管理者急于表达这种分享，往往会毫无底线地给对方回馈，这种做法并不能有效帮助员工。比如，一个人突然问领导自己是不是很丑，领导如果举出这个人外貌的优点、告诉她很漂亮，虽然安抚了对方的情绪，却阻碍了她的进一步表达。正确的方法是反问她为什么会这么想，这样一是否定了她认为自己很丑的想法，二是成功地打开了她进一步阐述的途径。
接纳并分享
分享的第二步是接纳对方的情绪，然后分享对方的内心感受。分享是指能够对情绪进行共同探讨和分析，而不是某个人的主观判定。在分享的过程中，人们经常犯的错误是当对方真的把情绪说出来时，就将其主观臆断地打断。
重复和总结
重复和总结是分享中的一个很实用的技巧。重复就是指重复对方的感受，可以使用“看得出来”这句口头语；总结则是当一个人倾诉的烦恼非常复杂时，要提炼出核心情绪。
通过重复和总结，得到对方的确认，这时对方就已经开始分享情绪了。当总结做得不到位时，对方可能会追加一部分表述，此时需要做的就是静静聆听，表现出足够的耐心，尽量不要打断对方。
3.区分
管理者做好接纳与分享工作后，才能开始第三步——区分。区分是指帮助对方区分哪些责任是他应该负责的、哪些责任不属于他负责的范围，让员工把精力放到他需要注意的事情上，不要把情绪和情感浪费在无所谓的事情上。
比如，一个同事因为工作失误被上司处罚，心情沮丧。这时领导可以帮助进行区分：“首先，我知道你心里不好受，家里小孩正在生病，又有同事请假，部门人手紧张，工作任务还特别紧张„„”这些理由都属于客观属性，“不过，这一次的疏忽对于一个有着4年经验的老员工而言，确实是个可以避免的错误。”这是在说明个人责任，将他的主要精力引导到这一方面。
区分工作做得好坏，在很大程度上影响着疏导工作的成败。区分是疏导活动的关键，非常考验管理者处理问题的能力，在做疏导工作时，管理者切忌让自己也掉进负面情绪中。
4.回应
回应是指最后回归现实事件中，让对方制订出有效的行动计划，以达成预定的目标。回应是心理疏导中最简单的工作，因为此时对方已经敞开了心扉，并且进行了有效的分享和区分，回应是水到渠成的事情。
五、处理人际关系的基本原则
处理人际关系有一些基本原则，包括注重外表、学会幽默、主动交往、适度赞美、控制情绪等。
1.容忍不同的观点
管理者在疏导员工心理时要容忍不同的观点。有些管理者在疏导过程中，当员工与自己的观点发生冲突时，不能有效地处理，总是想着说服对方，会把人际关系带到僵局中，这样的人际关系非常失败。疏导是一个长期的系统工程，不可能通过几次谈话就对别人进行根本性的改变。
2.适度赞美别人
管理者要学会适度赞美他人，尤其是对于80后员工。赞美是一项技术，并非简单的说几句好话就足够了。 比如，女性在选购衣服时会征求男性意见，如果男性一边玩手机一边说漂亮，很显然，男性的话是无法让女性相信的；即便男性马上放下手机，仔细看一遍衣服以后再说漂亮，也是不恰当的方法。正确的做法是将赞美的话说得很具体，例如夸奖衣服的剪裁、款式、颜色等，甚至可以尝试批评式赞美，如摸着下巴说：“这件衣服的颜色是不是太艳丽了，把你丢到人群中，一眼就能找到你。”满足女性的虚荣心。
此外，还可以使用间接赞美，借助别人的口表扬别人，这样的赞美更容易让人相信。
六、了解他人的情感需要
人类各种行为的产生都需要动机，一个人如果失去动机直接产生行为，就如同“行尸走肉”，说明这个人的情绪非常不好。在心理学上，需求促发动机，动机促发行为，所以要想有效疏导员工，要从员工的需求入手，尤其要从情感需求入手。
人类有五个情感需求：尊重、关怀、理解、帮助和同情。
1.他人需要尊重
比如，某企业的一些老员工情绪不好，因为他们在企业工作了二三十年，但是薪水却比不上刚来的大学生，于是这些老员工开始散布消极言论，甚至鼓动新员工做违章违纪的事情，让管理者十分头疼。
当企业出现这种情况时，领导者应该从情感需求方面解决。老员工之所以产生这种行为，一是要宣泄自己的不满，二是表达自己的真实情感需求。此时，领导者需要注意的是，老员工害怕被孤立、边缘化，希望身边有一批和自己相似的人，从此可以分析，老员工们需要的是尊重，领导者就要提醒新员工在工作中时刻表现出对老员工的尊重。比如在聚餐时，把一些重要的位置留给老员工，或者在会议上征求老员工的意见，在讲话中专门表扬老员工对企业的贡献等。虽然只是小小的行为，但是满足了老员工对尊重的需求。
2.他人需要关怀
需要关怀主要体现在新进的、能力相对薄弱的员工身上，他们更希望得到关心和理解。新人进入一个陌生的环境中，会表现出自我保护的情绪，管理者此时应该给予更多的理解和关怀，而不是批评和指责。
3.他人需要同情
同情并不是一个具有褒奖意义的词，所以，只有当他人传达出明确的情感所求和暗示时，才能给予同情，否则会让人产生误解。