① 如何提高资产运用效率和资产管理
一、创造良好的企业外部环境
l、完善资本市场环境。资本市场的高效运作，必须具备合理的市场结构和良好的监管机制。我国目前的资本市场存在着诸多不足，主要表现为：(1)国家对资本市场管理仍有行政干预的现象;(2)市场割据，流动性不足;(3)市场价格机制尚未健全;(4)监督不力。对此，应采取以下对策：一是减少行政计划因素;二是进一步改进和完善市场结构;三是增进市场流动性;四是完善市场的价格机制;五是建立与整个经济开放程度相适应的高度权威的管理体制。
2.完善法律制度。(l)完善证券法律制度，规范证券机构、发行公司和上市公司;(2)扩展金融市场容量，完善金融法规体系;(3)完善公司法律制度，规范公司的合并、分立和破产等行为;(4)完善国有资产管理法律制度，规范国有资产监督管理、国有企业产权界定、国有资产评估以及国有资产产权登记行为。
3、改善政治环境。应逐步建立和完善社会保障制度，卸下企业的包袱，增强企业的竞争力。政府应该采取积极、有效的财政政策和货币政策，刺激投资，增加就业。这要具体做好下列工作：(1)打破社会保险分散管理格局，建立全国统一的社会保障管理体制;(2)建立健全社会保障基金营运的管理制度。
4、净化社会中介环境。资本运营是一项系统性、操作性极强的活动，这一活动的各个环节，均需中介机构参与运作，中介机构的行为直接关系到资本运营的成败。要建立并规范包括信息网络、金融机构、会计师事务所、律师事务所、资产评估所在内的中介机构。
二、营造必备的企业内部环境
首先，要提高企业管理者自身的素质。管理者应做到：(1)提高自身业务水平，用现代知识武装自己;(2)解放思想、更新观念，学习科学的管理方法并运用于实践;(3)提高创新能力，不拘泥于现状;(4)牢固树立风险观念和竞争观念。
其次是重视对人的管理。做到：(1)强化职工培训，提高全员文化素质和技术水平;(2)充分发挥每个人的特长和优势;(3)弘扬先进，培育职工的团队精神;(4)关心职工生活，不断理顺职工思想情绪;(5)不断增强职工“主人翁”地位，加强民主管理，健全激励机制。
三是要提高企业财务管理能力。(1)要立足现有基础，积极盘活存量资产;(2)对外拓宽融资渠道，对内抓好产品生产，降低产品成本，以增强企业的竞争能力;(3)应不断优化内部资本结构，扩大直接融资的渠道和比例，降低资金成本，提高盈利能力;(4)完善企业的科学决策体系，无论进行投资、扩大经营规模、拓宽经营项目或是兼并其他企业，都要在科学决策的基础上进行;(5)建立对资本运营项目的考核制度。
三、加强企业结构调整，优化企业资本结构
企业资本的优化配置要处理好四个关系：一是资本的产业结构关系。企业通过多个产业的投资，既可以避免单一行业经营的风险，又可实现资本的优化组合。二是资本的产品结构关系。在企业发展过程中，要根据市场需求和竞争态势将资本投放在不同的产品上，使不同的产品满足不同层次顾客的需求。三是资本的空间结构关系。企业应考虑不同地域的资源条件、自然条件、投资环境和市场需求，调整企业的经营战略。四是资本的风险结构关系。资本收益总是和一定的风险相关的。因此，要注意投资的安全性。首先，要实行投资主体多元化，通过合资、合作等办法吸引多个投资者联合进行项目投资，共同分享利益，分担损失风险;其次，要保持合理的资产负债率;再次，进行投资的风险组合。投资要在不同的产业，不同风险的项目间进行组合，既保证资本的安全性，又保证资本的增值性。使之做到：运行协调、供求平衡、资产流动和风险适度。
② 如何提高企业资产运行效率
一、创造良好的企业外部环境
l、完善资本市场环境。资本市场的高效运作，必须具备合理的市场结构和良好的监管机制。我国目前的资本市场存在着诸多不足，主要表现为：(1)国家对资本市场管理仍有行政干预的现象;(2)市场割据，流动性不足;(3)市场价格机制尚未健全;(4)监督不力。对此，应采取以下对策：一是减少行政计划因素;二是进一步改进和完善市场结构;三是增进市场流动性;四是完善市场的价格机制;五是建立与整个经济开放程度相适应的高度权威的管理体制。
2.完善法律制度。(l)完善证券法律制度，规范证券机构、发行公司和上市公司;(2)扩展金融市场容量，完善金融法规体系;(3)完善公司法律制度，规范公司的合并、分立和破产等行为;(4)完善国有资产管理法律制度，规范国有资产监督管理、国有企业产权界定、国有资产评估以及国有资产产权登记行为。
3、改善政治环境。应逐步建立和完善社会保障制度，卸下企业的包袱，增强企业的竞争力。政府应该采取积极、有效的财政政策和货币政策，刺激投资，增加就业。这要具体做好下列工作：(1)打破社会保险分散管理格局，建立全国统一的社会保障管理体制;(2)建立健全社会保障基金营运的管理制度。
4、净化社会中介环境。资本运营是一项系统性、操作性极强的活动，这一活动的各个环节，均需中介机构参与运作，中介机构的行为直接关系到资本运营的成败。要建立并规范包括信息网络、金融机构、会计师事务所、律师事务所、资产评估所在内的中介机构。
二、营造必备的企业内部环境
首先，要提高企业管理者自身的素质。管理者应做到：(1)提高自身业务水平，用现代知识武装自己;(2)解放思想、更新观念，学习科学的管理方法并运用于实践;(3)提高创新能力，不拘泥于现状;(4)牢固树立风险观念和竞争观念。
其次是重视对人的管理。做到：(1)强化职工培训，提高全员文化素质和技术水平;(2)充分发挥每个人的特长和优势;(3)弘扬先进，培育职工的团队精神;(4)关心职工生活，不断理顺职工思想情绪;(5)不断增强职工“主人翁”地位，加强民主管理，健全激励机制。
三是要提高企业财务管理能力。(1)要立足现有基础，积极盘活存量资产;(2)对外拓宽融资渠道，对内抓好产品生产，降低产品成本，以增强企业的竞争能力;(3)应不断优化内部资本结构，扩大直接融资的渠道和比例，降低资金成本，提高盈利能力;(4)完善企业的科学决策体系，无论进行投资、扩大经营规模、拓宽经营项目或是兼并其他企业，都要在科学决策的基础上进行;(5)建立对资本运营项目的考核制度。
三、加强企业结构调整，优化企业资本结构
企业资本的优化配置要处理好四个关系：一是资本的产业结构关系。企业通过多个产业的投资，既可以避免单一行业经营的风险，又可实现资本的优化组合。二是资本的产品结构关系。在企业发展过程中，要根据市场需求和竞争态势将资本投放在不同的产品上，使不同的产品满足不同层次顾客的需求。三是资本的空间结构关系。企业应考虑不同地域的资源条件、自然条件、投资环境和市场需求，调整企业的经营战略。四是资本的风险结构关系。资本收益总是和一定的风险相关的。因此，要注意投资的安全性。首先，要实行投资主体多元化，通过合资、合作等办法吸引多个投资者联合进行项目投资，共同分享利益，分担损失风险;其次，要保持合理的资产负债率;再次，进行投资的风险组合。投资要在不同的产业，不同风险的项目间进行组合，既保证资本的安全性，又保证资本的增值性。使之做到：运行协调、供求平衡、资产流动和风险适度。
四、拓宽融资渠道，实现多元化资本经营
筹资已成为企业一项重要而经常的活动，那种靠企业自我积累或传统的间接融资渠道，已不能满足企业的资金需要。在资本市场，企业可以自身的法人财产权实现直接融资，也可以股权出让和转让的形式以及以存量资产出让、土地置换、发行债券等形式筹资。
五、理顺国有企业产权关系，培育资本运营动力机制
一是要重塑国有资产所有权主体，增强所有权虚拟化程度。将有竞争性、经营性的国有资产折成股份，组成一批国有控股公司，建立法人产权，代替国有资产管理部门，成为国有资产所有权的代理主体和一级企业法人，行使资产收益权和处置权，成为资本市场的主体。二是要改革国有资产管辖权制度，将管辖权由政府部门让渡给作为企业法人的国有控股公司，政府的资产管理方式则相应由收益权、处置权直接行使过渡到政策法律的制定，为企业资本运营营造法制化、规范化的市场氛围。三是要广泛建立法人产权制度，架构以企业法人产权为核心的企业资本运营体系。
六、理顺商品经营与资本经营的关系，建立企业资本运营的联动机制
国有企业资本运营的根本目标是为了扩大主导产品或主营业务的规模，使企业商品生产经营达到规模经济。因此，企业的资本运营应该有利于剥离企业非经营生产，提高企业资本质量，使商品经营成果直接转换成资本经营成果，提高资本运营效率和商品经营效率。资本运营要在有关联的企业之间进行，尽量减少无关联企业的兼并，以合理的市场结构，形成企业适度的竞争状态。抛弃或防止资本运营中一哄而上的做法，将资本运营行为和商品生产经营的切实需要紧密结合，规划出有序的、渐进的资本运营轨道。
七、正确认识市场规模与资本规模的比例关系，建立有序的资本扩张机制
处理好国有企业资本运营中资本规模与市场规模的关系，应该注意以下几点：一是企业资本扩张不能依靠行政命令搞外延式的扩张，而要着重培育国有企业通过资本的运营和相关生产能力的配置增强竞争力，占领市场份额所引起资本利润率的提高来转增资本的机制。二是国有企业的资本运营过程中资本扩张必须重在存量盘活，而不是铺摊子，搞重复建设，通过存量重组，扩大相对市场份额。三是国有企业的资本运营必须注重无形资产的运营，通过创立品牌，运用品牌的市场渗透力来达到资本规模和市场规模的统一发展。四是国有企业目前资产状况是固定资产大于流动资产，存量大于流量，资产负债比率和净资产比率都相当低。要有效的达到规模经济即资本规模和市场规模的统一，还需依靠政府制定兼并政策、产业化政策和市场容量扩张政策来扶助和指导，以加速国有企业资本运营扩张机制的培育。
八、处理好国有资产管理与企业法人治理的关系，完善资本运营的决策机制
企业资本运营必须正确定位，明确决策的权限和管理责任，形成良好、快捷、有效的决策机制。一是建立和完善企业资本运营决策的分权模式，明确划分决策权限。国有资产管理部门或国有控股公司的决策权，应限于当企业资本运营涉及资产所有权在不同性质的主体之间重组或变更时作出明确的选择;而当资本运营在相同所有权主体之间发生，则只需企业法人批准;至于企业的资本运营只涉及所有权的派生权能如经营权、占用权，则其决策权利属于法人。二是明晰企业资产决策的责任，构建资本运营决策的风险约束机制。国有资产管理部门或国有控股公司资产运营决策的任务是促进企业中国有资产的价值保值和有利于提高资本的生产配置效率，降低资本运营风险。王是建立资产运营决策的价值实物协同机制，促进国有企业资本运营
决策的回馈循环。资产运营决策必须将经营性资产和非经营性资产剥离，对经营性资产的运营决策确定价值量化指标，企业法人则根据这些指标运营法人财产，完成价值量化指标与资本运营协同，使国有资产运营决策形成回馈循环。
九、加强资产评估管理，力求评估结果正确公平
资本运营离不开资产评估。只有准确、完整、合法地评估目标企业的资产与负债，合理确定转让价格，才能保证国有资产不被侵蚀。
1、制定统一的资产评估标准。对同一资产用不同的评估方法，评估的结果往往会有较大的差异，但不同方法共存是与资产评估对象、评估要达到的目的及评估的经济环境相关的，即这三者的结合状态是决定采用哪种评估方法的内在依据。对企业整体分析时应主要采用重置成本法;对企业以某项固定资产投资入股时，则主要采用重置成本法和现行市价法;在外部条件允许时，也可以考虑使用收益现值法，非特殊情况时，一般不采用清算价格法。
2、加强对评估结果的确认工作。资产评估结果是否合法、真实，标准和方法是否正确、科学，资料是否完整等都需要进行审核和鉴定，以保证评估结果正确无误、公平合理。
3、加强对评估机构的管理。资产评估工作是一项十分复杂的系统工程，具有较强的专业性，并非任何组织和机构都可以从事该项业务。对资产评估的从业人员，应纳入法制化、规范化管理的轨道。
十、强化企业财会工作，促使企业资本有效运营
1、只要是两家或两家以上企业的经济资源和经营活动因资金纽带关系而置于一个管理机构或集团控制之下，就应当编制合并会计报表。
2、准确地确认和计量企业的负债，并对坏帐发生的可能性和大小进行合理地估计。
3、兼顾国家、集体和个人三者的利益关系，公平合理地分配利润。
③ 如何加强银行资产创新管理
本文将以中国工商银行(下称工行)为例
一、现金管理业务对于集团企业资金管理的必要性
集团企业客户的主要特点为成员单位众多，股权结构复杂，地域分布面广，甚至部分需要“走出去”的跨国集团企业的业务已经涉及到国外的范围。伴随着集团企业规模的不断扩张以及组织结构的不断复杂，集团整体的资金管理趋于多元化、复杂化。相比传统的单一企业的资金管理，集团企业的资金管理产生了许多新的特点：
1、集团资金管理工作日趋复杂。由于集团成员单位的数量众多、地域分布广泛，集团资金管理的工作强度比传统单一企业资金管理的工作强度大幅增加，而且不同成员单位有不同的资金运用习惯，导致集团资金管理工作更加复杂冗繁，增加了集团对整体资金管、控制的难度。
2、集团组织结构和产权结构复杂多样。集团企业内部成员单位的组织结构和产权结构非常复杂，有的成员单位是全资或控股子公司，有的成员是上市公司，另外可能还有一些经过联合或兼并而加入集团企业的成员单位，他们都具有相对独立的经济利益，拥有法人地位。由于我国法规禁止不同法人进行没有贸易背景资金划转，集团企业的资金集中管理以及成员单位间的资金划转需要通过银行委托贷款实现。
由于传统企业内部资金管理在自身能力以及适应法规等多方面已经不能满足集团企业的资金管理需求，因此必须通过银行的现金管理业务来协助完成企业集团的各项资金管理需求。
二、集团企业资金管理的主要需求
资金管理的直接目的无非是加快资金的流动性，保障资金的安全性，提高资金的使用效率。在实际业务中，集团企业资金管理通常包括以下几方面的业务需求：
1、实现资金集中管控、保证正常收付。
集团通过对资金的收、付、调、拨、借、贷进行集中管理，实现集团对下属成员企业运营的有效管理与调控，避免内部单位各自为政。集团将各成员企业盈余资金及时调入集团公司，确保资金的集中统一使用，可以利用规模效应追求更高的资金收益，使集团整体资金的运用更加科学合理。在加强资金管控的同时，集团还希望下属成员企业的资金收付不受影响，这要求商业银行既能保证成员企业资金的正常使用，又能达到资金管理的目的。
2、通过资金统一调度、实现以丰补欠。
集团内各单位业务范围、生产周期不同，形成了各企业在资金使用时间和空间上的差异。就某一时间来说，在部分企业资金短缺的同时，其他企业可能存在着资金盈余；就某一企业来说，生产周期的某个阶段存在资金短缺问题，而在另一个阶段则可能产生资金盈余。通过集团的统一调度，可实现成员企业间现金的相互调剂，降低整个集团内各成员企业的融资成本或提高各成员企业富余资金的收益。
3、统一对外筹资，降低对外融资成本。
集团根据企业生产经营特点和集团发展的需要，如果在内部资金调度调节之后，仍然有资金缺口，可以通过规划整体的筹资需求，统一向商业银行提出申请借款计划，统一办理贷款筹措资金。在保证集团生产经营活动的正常进行的基础上，集团统一对外筹资能够提高自身信用等级，提高融资能力，争取到更加优厚的贷款政策，从而降低对外融资成本。
三、对集团企业资金管理需求的解决方案
1.建立多样化的集团账户架构，全面增强集团财务管控能力。
集团以及各成员单位开立的银行账户是企业资金的最终沉淀场所，集团总部及其成员单位的账户可统一在某商业银行开立，集团借由对相关账户的余额管理、收支控制，实现对集团企业的现金流的管理与控制。
下面以工行为例，介绍如何通过商业银行现金管理业务加强集团企业资金管理工作。
首先，工行可协助集团及各成员单位在各自所在地开立银行结算账户，提供最优质快速的账户开立服务，并按照集团资金管理的需要，提供银行柜台、网上银行等多种渠道，手动或自动的资金流动管理服务。
其次，对于财务高度集中管理的集团客户，工行可以协助其开立异地同名账户。通过统一在集团总部所在地办理开户手续，实现在全国各地的银行结算账户的开立工作，流程简便快捷，同时还可省去异地财务人员的各项成本及费用。
对于有内部资金调剂需求的集团客户，工行在基本账尸体系的基础上，为客户建立了财智账户一一资金池体系，在其各成员单位账户以及集团总账户之间建立起资金拆借的内部融资关系，通过集团内部的以丰补歉，实现集团自由资金的最大化利用。同时，通过财智账户独有的帐户体系，集团内部资金流动可以通过委托贷款的方式进行划拨，在实现资金池功能的同时，最大限度的规避了我国法律中不同法人企业之间的不能直接进行资金划拨的风险。
对于设有财务公司的大型集团客户，工行针对财务公司的功能特点，提供功能强大的集团账户架构。在集团账户中，财务公司在工行开立的银行结算账户作为账尸体系中的一级账户，实现对所有账户的资金归集、实时监控以及余额管理；各成员单位在工行开立的银行结算账户作为二级账户，收入资金实时上划财务公司(一级账户)，支出资金实时联动财务公司(一级账户)对外支付。财务公司可以在保证各成员单位自身收支体系不变的情况下，实时实现集团整体的存款余额以及收支明细的反映，充分履行财务公司的自身职能。
2.以全面丰富的收支管理，确保集团资金的快速流动。
工行现金管理服务可为客户提供多种的收支渠道以及丰富的收支管理控制功能，确保客户保持良好有效现金流动状况。
(1)资金对外的收付手段
在资金收支方面，工行可以提供丰富有效的结算手段。除了银行网点可以提供全面的结算服务外，该行的自助终端、网上银行，以及银企互联系统，也均可以为客户提供便捷的结算服务，确保客户收付款的及时有效。此外，该行研发推出了即时通、支票直通车、国内信用证等特色产品，进一步满足不同客户的个性化需求。即时通业务可以实现账户的异地收付转账以及现金收支；支票直通车可以实现在出货的同时，实时实现货、款两清；国内信用证既可以保证买方对于商品多样化要求，也同时保护了卖方收款的及时可靠。
(2)集团资金的收支控制
工行现金管理业务可以协助集团进一步对账户收支进行管理。通过现金管理业务，集团可以控制账户的收支功能，指定成员的单位银行账户收支方向，从而确保现金流动方向。其中，“收支两条线”便是典型的账户收支管理模式。集团成员单位在该行分别开立“收入专户”和“支出专户”，收入专户用于收缴各类收入款项，并及时向集团总部上划；支出专户用于各类成本以及费用的支出。“收支两条线”模式协助集团对成员单位“收入专户”与“支出专户”分别实行只收不付和只付不收的控制，“收入专户”资金只能向集团总部上划，“支出专户”资金仅能够来源于总部的划拨，由此集团资金便形成了单方向流动。通过以上账户余额和收支功能的管理、控制，商业银行现金管理业务可以协助集团严格控制资金管理中的关键环节，形成强有力的资金管理能力。
3.灵活强大的资金池系统，最大限度利用现有资金。
目前，我国法律不允许不同法人企业之间的直接借贷，即使隶属于同一集团，也无法进行无贸易背景的直接资金划拨。为此，不同法人企业之间共享现金资源的唯一途径是金融中介机构以委托贷款的方式运作，提供集团资金管理的解决方案，其中金融中介机构主要指的是财务公司或商业银行。就目前情况来看，国家对集团企业开办财务公司条件限制较多，门槛较高，因此仅有少部分大型国有企业能够成立财务公司。绝大部分的企业需要通过商业银行的委托贷款中介职能来建立资金池架构，实现内部资金融通。
资金池业务指同一集团企业之间的不同成员单位，利用各自盈余资金，汇集建立统一资金联合体(资金池)，或利用规模优势追求更高的资金收益，或通过相互调剂满足部分成员的资金缺口，形成内部融资，进而提高集团整体资金收益或降低融资成本的金融行为。
针对集团客户内部融资的业务需求，工行研发推出的现金管理本外币资金池系统一一“财智账户”，通过建立主账户、成员账户二级账户架构，并且通过委托贷款实现主账户与成员账户之间的资金拆借，从而实现各成员账户通过主账户实现整个资金池额度的共享使用。
“财智账户”通过成员单位委贷专户、账户关系连接、成员单位保留额度和成员单位借款额度等多项参数设置，实现了集团公司对成员单位资金归集、集团内部融资、主分账户实时联动、自动委托贷款、委托贷款计息等多项功能，能够圆满的协助各类大型集团在法律允许的范围内合理的积极共享、统筹规划以及集中管理集团资金。
④ 新常态下如何做好平台融资的实践与思考
（一）结合平台定位，明确转型发展方向
制定平台转型发展战略。融资平台要在总结历史经验和客观分析内外部环境的基础上，立足当前实际，着眼未来发展，制定过渡时期的发展战略，确定发展定位和使命愿景，明确一定时期的发展方向。
继续推进城市开发建设。一般来说，城市开发建设是各地平台的主业，也是核心竞争优势。在转型过渡期间，基于继续获得地方政府支持以及自身转型需要，平台首先要继续坚持城市开发建设的目标任务。一是继续做好当地政府交办的任务，取得政府层面的大力支持和帮助，为转型赢得良好的外部环境。二是在此期间，要培育形成可复制、模块化的城市开发建设能力，为“走出去”参与市场化竞争奠定基础。
确保国有资产保值增值。把资产运营管理作为重要任务之一，科学高效运营在城市开发建设过程中形成的国有资产，健全管理体系，拓宽经营思路，创新经营模式，不断提升国有资产运营管理能力，确保国有资产保值增值。例如西城集团制定了2014-2018年五年发展战略，战略明确提出西城集团的发展定位为：以城市开发建设和资产运营管理为核心，培育发展优势产业，建设有实力、可持续的现代企业集团。
（二）规范资本运作，严格防范债务风险
投资决策科学审慎。平台要建立集中管控、分级审批、预算管理、阳光公开的预算管理制度，严格实行预算管理；建立投资决策机制，在现有“三重一大”议事制度的基础上，结合平台实际对投资方向、投资数额限定等进行明确规定。
融资渠道多元合规。要建立多元化、结构化的融资渠道，多措并举，确保资金安全和资金链安全。要把合规放在首位，建立专门的法务部门和监察审计部门，对各类融资进行内部审计；聘请专业的中介机构，定期不定期对融资运作进行外部审计。
政府债务安全可控。投融资平台要未雨绸缪，对未来一定阶段的到期债务科学制定还款计划，完善各项保障措施。同时，根据当地城市发展需要，结合自身债务情况，合理确定融资规模，及时报当地主管部门审批。在具体实施过程中，由平台承担的公益性项目或业务，要积极协调当地政府，明确资金来源。近几年西城集团在做好风险控制的前提下，积极推行了预算管理制度，在市主管部门的监督指导下，合理确定年度投融资规模，同时加强与银行金融机构的战略合作，重点进行了直接融资的有益探索，成功发行了企业债、中期票据、海外债等，初步建立了多元化的融资渠道，有力规避了各类金融风险。
（三）完善治理结构，健全现代企业制度
构建经营“防火墙”。首先，进一步理顺和政府的关系，在新的发展阶段，要积极协调政府按照购买服务等合规程序操作；其次，要尽快解决投融资平台在当地与其他国有企业等之间的互保问题，逐步斩断风险链条；最后，要合理确定平台内部的公司层阶，避免管理失控，引发连锁反应。
提升财务管控水平。投融资平台的本质即为投资融资，核心业务即为资本运作。财务管控水平总体要完成从“会计核算型”向“管理+服务+监督型”转变，力争建成“决策支持型”财务团队，为平台各项经营管理决策提供重要支撑。同时，建立科学完善的资金结算中心，必要时可组建成立财务公司。
完善内部治理结构。在投融资平台本部层面，以资本结构为基础，构建完善的公司治理结构，健全党委会、董事会、总经理办公会、所属子公司经营例会、职工代表大会等决策机制和会议制度，同时健全监事会体系和纪检工作体系，为平台发展筑起坚固防线，全面提升投融资平台的决策水平和执行效率；在所属子公司层面，以股权结构为基础，通过人力资源统管、高管人员派出、财务委派、定期审计、组织架构审核、重大事项报告等制度，加强所属企业管控，有效行使出资人权利，维护平台合法权益。例如济南西城集团结合自身实际，实行了以党委会、董事会、总经理办公会以及子公司例会为主体的决策治理体系。党委会决策由谁干，董事会决策干什么，总经理办公会和子公司例会作为执行层确定怎么干。
（四）强化资产整合，奠定转型发展基础
加强与政府沟通协调。当前，平台公司要加强与政府部门的沟通协调，积极争取现有资产的确权划转，实现资产与资金的良性循环，必要时可通过资产证券化直接融资。
加强资产优化重组。各平台公司要明确专职单位将分散在各个板块的资产进行集中管理和优化重组，提升整体运营效益。例如济南西城集团成立了企业管理部和资产运营公司，企业管理部负责资产监管、完善确权手续，资产运营公司负责集团所有物业资产的运营管理。
提升资产经营收益。广泛借鉴资产经营管理的先进经验，创新经营思路，在确保出租收益稳定提升的同时，大力发展相关领域的主力公司，孵化新兴产业，打造经营专业、模式多样、效益突出的综合性资产管理运营集团公司，努力在各自优势行业形成自主性品牌。
（五）完善约束机制，激发队伍整体活力
健全人力资源体系。要坚持“德为先，能为本”的用人理念，打造一支有理想、有担当、有作为的干部队伍。平台的员工队伍要实现由建设者向建设者和经营者兼具的总体转型，形成专业结构、年龄结构和职位结构合理，核心骨干队伍稳定，后备人才梯队充足的优势人力资源；改变不适应企业发展和市场竞争的传统行政人事管理机制，建立健全现代企业用人机制，在薪酬、绩效、培训、招聘等人力资源模块中构建科学、健全的管理制度体系。
强化目标约束。在完成上级主管部门政府性考核指标的前提下，要根据平台公司的实际情况和市场化经营要求，科学合理设置考核指标，制定自身考核方案。要积极参考平台各业务板块的市场化指标和占用母公司资源情况，合理制定发展目标。例如济南西城集团业务涵盖金融投资、城市开发建设、资产运营、健康、文化和旅游六大板块，由于各业务板块发展模式不一，西城集团主要参考各自板块市场平均利润率、各板块占用集团资金资源情况等确定的考核指标。
全面评价成效。结合平台公司机构设置，明确承担考核任务的责任单位，严格按照考核方案进行业绩评价。平台公司要将考核结果与绩效工资发放、干部岗位调整等挂钩，真正发挥考核激励约束作用和导向作用，为平台转型发展提供坚强保障。
（六）增强市场意识，提高经营管理水平
企业管理实现制度化。要注意搞好制度设计，重点要着眼管根本、管方向、管长远。要根据投融资平台实际确定合理的管理幅度和层次，用制度来管人管事管钱管权，让权力和决策在制度框架内阳光运作，以制度为抓手提升平台管理水平。
业务流程实现规范化。投融资平台要根据自身的政府背景和市场化运作需要，进一步完善平台内部各项工作流程，明确职责权限和任务分工，做到确保责权利的统一。
经营决策实现科学化。主要是决策要科学，科学决策关键要树立科学的理念，明确科学的思路、制定科学的程序，要加强研究论证，加强民主协商。
（七）主动沟通协调，积极争取政府支持
抢抓新型城镇化机遇。目前，新型城镇化及相关政策导向为城市的开发建设指明了目标方向，新型城镇化不再单纯追求规模与空间的扩张，要求平台要坚持提升城市品质、完善功能配套为着力点，打造生态、宜居、宜业、可持续发展的城市片区。
抢抓国企改革机遇。随着新一轮国企改革大幕的拉开，在国家和地方政策的指引下，国企改革在产权层面、经营层面迈出了实质性步伐。投融资平台应围绕国企改革方向，拓宽合作思路，扩大自主经营权，利用国有资本撬动社会资本，可考虑选择与知名上市房地产开发公司、大型商业管理运营公司等业务关联度高、资金雄厚、技术先进的大企业集团开展多种形式的合作，逐步提升自己的竞争力。例如，在济南西客站片区，西城集团先后与恒大集团、中建八局、上海绿地、山东高速等实力企业组建了合作公司，直接参与土地二级开发和城市建设。
抢抓推进PPP运作模式机遇。顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势，将积极参与PPP和企业自身的转型发展二者紧密结合起来，实现从最初履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域开发项目的角色过渡和转变。例如济南西城集团正在推进的西部会展中心总建筑面积55万平方米，是济南市规模最大的会展中心，已经纳入济南市首批PPP运作示范项目，同时也是济南西城集团的首个PPP运作项目。目前济南市政府已初步确定由济南西城集团作为社会资本方负责投资运营。通过深入沟通交流，取得政府大力支持，深度参与PPP运作，将使西城集团进一步提高市场化、专业化运作水平。
综上所述，近些年，各类地方政府投融资平台公司为城市开发建设做出了巨大贡献，同时也积累了不容忽视的风险和问题。在经济新常态下，平台公司面临中央监管措施不断加强和自身债务不断膨胀的双重压力，为保证健康可持续发展，更好的发挥积极作用，平台一方面要加强业务模式创新，提升经营管理水平，一方面要充分抓住市场机遇，加强与政府的沟通协调，转变思路观念，拓展外部市场，实现真正的转型发展。
⑤ 如何创新国有资产配置方式
近年来，各级政府及其财政部门加大了对行政事业单位国有资产的管理力度，建立和完善了国有资产管理的各项制度，使行政事业单位的国有资产管理工作逐步步入了科学化、制度化、规范化轨道。但在实际工作中，对国有资产在使用上还存在着一些观念上的误区，甚至部分行政事业单位在资产使用中“只求实效不重节约”。针对这种错误观念，必须采取有力措施，来提高行政事业单位国有资产管理水平。
要确立财政部门“一盘棋”的新理念，处理好存量与增量、购置与处置、预算与审核的关系：国有资产管理工作仅靠资产管理科室或部门管理还是远远不够的。应坚持资产管理与预算管理相结合，资产管理与财务管理、实物管理与价值管理相结合的原则，来控制和约束公共财政资金的随意占有和使用。
要确立资产管理出效益的新理念，构建完善行政事业单位资产管理绩效评价新体系：行政事业单位占有的国有资产是我们开展各项工作的有效载体和物质基础，但是行政事业单位到目前为止还没有一套完整的绩效评价考核体系，科学、合理、有效地利用好资产，确保资产保值增值，也是我们各项管理工作中一项十分重要的内容。因而需要我们建立一套科学、合理的绩效评价体系，明晰产权关系实施产权管理，保障资产安全完整；推动资产的合理配置和节约、有效使用；对经营性资产实行有偿使用并监督其实现保值增值，最大限度地发挥国有资产的效益和作用。
要确立管好、用好国有资产，创建一批资产资源节约、工作绩效最佳的机关、部门和单位：目前全社会都在提倡建设节约型社会，行政事业单位更应充当表率。当然这也有赖于各级领导及资产管理部门和干部群众的有效监督。领导重视是工作顺利完成的前提条件。组成固定资产核查小组，明确责任，落实措施，强调要求全体职工要全力配合完成好该项工作任务。制定较为完善的固定资产管理办法，是指导完成该项工作的保证，也使得今后资产管理有法可依，有章可循。根据财政部《行政事业单位固定资产管理办法》，结合实际，明确资产管理部门的职责分工，以利于工作的顺利开展。
要加强管理的信息化建设,确保国有资产的高效运营和保值增值，资产信息化管理实施应抓好以下几个方面的工作：以资产清查数据为基础，建立资产管理动态数据库；建立数据查询和综合分析子系统，方便快捷地查询和分析资产占有、使用及增减变动情况，为预算管理、绩效评价和资产优化配置提供决策支持；确立资产管理业务工作规程，实现资产管理业务的规范化、流程化、网络化；建立资产预警信息系统，及时自动提供预警信息；实现财政部门、主管部门、各行政事业单位通过国库支付网络，实现网络完成资产申报、审批、查询等业务，资产管理部门可以及时掌握各单位资产存量和增量的变化。
利用信息化手段管理行政事业单位国有资产，是对国有资产管理方式和方法的重大创新，是国有资产管理的新突破。行政事业单位国有资产只有实现了信息化，才能将僵硬的管理变活，才能实施科学有效的控制和监督，切实防止国有资产流失，降低国有资产使用成本，提高国有资产使用效率和水平，使国有资产朝着资产配置科学、外置优化、运营高效的方向发展，最终实现资产高效运营。
要建立国有资产管理与责任落实相结合的管理机制，最大限度地发挥国有资产的效益和作用：建立固定资产问责制，变被动为主动，并与各部门签订责任书，做到在资产配置、资产使用、资产处置等各个环节都有人管理、有人负责，能及时发现问题、解决问题。一方面，计财部门严格履行国有资产管理制度和日常管理职责。既要做到固定资产明细账定期与固定资产卡片进行核对，定期或不定期地组织固定资产清查盘点，保证账、卡、物相符；又要做到从编制固定资产预算、计划采购、验收入库、登记入账、领用出库到维修保养、处置等各个环节的实物管理和财务核算。另一方面，强化固定资产使用部门或使用人（责任人）责任意识。将每一件固定资产确认到具体使用人（责任人），并明确院领导、资产管理员、资产使用者的职责范围，做到管人、管事、管物有机结合。这样，国有资产管理工作既有集中统一管理又层层分解落实责任到人，形成了有效的国有资产管理机制。
⑥ 企业资产运营的管理职能
企业资产运营的管理职能：
一、负责拟定资产经营方式及管理办法，会同有关部门做好经营责任制的实施工作。
二、会同有关部门编制、下达和组织实施公司年度经营计划、国有资产保值增值计划。
三、负责企业经济运行的信息搜集、整理和统计分析工作。
四、参与公司产权转让、对外投资、资产重组、资产租赁或承包等资产经营的研究和策划。
五、配合公司相关部门做好公司房屋建筑物、土地等产权界定与登记工作，办理相关产权证书。
六、与公司相关部门组织开展公司固定资产和其他财产物资的清产核资工作，确保公司资产的安全完整。
七、负责公司固定资产租赁、转移、拍卖、报损、报废的技术鉴定和评估工作，办理相关处理报批手续。
八、根据公司年度经营计划，会同相关部门做好土地的储备管理和开发使用工作。
九、完成公司领导交办的其它工作任务。
⑦ 如何做好国有平台的资产运营管理
一、做好国有平台的资产运营管理的步骤如下：
1、确认政府等各方意愿和需求，明确管理使命。
2、建立适宜的资产运营管理体系，确保维护收益。
3、量才适用，提供人才保障。
4、资本收益管理。
5、适宜的权限和绩效管理，降本增效。
6、适时调整资产结构，优化资源配置。
二、具体实施步骤如下：
1、确认政府等各方意愿和需求，明确管理使命。
选择什么样的管理模式还要基于目的需求，如重点管控子公司财务指标数据以满足母公司的投资回报；又或者放重点管控子公司经营操作以使其经营活动完全符合母公司的经营目标；等。不同的管理模式，其管理成本也有差别，管控子公司经营操作的成本最高，但能够实现对母公司意志的全面执行。明确需求也是战略管理和战略规划的需要，子公司应制定并实施符合策划预期的战略规划，并保持与母公司整体战略的一致性。
2、建立适宜的资产运营管理体系，确保维护收益。
确认运营管理目的，摸清资产运营情况，选择管控内容。建立绩效管理制度设计绩效管理流程；对总体目标进行细化分解，确定所属企业目标，确定考核标准，并采取相应的奖励和出发措施。
3、量才适用，提供人才保障。
通过成熟的企业市场选择和考察经营者，通过建立资产经营责任制度来实现考核目的，签订资产经营责任书，明确经营者的责任、权利和义务，下达资产经营绩效考核任务和奖惩标准。考核期结束后，确定考核等级，按责任书内容兑现奖励或进行惩罚。
4、适宜的权限和绩效管理，降本增效。
权限管理主要有三类：第一类，完全授权模式，国有平台公司通过股权关系，对重大决策、资本收益和经营者使用管理进行控制；第二类，财务部分授权方式，一方面把握投资方向，另一方面可以获得较好地资产收益；第三类，采取完全控制方式，一方面主导企业重组整合，破除局部利益、个人利益的阻挠，实现资源优化，另一方面严格管控产权交易行为，防止资产流失。
5、适时调整资产结构，优化资源配置。
以市场为导向，依据市场形势，实施资产结构的调整与完善，尤其是对长期性的项目，应从其自身潜力及宏观和本地微观发展形势方面进行全面分析，从而实施合理的投资结构调整。在调整过程中，加大本地区支柱产业等的扶持力度。
三、注意事项：
国有平台的资产运营管理的根本目的是资产保值增值，在实施资产运营管理的同时，最重要的依然要考虑到管理成本，利润是市场经济追求的目标，如何在经济新常态下实现利润最大化，开源节流是必须的。上述种种管理手段，其投入包括人员、时间等等成本，视乎不同的目的需要而进行必要投入，采取不同的管理措施和手段，兼顾管理效益和管理成本，使之处于最优点。
⑧ 如何做好固定资产运营管理
做好固定资产运营管理，就要结合固定资产特点，进行日常保养维护，比如加润滑剂，另外建好固定资产卡片，登记保养记录，保管人等信息，另外账 上也要时时更新，保证账实一致，要保证账 实一致，现在可以使用云记账模式，保养人员用手机即可登录处理最好，市面上还真有一款这种云记账软件，它叫”账有数“，微信小程序搜就有了，可以试试。
⑨ 如何搞好多元化企业经营管理工作
1、把多元化企业管理纳入到重要日程
把多元化企业管理纳入到重要日程，应引入精益管理思想，用精益管理方法来管理多元化企业，使得多元化企业每个环节、每个过程用精益手段进行考核，达到预期管理目标。随着改革逐步深入，多元化企业需要在管理中胜出，以精益管理获得可观的资金回报。
2、持续推进多元化企业管理体制改革
随着多元化企业参与市场竞争，在管理体制必须进行改革，让多元化企业更好符合行业发展，这样，多元化企业才能做大做强，才能为企业发展作出更大贡献。推进多元化企业管理体制改革，不是件容易事情，需要破除利益障碍，需要构建起全新的管理体制，使得多元化企业融入到行业发展中。
3、坚持多元化企业经营管理制度创新
创新经营管理制度，要“有立有破”，不能全盘否定，那样就没有了基础;不能全盘接受，那样就没有了活力。要在继承基础上，创新经营管理制度，使得多元化企业能够创造出更多经济效益，满足行业发展需要。创新经营管理制度，要有个“度”，不能超越了多元化企业承受能力，要在发展基础上，有所创新。
4、加快多元化企业信息化建设进程
加快多元化企业信息化建设进程，要充分利用新技术，让经营管理融入到信息之中，从而缩短经营管理流程，促进多元化企业转型升级。随着行业发展，多元化企业将扮演重要角色，需要加快信息化进程，使得经营管理更加先进，符合现代企业生产需要。信息化建设没有休止符，需要多元化企业紧跟时代节拍，充分利用好各种信息，促进烟草行业健康发展。
5、持续推进多元化企业经营模式转型
多元化企业经营模式转型，能够提升企业品牌价值，使得企业品牌能够做大做强，符合市场预期;能够提升企业的竞争实力，使得企业能够抗击风浪，在市场竞争中胜出;能够提高企业盈利水平，增加企业资本金，增加企业的经济效益。经营模式转型要符合多元化企业发展需要，符合企业发展需要，源于经营转型既要有根基，又要有活力。
⑩ 资产管理公司如何运营
经营资产经营管理公司的关键点在于：
1、要有完善的资产经营管理制度；
2、健全的公司治理架构；
3、高水平的资产经营管理人才团队。
结合以上关键点，资产经营管理公司运营管理模式有如下几大点：
1.把握重点，加强对高管人员的管理
按照公司治理的法定程序，为实现对股权的管理和监督，资产经营管理公司向子公司派出董事和监事，推荐总经理和财务主管，并接受资产经营管理公司的考察和监督。为加强对公司高级管理人员的管理，资产经营管理公司制定包括任职条件、任前考察、任免程序、履职程序、廉洁从业、定期述职、业绩考核、奖惩制度等相关工作制度或工作指导意见，使他们切实履行对所投资公司经营管理的职责。
2.强化制度建设，规范治理结构
企业的发展要靠制度来保证，资产经营管理公司对所属企业实施规范化管理，必须建立健全一整套与市场经济运行规律相适应的基础规章制度，用制度来指导和监控所投资公司的经营行为。针对过去存在无章可循、有章不循、违章不究的现象，资产经营管理公司须逐步建立并完善涉及所投资企业方方面面的规章，出台一系列涉及公司投资决策管理、资产管理、财务管理和人力资源管理等制度。同时，所属子公司、参控股企业又根据上述制度的要求，结合自身行业特点、要求和运作情况，建立起各自的办事程序和业务操作规程，形成双层的制度网络，确保公司的规范化运营。
3.推广全面预算管理制度，加强对企业监管
下属企业进行规范化建设，改制为现代化公司，并归属于资产经营管理公司，在此阶段，推行预算管理是资产经营管理公司作为母公司完善公司治理结构和提升管理水平的有力手段。全面预算管理内容包括业务预算、资本预算以及财务预算等，管理模式是一套由预算编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。全面预算可以作为公司绩效考核的标杆，企业资源分配的重要依据以及控制风险、提升收入与节约成本的主要手段。在预算的编制过程中应采取上下结合式。
4.加强财务管理，健全监督制度
资产经营管理公司对子公司的财务管理和审计监督可从四个方面着手，即财务预算控制、重大资本与财务事项控制、财务主管委派、财务报告与审计监督等。资产经营管理公司每年以综合经营计划的形式对子公司进行财务预算管理。凡属重大资本与财务事项均需经本公司董事会批准后才能办理，并报资产经营管理公司备案。子公司重大资本与财务事项包括，重大投融资、对外担保、合并、分立、转让、中外合资合作、公司制改建、注册资本变动、工资制度制定、财务预算及资产损失处理等。
5.制定经营业绩指标，进行绩效管理
资产经营管理公司制定经营目标体系和管理办法，对子公司经营业绩进行考核，维护投资者权益，并建立有效的激励和约束机制。企业效绩评价指标将由反应企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等方面的指标体系构成，能够较为全面、准确地反映企业效绩基本评价结果。以财政部颁布的《国有资本金效绩评价规则》和《企业效绩评价操作细则》为参考基础，结合产业特点，资产经营管理公司制定出有各自特色的绩效评价和考核制度。在实践操作中，资产经营管理公司可以通过净资产报酬率、净利润、上缴款项和应收账款回款率等几项较为简洁的经营指标对子公司经营业绩进行考核，基于考核结果，提出相对应的奖惩意见和建议，将结果管理与激励机制相结合，实现国有资产的保值增值。