❶ 在企业管理中,怎样才能真正做到公平当管理的要素是什么
期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统与必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而受到奖励时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的关系。在这一方面需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会非常高。
高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励，对他们而言，努力与个体目标之间是一种直接关系。对于高成就需要者而言，只要他们所从事的工作能够使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们会产生内部的驱动力。这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖赏以及奖赏—目标之间的关系。
强化理论认为，组织的奖励强化了个人的绩效。如果管理层次设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的，那么奖励将进一步强化和激励这种良好绩效。
最后，报酬也体现了公平理论的重要作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比，若感到二者之间不公平，将会影响到个体的努力程度。
激励下属的最基本的方法是：工作激励，成果激励和培训教育.
工作激励：通过设计合理的工作内容，分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。
成果激励：在正确评估员工工作成果的基础上给予起合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环。
培训教育：通过思想，文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。
具体的说：
（一）．合理设计，分配工作：
1. 工作内容要考虑到员工的爱好和特长。（首先，要事先对每一个员工的才能结构有一个比较清楚的认识，这是合理利用人力资源的前提，为此，管理者要注意观察各个人的工作情况，通过工作轮换，了解各个人的才能结构，其次，要从“这位员工能做什么”的角度来考虑问题，合理利用扬长避短）
2. 工作的目标应具有一定的挑战性。(要使工作的要求和目标具有挑战性，这样才能真正激发员工奋发向上的精神，根据“成就激励论----三种需要理论”人们的成就需要只有在完成了具有一定难度的任务时才会得到满足，如果把一项任务交给以为能力远远高于任务要求的员工做，他会对该工作越来越不感兴趣，越来越不满意，积极性下降；与之相反，则经过几次努力尚没有结果的话，员工会灰心丧气，正确的方法是把这项任务交给一个能力略低于工作要求的员工，让他可以通过思考努力，得到目标)
（二）．针对员工的需求，给予合理的报酬：
1. 奖品必须能在一定程度上满足员工的需求。（管理者要了解员工希望从工作中得到什么，一种方法是根据前人的或组织内部进行的研究结果，另一种方法是直接询问员工或者通过与员工一起工作生活体验员工的需求）
2. 奖励的多少应于员工的工作业绩相互挂钩。（管理者奖励员工的目的是为了使员工的行为有助于组织目标的实现，如果奖励不与员工的的工作绩效挂钩，那么奖励就失去了意义。可以通过按绩分配，效益分享，按劳分配，目标考核法等
（三）．通过教育培训，增强员工自我激励的能力（一般而言，自身素质好的人，自信心和进取心就强比较注重高层次的追求，因此，相对来说比较容易自我激励，表现出高昂的士气和工作的热情）：
1. 通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德。（可以帮助员工正确地认识自身的价值，树立正确的职业道德观，形成崇高的理想和抱负，从而积极工作，勇于进取）
2. 通过专业技能培训，提高员工的工作能力。（进取心和个人业务素质相互促进，强烈的进取心会促使员工努力的掌握新的工作技能，而良好的工作素质使一个人有较多的成功机会，成功及由此而带来的心理满足的体验又会促使其在事业上攀登新的高峰。）
任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：
管理主体，回答由谁管的问题；
管理客体，回答管什么的问题；
组织目的，回答为何而管的问题；
组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。
既然管理行为本身就是由上述这四个管理要素决定的，构成管理行为的这四个管理要素当然应在管理的定义中首先得到体现。其次，由于要真正进行管理活动，还必须要运用为达到管理目的的管理职能和管理方法，即解决如何进行管理的问题。这一点也应该在管理的定义中能够得到体现。但是，法约尔在管理的定义中直接指出了管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，但是如果简单地把管理理解为计划、组织、指挥、协调和控制这些活动的总称的话，那么管理就成了一项项具体的活动而失去了它统一的实质。管理的定义应该反映客观管理活动的一般的、本质的特征，或者说，管理的定义中一定要反映管理的本质，即追求效率。
根据上述管理要素在实际管理活动中的作用和地位以及它们之间的内在逻辑联系，我们就可从一般意义上来概括管理，即一般地说:
组织单元，通过市场经济选择，科学、合理、优化配置经济要素资源，达到组织经营低投入、高产出的目的。这样的经营行为就是管理
❷ 作为一个管理人员应如何管理员工
一：培养令人折服的领导风范。领导本质是侧重与人的因素及人与人之间的相互作用，是具有指挥、激励、沟通、协调的作用，领导者所具有品德素质，文化素质、智能素质、业务素质、身体和心理健康，领导实际上是一种对他人的影响力。这种影响力才能适时推动改革，不断适应新的环境变化，使企业立于不败之地。
二：掌握高超的领导艺术。有技术技能，特别是第一线管理人员，技术技能尤为重要。第一线管理人员大部分大部分时间都是从事训练下属人员或回答下属人员的有关具体工作反面的问题。人际技能。一个管理者的大部分时间和活动都是与人打交道的；对外要与有关的组织和人员进行联系，接触，对内要联系下属，了解下属，协调下属，还要善于激励诱导下属人员的积极性。
三：懂得激发员工的工作潜能。一个有效的管理者，必须掌握激励的理论、技巧，对员工进行激励，才能实现组织目标。激励是“需要——欲望——满足”的连锁过程。作为一名管理者，要弄清楚有哪些因素可以激励员工，然后才能有针对性地采取一些技巧。比如：金钱，金钱不是万能的，但作为一种激励因素也是不能忽视的。
四：懂得组织团队。组织是人们为达到个人或共同目标，就必须合作。组织工作是管理的一项重要的职能，任何计划和决策都必须依靠一系列的组织活动来实施落实，只有做好组织工作，才能决策方案得以顺利实施，才能保证计划目标的实现。一个有组织的人，这人是非常受重用的。要懂得各种组织形式，但没有绝对的优劣之分，不同环境，不同企业，不同管理者，都要根据实际情况选用其中某种最合适的组织形式，要有随机应变的能力，进行具体问题具体分析。
五：弄做出明智的决策。决策是为了解某个问题，为达到一定目标而采取的决断行为。无论自己的任何决策，都必须根据一定的目标来做出，具有可行性、选择性、满意性、过程性和动态性。拥有了决策做什么事都会减短时间，效率快，够明确。
六：凡事都需要有计划。计划是管理的基本职能之一。计划是管理的一项重要职能，它不仅是管理活动的依据，也是组织合理分配资源的手段，还是组织降低风险、掌握主动及实施控制的依据。自己有了计划，才会有想法，知道自己在干什么，怎样去做，明确为什么做，明确谁去做。在什么的地点做，在什么时间做，采用什么方法和手段做。
❸ 如何才能管理好员工，客观公正地对待每个员工
❹ 作为一名管理者的处事怎么才能公平
1、识人：大将无弃才。在识人方面，国有企业又有一个优势在于：不用在招聘的几分钟内就对一个人下判断，而是可以从平时的工作中对员工进行考察，通过细致、长期的观察与“密切跟踪”，得出某个人是否可以委以重任的结论。
2、善用：对“一把手”，重统揽全局能力，看决策水平。正职是把握方向、驾驭大局的，所以，“一把手”的驾驭能力和决策水平，是领导班子是否有凝聚力和企业能否获得成功的关键。如果“一把手”仅仅是业务型或敬业型或经验型或管理型的，就不一定能够胜任“一把手”岗位的工作。这正是选副职易、选正职难之处。对班子副职，重独当一面能力，看与人合作共事意识。副职一般抓单项工作较多，所以独当一面的工作能力必须很强，如有的要对外闯市场，必须能单枪匹马闯出去。在班子内，副职之间更多的是要沟通、协调、合作、配合、补台、帮衬，所以与人合作共事意识要强。有的副职生怕其他副职做得更好，自己失去升职机会，工作上不配合、不补台，甚至拆台，这样无疑会给班子整体功能的发挥带来消极影响。对年轻人，重品德修养，看发展潜力。年轻人与老同志相比，往往政治素质、品德修养磨练不够，所以必须重视培养年轻人的品德修养。同时要看年轻人是否有后劲，是否有发展潜力和培养价值，否则，在国企干部“上易下难”的体制下，提拔一位平庸的干部的成本实际上是很高的。总之，启用年轻干部，既要看他将来能否靠得住，又要看他将来能否长本事、干成事。
对年长同志，重创新意识，看当前表现。年长同志思想观念趋于保守，最需要增强创新意识。有些年长同志中“船到码头车到站”的心理是客观存在的，所以要注重考核年长同志的创新意识和当前表现。
对党群类员工，重政治素质，看人格力量。国企除了发展经济，还有一个重要任务，就是贯彻党和国家的路线、方针、政策，依靠全体职工办企业，为职工群众谋利益，为构建和谐社会贡献力量。因此企业队伍是否稳定、企业思想政治工作成效如何，主要取决于党群干部的工作水平，而党群工作更加强调感召力，企业党组织是否有凝聚力、领导班子是否有战斗力、群众是否信服，主要看党群干部的政治素质和人格力量。对管理类员工，重组织能力，看工作魄力。管理类员工不同于业务类员工，管理类员工业务上要通，但不一定要精，主要看组织协调能力强不强，能否调动那些懂业务的人干好工作，能否处理好紧迫、复杂和难缠的问题，所以管理类员工组织能力要强，要有魄力。对技术类人才，重业务能力，看敬业精神。技术类人才，业务能力不强显然是不行的，但如果只懂业务而不敬业、责任心不强，同样不会干好工作，所以既要看业务能力，又要看敬业精神。
3、摒弃个人喜好，对事不对人；用人其长而避其短
4、应将修身、正心、诚意作为时刻不忘的事情。《大学》中说道：“欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意。”大学》原为《礼记》中的一篇。宋朝朱熹将它和《中庸》、《论语》、《孟子》合编注释，称为《四书》，从此《大学》成为儒家经典。
上面这句话是说，要想治理好自己的国家，先要管理好自己的家庭和家族；要想管理好自己的家庭和家族，先要修养自身的品性；要想修养自身的品性，先要端正自己的心思；要想端正自己的心思，先要使自己的意念真诚。可见，在我国古代，对修身、正心、诚意的理解就已经很深，已经意识到这是“齐家、治国、平天下”的根本。
5、正人必先正己，得人必先得心。而要得心，必须处处严于律己，以身作则。因为，行动比诺言更动听，身教比言教更有效。管理者只有先正己，用行动做出表率，才能凡事取得主动权，具有较大的说服力和影响力，从而顺利赢得人心。如果说“正人”是管理者不可忽视的管理环节，那么“正己”就是一个前提，直接决定着一个管理者的威严在多大程度上被认可。管理者若想真正得到下属的拥护和认可，赢得下属的心，就必须脚踏实地的身体力行，从“正己”开始。
❺ 怎样更合理的管理你的员工
如何有效地管理员工：1、你不但要懂行，还要熟练掌握技术要点与工作程序，只有这样，安排工作才能合理；2、要尊重关心自己的员工，给他们争取最大的应得利益，这样员工才会信任你，听从你；3、建立健全合理的制度，用制度管人。执行制度要公平公正，不要三薄两厚，不搞下不为例。
如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者都希望解决的问题。为员工提供公平的待遇是基础，设置工作的挑战性，组建和谐的团队，营造良好宽松的工作氛围。
以个人的经验，企业想要有效的进行员工管理，必需各部门环环相扣，上通下达，相互连结互动。所以必需对各部门(工作岗位)制定完善的管理与考核制度，利用数据反映进行管理与控制。有了考核的奖罚，员工自会警惕，积极完成本职工作。企业领导者以自身的修养魅力，凝聚员工的向心力，团结力量才会大。企业必需具备以下基本条件，才能有效的管理并激发员工的积极性:1. 良好的工作环境及团结合作的氛围。2. 完整的员工福利制度，促使员工勤奋努力，争取福利。3. 完整的考核奖励及升迁制度。对表现良好的员工(适时)(适当)的奖励，可激发员工的荣誉心。积极上进 ，争取职务升迁。4. 完善有效的部门管理制度，处理事物制度化，才能有效管理并公平合理的对待每位员工。5. 公平合理的制定薪资报酬标准。6. 完善的培训制度，创造努力上进的良好氛围并奠定员工职务升迁的基础。(小型企业要做好员工的职能教育及开发，让他们都成为可身兼多职的能人)7. 人员流动率过高，会造成企业极大的损伤，所以了解员工的家庭情况，对有困难的员工，在可能的范围内尽量给予支持，对有专业技能者，要礼遇并适当的奖励，更能激发员工动力。8. 尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求。9. 经常举办团体活动，增进劳资双方的感情与了解，创造良好的团队氛围。10. 进行良好的集体(开会) 及个人沟通，了解员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法。11. 劳资双方互相了解彼此对事情(工作)可接受及不能接受的范围及理由。12. 公开企业的困难，让员工了解真象更能激发团结合作的精神。13.信守诺言，员工会记住你答应他们的每一件事，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。((员工奖励制度执行原则))1. 正确传达公司经营策略。2. 奖励与处罚制度的合理/合法性。3. 处罚条款不得大于奖励条款。4. 按照不同工作岗位量身制定工作目标及奖罚标准。5. 按照奖励制度正确并公平执行。6. 重点奖励完成了高难度工作指标的员工。7. 奖罚执行的即时与明确性，详述奖罚事由。8. 适时公布奖罚名单，并公开进行实质性的奖励与处罚。9. 定期或不定期举办员工技能比赛，对成绩优良者进行实质奖励。10. 完善的在职培训及升迁制度结合奖罚条款。除了实行奖罚制度，也可以对员工进行在职思想教育领导员工积极向上。公开表彰员工的表现(颁发最佳员工奖..)私下表彰员工的表现(员工聚餐/额外休假..)都可激励员工的积极性。
一、充分了解企业的员工
每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：
第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。
第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
二、聆听员工的心声
中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
三、管理方法经常创新
管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。
管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
四、德才兼备，量才使用
“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。
在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
五、淡化权利，强化权威
对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
六、允许员工犯错误
现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。
冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。
因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
七、引导员工合理竞争
在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。
作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
八、激发员工的潜能
每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。
医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。
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如何管理员工
?? 企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作呢？
企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。
? 一、重在观念
以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。
二、设立高目标
留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。
三、经常交流
没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真象。
四、授权、授权、再授权
授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。
五、辅导员工发展个人事业
每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。
六、让员工参与进来
我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。
七、信守诺言
也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。
如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。
八、多表彰员工
成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：
公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。
以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。
奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。
奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
九、允许失败
要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。
批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。
十、建立规范
订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。
❻ 员工就是管理者的一面镜子，应该如何有效管理员工
管理中有很多的学问，甚至需要更多方法。一些领导者监督员工，他们以说服力的方式控制员工。一些领导者监督员工，并要求他们听话。他们都得服服帖帖的。为什么会有如此大的差异？学会以下几种使员工服从的方法。不远不近。领导者与员工之间的距离太近，给员工造成了一定的幻想。员工对领导者没有尊敬之感，因此他们敢于在领导者面前冒昧。领导者离员工太远，无法理解员工的真实想法，也无法及时从员工那里获取信息。很难有针对性地管理它们。因此，领导者与员工之间的关系不应该是遥不可及的，而应该是刚刚好的。
严格而不严格。员工的管理必须严格按照公司的规章制度，但对员工不严厉。通常，这对员工来说太苛刻了，他们有主观的思维来管理人员。根据员工的感受和喜好来管理员工是最忌讳的。这对员工将是不公平的，并使员工不敢相信。严格对待员工，不要苛刻，认真对待，不要责骂他人。这种管理基于尊重，员工会乐于接受。
❼ 怎样在员工面前做一个公平公正的管理者
一般主管最常犯的错误，便是以事件的结果来论定是非，表面上看似相当公平，实际上却在部属心中留下不满，产生积怨。这种情形不仅会让员工心中不再相信组织中有公平正义的存在，甚至让员工误认为会辩解的人，永远站在对的一方，只因为主管只相信最后的结论。事实上，一个事件发生的过程当中，在不同的阶段都可能存在不同的对与错。在对、错参杂的情形下，主管若未从过程的演变去裁决，仅以最后的结论来评断是非，则部属间的积怨便由此产生。
主管更要不得的态度是一切“以和为贵”，不敢碰触问题的核心，对于部属间的冲突不敢处理，对于犯错的一方也避而不谈。粉饰太平的结果，是造成内部的问题在台面下暗潮汹涌，不断延伸扩大。部属也会因此认为，主管不仅未能维持公平正义，甚至是没有担当。因此，以和为贵不但不能带来真正的和谐，反而是种和稀泥的作法。
要面对问题并且妥善处理，势必会遇到一些棘手的状况，因此必须讲求处理的方法。首先，主管必须完整了解事件的始末，从事件的起始点开始，掌握双方互动的整个过程。
许多问题的发生导因于人际间的沟通与互动，而沟通不良又常常来自于“简问”、“简答”。举例来说，某甲在工作上遇到困难，必须寻求某乙的协助，却误认为本身的问题其它人也都会知道，因此对于问题的描述过于简略。另一方面，由于一般人大多把本身的事情摆在较优先的顺位，对其他人的事情相对较不关心，因此，某乙在回答上也过于简单。一来一往之间，很容易便产生彼此间的摩擦与误解，不是某甲认为某乙对其不太理睬，造成情绪上的不满，便是双方对问题的认知产生落差，未获得正确讯息便贸然行事，导致错误的结果。
❽ 管理者如何对待下属
在理解上要认为他需要帮助，找其谈话时必须冷静、耐心，并给予对方空间思考和刷新其自信心。最好的办法是改变看待下属犯错的角度。
管理者要做到“说话算数!”一位企业管理者，尤其是高管，他们的语言带有“倍数效应”，即管理者说的话会被下属记住而且会被放大好多倍。一个组织和其成员之间的信任，将决定该组织的效率和最终竞争力。
对于一些问题员工来说，导致问题发生的是一些消极的因素，包括职业操守和性格上的小缺陷。推诿、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。
❾ 管理者应如何处理与员工之间的关系
对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。员工缺勤率提高，增加了由于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来的企业经营成本。员工离职率提高，增加了由于招聘、培训和绩效损失带来的企业经营成本。 建立和谐的员工关系，是企业文化建设的重要方面，也是良好企业形象的重要方面。和谐的员工关系是上级与下级之间、平级同事之间、不同部门之间的润滑剂，它是激励员工、减轻工作压力的重要手段之一，有利于员工之间的沟通，也是培养和加强员工团队意识、平等合作精神的重要手段。 有一些知名企业，如雅芳、IBM 、宝洁等，都设有员工关系经理，专门负责做好员工关系的管理工作。 [编辑] 员工关系建设目标
员工关系的建设，通常有三个重要的目标： 1、建设和传达企业文化。 2、创造愉悦、和谐的工作环境和良好的员工关系氛围。 3、上情下达，下情上传，加强沟通和理解。 [编辑] 影响员工关系的因素
有些管理者认为对员工的积极正确评价是员工关系计划的基础。这些计划在一定程度上是有效的，但是这并不是员工关系的核心。员工关系的核心是一个不断建立关系的过程。企业将花费时间、精力来建立。企业要想建立积极正向的员工关系，首先要明确影响员工关系的因素有哪些？然后根据影响因素制订管理措施从而改进员工关系。 1、沟通是影响员工关系最重要的因素 如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。不断进行的双向沟通将会增进员工关系，减少冲突，增加员工对企业的信任，如果员工不信任管理者，上行沟通将会受到阻碍；如果管理者不信任员工，下行沟通将会受到影响。 2、管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系 如果员工不支持或不理解管理者的道德理念，他们将间接地对管理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩效，同时也影响员工对企业的信念，在员工关系中，信念比现实更重要。员工将根据他们对企业的信念履行工作职责，员工应当被明确地告知工作的真实情况，尽管有时这对管理或员工是不合适的。员工的信念，不管正确与否，以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。 3、冲突是产生负向的员工关系的直接起因 冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社会心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。如：上下权力层次间的冲突，同一权力层次各部门之间的冲突，职能部门和一线班组之间的冲突等等。企业必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或绩效产生负面影响。 4、管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力，进而影响员工关系 员工需要知道管理者对他们的期望是什么。员工不喜欢得到特别的惊喜。知道管理者的期望将极大地减少员工的工作压力。 5、企业是否公平地对待所有员工是影响员工关系的关键因素 公平可以简单地认为在相同的情况下，对所有的员工都一视同仁，不存在厚薄。这并不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。对员工来说，公平也意味着获得公平的工资和福利。 [编辑] 如何建立一个正向的员工关系
1、制定政策、规则和工作程序 任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化。就是说企业要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的员工关系，从而避免在管理中的随意性。 2、进行有效的管理 管理者可以通过以下四种管理方式对下属进行有效的管理：首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。关键是要知道员工的优势和劣势。为了增加员工对企业的认同，必须使他们感觉到他们的工作对企业来说是非常重要的。如果员工认为他们的贡献在某种程度上是独一无二的、特别的或具有创造性的，那么员工可能更加积极地工作，并且逐渐成为企业比较重要的资产。其次，管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。这可能导致员工和外部顾客的不满。员工非常重视自己的时间。如果时间不能很好地利用，员工可能感觉到管理者在费自己的时间。优秀员工和外部顾客可能就会消失。再次，管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。他们往往只作出被动反应而不会思考产生问题的原因。冲突影响企业的绩效以及目标的达成。管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。绩效改进辅导应当被认为是一种积极的行为。员工有权知道他们应当怎么做。与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务。 最后，管理者要重视与离职者面谈。事实上离职面谈是发现员工真实感受的一种好的方式，从而在需要的时候采取合适的正确的管理方式。企业必须能够接受批评和不要惩罚批评者。大多数员工不相信管理者会这么做，他们害怕受到惩罚，尽管以后将不在企业工作。除非企业已经建立信任机制，否则的话离职面谈的结果就不能达到期望的效果。同时离职面谈的反馈结果如果没有得到运用，那么离职面谈就毫无意义；如果能够合理运用离职面谈的话，那么可以作为识别企业中存在问题的一种手段，进而导致问题的解决。 3、招聘合适的人 雇佣/招聘/配备是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。预防性的措施包括良好的面试，实际工作预演。需要花费一定的时间把企业的政策、工作程序以及员工与雇主的法律义务告知新员工。把合适的人引进到企业中来，招募与甄选是进行防护的第一道关口。决定谁是合适的人不能完全依据经验与学历，还要考虑其个性、态度、沟通技能以及其他与企业相匹配的行为特性。比如在招聘或提拔管理者时，需要候选人具备较强的人际沟通技能。如果管理者沟通技能拙劣，那么以后将会产生冲突和其下属的工作绩效较低的问题。 4、确保良好的沟通 经验表明：建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。一般来讲，成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的企业员工关系较好。比如日本的许多优秀的企业（如丰田、松下等公司）在建立积极正向的员工方面做得非常出色，他们的最主要经验就是注意沟通，特别是双向沟通。双向沟通指信息的发生者和接受者的方向和地位不断更换，信息发出后会立即得到反馈。双向沟通的最大优点在于能达到真正意义上有效的人际沟通，可从多方面反应来对事物作出准确的判断，同时可增进彼此的了解，加深感情，特别是有助于了解员工的思想情绪以及心理状态。沟通的内容不仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。所以，沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。企业中沟通的形式一般有以下三种： 第一、新员工导向。这种沟通有助于减少新员工刚进入企业的不安感和忧虑，从而减少最初的离职率。 第二、会议。此沟通方式在企业是非常普遍的，有利于更快地传播信息。但当被用来进行员工之间信息交换的时候，往往会议不是一个好的方式，特别是如果员工的贡献可能产生争论的时候。 第三、通过公司的刊物进行。这种方式可能是一个主要的沟通工具，但不是唯一的工具，而且可能不是最重要的一种沟通手段，因为公司刊物不能替代面对面的口头交流。 第四、员工反馈。比如定期的员工态度调查和反馈可以作为一种工具，用来预测可能导致绩效问题的员工不满感。如果要征求员工的反馈，那么员工需要知道反馈意见如何被采纳。他们需要明白整个过程，知道他们的反馈意见是否在企业决策中扮演重要作用。 5、公平对待和尊重员工 企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多方法可以奖酬员工。其中一种方法是通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样，才能增加员工的满意度，更好地激励员工。 6、 建立员工帮助计划（EAP） EAP又称员工帮助项目或员工援助项目，就是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目，是心理卫生服务的一种。员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如：工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提升企业生产力。企业应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息并鼓励在需要的时候接受服务。这项计划应当与其他任何计划（比如医疗计划）一样受到企业的重视。例如台积电制订的EAP（员工帮助计划）目标是追求物质和心灵并重，努力营造工作与生活融合的舒适环境。比如公司设置了一个24小时的开放空间，员工可以在这里舒解工作压力。
❿ 在现代管理中如何应用公平理论
公平理论分为程序公平和结果公平等，程序公平的作用更加重要~