㈠ 中层管理人员如何提升管理能力
中层管理者可以说得上是企业的中流砥柱，中层管理者的能力高低也将直接影响企业的增长速度。
然而，摆在很多企业眼前的一个现实问题是，中层管理者该如何提高管理能力？
首先，笔者认为中层管理者要提高管理能力最有效的方法就是读书了。
然而读什么书以及如何读书？这又是横跨在众多中层管理人员面前的两大问题。
本人向来不擅长向别人推荐书籍，但一定要让我推荐的话，对于中层管理者，我的答案是：《管理者必读12篇》及《领导力必读12篇》这两本书。
绩效管理能力。
中层管理人员必须有能力衡量团队及个体员工的绩效，并短时向他们提供鼓励和激励。
协作能力。
要被视为团队合作者，中层管理者必须能够领导人们并与他们良好合作。
扎实的决策能力。
在日常管理的过程中，面对各种不同的可能性和结果，中层管理者的决策能力就显得尤为重要。并不是只有高层人员才需要决策能力，因为很多时间决策都是在企业的中层完成的。
㈡ 中层管理者综合素质应该如何提升
管理者的管理能力影响着一个团队的发展，很多员工离职不是工作本身的原因，而是和管理者的能力有着直接的关系。怎样留住优秀的员工？怎么才能让团队更有凝聚力？怎么让员工执行力更强？怎么才能为企业带来更好的效益？等等……这些都是管理者需要考虑的问题。那么，管理者怎么才能提高自身的综合素质呢？
㈢ 培养一个优秀的中层管理人才，该怎么培养
培养人才必然是理论与实践相结合的，因为东西方文化的差异，培训管理者的方法、方式也是不同的，再加上管理者分阶层，梯队培养的方法也是不同的，接下来说说我的看法。
如果公司扩展新业务或者增设新的办事机构，此时就可以把这些有潜力、有资质的管培生、储备干部们派到新的环境里进行适应，适应并不是一次性将其提拔为中层管理，而是降级为基层管理，让其熟悉基层业务，如果直接提拔为中层，因为对基层缺乏了解，最终只能成为合格的中层管理者，谈不上优秀。只有对基层足够的了解，在传达高层命令、反馈基层建议时，才能客观、公正的给出建议和可行性方案，高层传达的命令会被完整的传递下去，基层的声音也会有传达到高层的机会，一些能够在中层解决的问题得到了解决，而他也成为了优秀的中层管理人才。
㈣ 如何做好一个中层管理
一、用自己创造了多少价值衡量自己，而不是做了多少事情来衡量自己的工作。万万不能有“没有功劳也有苦劳”的想法。
二、学会基本的管理理论：懂得并会使用SOWT（战略分析）、平衡计分卡（目标分析）、二八法则（重要性分析）、SMART（目标管理）、KPI（关键指标）、PDCA（做事方法）、5W1H（做事思路）、FAB（沟通方法）、头脑风暴法（沟通方法）、鲶鱼效应（自驱）等。懂、会这些但不限于此，这样才能更好的做计划。（注：括号里的为老J的理解，不一定对。）
三、自驱。“自驱型”的提法也是很少见的，自驱的意思就是自我驱动，自己有想达成目标和实现理想的想法，更多的人是“他驱型”。
如果你想做管理者，也要做到以下的几条特点：1、自驱的人有共同的特点是能自学，每天都能坚持学一点东西。并且能够把学到的最新知识用于工作上。2、自驱的人做事会提前很早就想好，遇到问题很快就有解决思路。3、自驱的人犯了错误会试着分析和总结原因，而不是寻找借口。4、自驱的人是早上起床不会挣扎，也不会迟到的人。5、自驱的人工作都是自主的，并且是快乐的，“他驱型”的人都是被动工作，并且经常找借口，经常报怨。
四、擅长沟通。大家看，在中层能力里，提到最多的就是沟通，因为中层要面对三层的内部客户：1、上级：如果需要做出决策的事情，尽量要征求上级意见和建议；执行上级的任务时，一定要及时汇报工作进度；在请示上级时，一定要先预备好两套以上方案，请上级选择，而不是把皮球踢给上级。2、同级：对于平级要多尊重，多谦让，多双方当面沟通，以公司利益为原则，无法沟通时，要共同汇报上级领导，而不要单方面直接找上级反馈问题，否则容易因管理问题引发个人恩怨。3、员工：第一要以人为本，要意识到员工都是人，有自己的父母儿女，有自己的个人喜好与偏见，在过生日的时候要想着祝贺（把员工生日都记在手机里），在自己有开心的事情的时候要与员工分享，知道员工在哪里住，热不热，冷不冷；第二要以提升员工工作效能，培养员工发展为重任。员工在企业里不是只要赚到今天的钱，而是要赚到“未来的钱”，也就是赚能力。员工可以自己认识不到这个问题，可以混日子，但作为管理者，一定要经常提醒员工，不要混日子，否则，做一年、三年、五年，能力根本不会得到提升。4、学会做计划和执行计划。
㈤ 如何做好中层管理
一、学会占位，统筹全局
很多的中层干部并非科班出身，大部分都是在基层工作了很长一段时间，因在原有职位上工作成绩表现好，就被提升到更高一级职位——主管，而这个时候大部分的中层并没有意识到随着自己职位的变化，自己的工作职能也随之发生了变化。而这个时候，往往思维的高度还没有达到主管的高度，仍然习惯站在员工的高度去思考问题，结果把工作弄的一团糟。
射击讲究射靶中，做事当然也讲究关键。既然我们在中层干部的位置，我们就要做些中层干部应该做的事情，考虑问题的时候一定要学会占位，要把自己的思想高度提高到主管甚至总经理的高度来思考问题。全局意识以及统筹能力的把握将成为影响我们工作业绩的重要因素之一。因为作为中层管理者，衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩的好坏，而是更加关注你所带领的团队的整体绩效。
做一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。管理者把精力放在小问题上，就会忘记部门的整体目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。
二、寻找下属和主管之间的黄金分割点
管理学上有一则小故事，讲的是在寒冷的冬天，两只刺猬相互取暖，因为他们身上都有刺，距离稍微近点，就会被刺伤，而距离远了又会很冷，在不断的探索过程中，他们终于找到了一个最合适的位置——既可以相互取暖，又保证了他们之间不被对方的刺所伤到。这个距离就是他们之间的最佳距离。
在管理员工上亦是如此，和员工走的太近了，不利于日常管理，而和员工走的远了，又不利于塑造团队。对于如何处理好自己同下属的关系，仁者见仁智者见智。
但总体上存在于两种观点，第一种观点成为老好人观点，他们主张用真情来打动员工，让他们心甘情愿的为你去工作，在管理上他们“不敢”用强硬的语气去命令员工，而更喜欢用商量的语气去和下属分担任务，如果下属推辞，他们甚至会亲自去做该项工作，他们期待员工感恩他们，从而改变工作上的态度；
另一种则属于制度派，他们主张利用严格的制度和考核机制来促动下属自动自发的按时保质的完成工作任务，他们不讲究人情，更不会通过利用下班的时间和下属聚会来达到促进关系的目的。
成功的中层管理者很明白也很重视同下属的关系，在工作期间，他们用制度来约束员工，在下班时候通过聚会来沟通私人关系，他们在长期的管理探索过程中，已经找到了同下属之间的黄金分割距离，在这个距离上，既可以保证主管的尊严以及任务的顺畅执行，又可以加强同下属的私人情感。
作为中层管理者，你首先要明白下属和上级的矛盾是不可化解的，有阶级就会有矛盾，这是历史发展的必然规律。作为中层管理者我们要做的就是如何寻找到黄金分割距离，从而保证本部门工作的正常运转。
三、分解任务，监督考核
现实生活中有很多的主管好像很忙，而他们的员工却相对来说很轻松，这是一种管理的错位，他们每天花费了80%以上的时间去处理对公司有20%贡献的事情，而对于80%贡献的团队绩效却从没有认真的思考过。
一个成功中层管理者一定是一个会合理利用员工的管理者，他们懂得如何把自己的压力和工作任务合理分解给自己的下属，并懂得使用一套完善的体系进行监督，从而使得自己有充足的时间去做更加重要的事情。
能否合理进行任务的分解，并有一套完
㈥ 浅谈如何提高企业中层管理人员的执行力
中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：
领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎麽做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计画表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计画上。在计画的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计画，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计画落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计画、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计画的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共蠃。
授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
判断能力：判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
创新能力创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
领导力更需提升一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。
那麽，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：
1学会用老板眼光看企业。
在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。
2从被领导中学习领导。
在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。
㈦ 怎样才能成为中层管理者
好的中层管理者是承上启下，贯彻决策，执行管理程序的角色。中层管理者要能理解决策的精神，使得决策的精神细分，能让基层管理人员懂得应如何认真执行。能够准确的掌握基层的各个动向，妥善的处理来自基层的突发事件，经常性的与基层管理人员的沟通，培养合格的基层管理人员作为自己的助手，使得工作能够得心应手，这些都是中层管理者的必备，因为只用中层管理者才可称得上是真正的管理者，而上层是决策者，下层是领工者，都不是实际的管理者。
㈧ 想要培养一个优秀的中层管理人才，该如何进行
考虑到公司在未来的发展当中最需要什么样的人才，特别是在价值观、潜力和能力方向上具体的需求是什么。纵观全球中外最顶级企业，在其核心价值观中通常都会有诚信、正直、客户至上、追求卓越等内容，说明这些基本元素是成功企业最最根本的东西，也是人性中最善、最美的一方面。
中层管理者是部门领导，负责部门工作的组织和开展，部门绩效的达成，如何通过组织协调，让下属心甘情愿跟着你往前冲，这就取决于你的领导力和影响力。领导力是一种“软实力”，要求管理者有高情商，强大的沟通能力。给中层管理者充分的授权，给他展现“领导力”的机会，前提是手里要有权利灌输“领导思想”，让中层管理者习惯去领导别人，适应领导者的职位鼓励中层管理者建立有激励效果的奖惩措施，给他“大棒”和“糖”，安排参加沟通技巧和领导能力提升相关课程，学习管理技巧
㈨ 如何提升中层干部的管理能力
1.持续学习的热情
当前是知识经济时代，而医疗系统恰恰是一个知识密集型的组 织，知识员工占据了核心力量。
知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名合格 的中层干部，就必须深度思考自己部门的职能定位，本部门对单位的
主要贡献点在哪里？与单位总体经营方向有什么关联？针对这些关 联，系统改善自己的知识结构，从多层面补充知识，不仅仅是自己所
熟悉的医疗业务知识，更要借鉴同行经验，还要系统学习计划管理、
时间管理、沟通管理、绩效管理、客户管理等知识，不断完善自己的 知识结构。
2.高度的执行力 执行力的强弱是衡量一名中层干部的核心指标，如何提升自己的
执行力是每个中层干部都要面临的课题。 关于执行力，笔者有以下一些建议:
①认真理解领会领导层的经营管理决策的意图；
②与领导层确认自己对他们的有关指示和安排的理解；
③对领导的指示和安排进行有效的分解和细化，形成工作思路和 步骤；
④把所分解的工作安排给合适的员工，并制定具体的工作计划和 检查计划；
⑤与员工保持持续不断的沟通，并与员工一起，共同努力，把每
项工作措施计划落实到位；
⑥与员工一起总结工作成果，并形成工作总结，向领导层汇报工 作成果；
⑦对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励，肯定他们 的成绩。
以上几个步骤，看似简单，但是却经常被违背，一旦违背了，肯 定要出乱子。
3.高度的资源整合能力 现代企业，每个部门都不是一座孤岛，每做一项工作，都需要协 调公司各项资源，所以，作为一名中层干部，一定要提升自己整合内
外部资源的能力。当单位的一项工作安排给某个中层干部的时候，中
层干部应充分考虑自己有哪些可供使用的资源，比如:人力资源、财 务资源、时间资源、领导支持资源、其他部门的合作资源、外部专业 资源，等等。
在完成每项工作目标的时候，中层干部都要用尽全力。用尽全力 的意思是极尽可能，动用所有可以想得到的资源，达成你的目标，否 则，
你就是放弃努力而不是用尽全力。 在没有用尽全部资源的情况下， 不要轻易说不，不要告诉你领导，我尽力了，但是却说不出自己纠正
用了哪些资源，这不是合格中层干部应该具备的特质。
4.有效授权
一些中层干部通常只关心如何给员工安排工作，然后就等着听汇 报，作指示，而不考虑员工的职责和权限是否匹配。要想成为一名合
格的中层干部，就必须研究如何对员工进行有效的授权。 当然，授权不授责，权力授予员工，责任仍在自己身上，当员工
做错了事情，出了问题，中层干部不要只是简单地指责员工，而是首 先要自问，“我错在哪里了？我为什么没有帮助员工成功？我该怎么
做？”然后和员工一起分析问题，查找原因，寻求合理的解决方案， 将损失降到最小，通过问题事件帮助员工成长。
关于授权，有些工作可以授权，比如日常工作及需要专业技术的 工作、收集事实与数据、可以代表其身份出席的工作、某些特定领域 中的决定
（例如人力资源部门的培训工作属于培训专员的权责范围） 、 准备计划报告等。而有些工作就不能轻易授权，授权就会出乱子，这 些工作包括：
下达目标与分解目标、 解决部门间的冲突、 人事问题 （如 激励、保持士气）、发展及培养部下等。
5.持续创新的热情
一个仅仅知道按领导意图办事的中层干部一定不是一个合格的 中层干部。中层干部除了完成领导指示外，更要考虑该如何创新，一
个合格的中层干部一定是一个经常让领导做选择题(不断提出方案， 请领导做出选择)而不是做问答题(事事都请示)的经理。
所以， 要想成为一个合格的中层干部， 就必须结合本部门的工作， 对未来的发展做到有效地规划， 并把这些规划与单位的管理层进行有 效的沟通，不断对工作进行创新，用新观念新方法解决新问题
。