Ⅰ 團隊是否能夠強大，溝通機制很重要
分工：如果是一項單人就可以勝任的工作，項目經理一般會指派給專人負責。個人獨立工作並無分工的問題。而在同伴（兩人）協作中，彼此則可以通過平等的協商和溝通從而對工作量和工作內容進行有效的分配。而一個大的項目組，由於其成員人數較多，因此在工作量與工作內容的分配問題上，顯然難以通過彼此的平等協商和溝通而得出一個有效並令眾人都滿意的方案。即使項目經理可以進行安排與協調，但這本身就需要項目經理懂得怎樣進行團隊協作。合作：有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴協作中，由於人員構成簡單，在彼此合作、協調、溝通的難度上遠遠低於團隊協作。而在一個大的項目組中，由於其成員身份背景的差異，彼此間的人際關系的復雜以及對彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相當大的難度。監督：監督作為一種協作手段，其存在的主要原因是由於成本和收益的關系存在。用西方經濟學的概念來解釋：即任何理性的人，都希望以最小的成本來達到最大的收益。反映在一個大的項目組中，即項目組中的任何成員都想花費自己最少的精力來完成既定的任務，而他們節約自己工作成本的方式，就是讓其他組員承擔原本須由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的監督，就會導致所有項目組成員都偷工減料，從而使該項目徹底失敗。這在三個和尚的案例中體現地尤為明顯。而在個人獨立工作時，一切工作成本都須由自己負擔，因而沒有讓其他人分擔的可能。在同伴協作中，彼此可以進行簡單有效的互相監督，因而也這方面存在問題的可能性也較小。由此可知，在一個大的項目組中，建立起良好的團隊協作至關重要。因而在對一個項目的管理過程中，團隊協作顯然是不可忽略的重要環節。而在處理團隊協作問題時，建立起合理完善的團隊機制就是首先解決的問題了。所謂團隊機制，簡單的說，即是對團隊內各成員的分工、合作以及監督等職責的規定。在具體反映在建立一系列規章制度的同時，它著重落實到給團隊各成員建立起其在團隊內的「身份」。而這種身份事實上即是對其團隊職責的反映。所以說，一個完善合理的團隊機制，其重點即是對團隊各成員職責的合理劃分和規定，即是給團隊內各成員都確定一個合理的「團隊身份」。使得無論是項目經理還是組員，都可以找到自己在整個項目中的坐標。那麼，在團隊機制已經建立的前提下，如何在項目管理過程中建立起良好的團隊協作關系呢？根據團隊協作的三要素，顯然也必須從分工、合作以及監督三方面入手。如何分工：項目經理進行分工的原則應該是：團隊每個成員的具體工作及相應職責都必須被合理並明確的劃分。所謂合理的劃分，即每個團隊內成員的能力必須與其從事的具體工作相匹配。從前在美國有一種流行的觀點，即如果你擅長做什麼事，那麼你就可以管理其他人做同樣的事。這在今天看來，顯然是荒謬的，因為一個人的業務能力和其管理能力不存在正比關系。但是直到今天，在許多項目組這種情況仍然很普遍，即一個項目經理通常由一個成功的業務員擔任。雖然他在業務上具有出眾的能力，但是一個項目經理的職責顯然更偏重於管理好整個團隊，在項目組中維持良好的團隊協作。這需要優秀的管理才能，顯然，這一情況往往被忽視了。而所謂明確的劃分，即是使每個團隊成員的具體工作和職責都得到的無法模糊的確認，使得團隊內各成員都必須對其本職工作負全責。合理的分工使得團隊內的各成員得到真正的「物盡其用」，每一個成員都可以在合適的崗位上發揮其最大的價值。而明確的分工使得團隊內各成員擁有明確的責任意識，他們無法逃避自己所犯的過錯，因此，他們必須做好自己的工作。同時這種在具體工作上的細致分工也可以有效避免重復勞動，由於各成員具體工作的明確，也可以大幅提高相互協調合作的效率。對成員進行分工的工作一般是由項目經理負責的，因此，一個合格的項目經理至少必須具備准確考量人才的判斷力。當一個項目組成員無法適應其工作時，就必須考慮調動其到合適的位置，如果他無法適應所有的工作，則他必須離開這個項目組。怎樣合作：分工是第一步，緊接著就是項目過程中具體的合作了。而合作的關鍵在於：對團隊內各成員具體負責的工作進行有機整合，以實現項目目標。由於團隊內各成員背景、學識、性格、以及彼此人際關系與具體工作的差異，如果缺乏一個良好的協調機制的話，他們彼此之間是很難自發完成良好的合作的。那麼如何解決呢？事實證明：協調機制的重點是溝通。在團隊協作上，溝通主要體現在縱向的上下級及橫向同級成員間的相互交流上。良性的溝通事實上往往建立在項目組內部良好融洽的人際關繫上。上下級互相尊重，而同級人員則相互信任，而不是勾心鬥角。同時在加強溝通時，要避免溝通過度，即過於頻繁的團隊會議會導致溝通效率的低下以及時間的浪費。團隊內部自發的相互的溝通往往會遇到很多障礙：等級、利益沖突、個人矛盾等等都會影響到溝通的順利進行，團隊內個人的工作也就無法整合成有機的整體。此時就需要項目經理出面協調，協調的作用首先是協調各成員所負責的具體工作，使之可以得到順利的銜接，得到有機整合；其次是協調各成員彼此間的人際關系，從而促進合作的積極性，使得整個團隊可以更緊密協作。因此，一個合格的項目經理必須具備良好的溝通能力。為何監督：不少人認為項目監督應該由外部進行，其實這一觀點是片面的。因為這里的監督不僅僅是對項目本身，還包括了對團隊內各成員是否完成自身職責進行考量，以及相應的獎懲手段。因此如果缺乏行之有效的監督機制，那麼一個項目組只能退化成為一個各成員不負責任地撈取個人利益的工具。因此，監督的目的即是促使項目組內各成員都負責地完成好本職工作，並使之不進行任何可能危害項目實施的行為。因此，在對各成員完成職責的情況進行考察的同時，它還應該包括懲罰和激勵機制。懲罰的作用是矯正成員的不負責態度和危害性行為，使之樹立起認真負責的態度，並給其他成員以警示的作用。而激勵的作用則是鞏固成員對本職工作負責的態度，從而延續這種正確的工作態度，並給其他成員以榜樣的作用。監督的一般分為項目組內的互相監督以及獨立於項目組外的上級監督。上級監督由於其相對的獨立性，因此它可以有效排除人際關系以及利益關系的因素，顯得更准確、嚴格和客觀。然而，由於工作量的關系，上級監督往往無法隨時進行，因而其缺乏快速反應的能力。項目組內部的互相監督正可以彌補上級監督的這種缺點，它可以隨時進行，具有靈敏的反應能力。當然，它的缺點即是容易受人際關系和利益關系的影響而出現縱容、包庇的行為。因而，它同樣需要與上級監督配合使用。而項目經理在兩種監督方式中的身份都很關鍵，監督是否有效，項目經理在其中能否承上啟下是關鍵所在。三要素其實就是項目管理中「三個和尚」難題的解決之道。一個擁有共同目標、人人物盡其用、彼此精誠合作、人際關系和睦、對工作高度負責同時又賞罰分明的具有高度團隊協作能力的項目組，其所從事的項目毫無疑問一定是可以成功的。那麼對比「三個和尚」的失敗案例，我們看一下現實中成功應用的團隊協作三要素的案例——舉世聞名的美國海軍陸戰隊「海豹突擊隊」。顯然，一個作戰小分隊就是一個項目組，只有通過建立起良好的團隊協作才可以確保任務的最終完成。由於必須承擔特種作戰任務，突擊隊通常都是以小分隊的形式來組織行動的。由於人數不多，因此每一個小隊都根據隊員的具體特長進行了最為明確的分工，從具體工作上分為班長、機槍手、通信員、突擊手、狙擊手、軍醫以及爆破手。他們都有各自相應的獨立的職責，如班長負責指揮管理整個小隊，並協調隊員間的關系，類似於項目經理。而各個隊員根據自己的具體工作也承擔了相應職責，如通信員擔負與總部及友軍聯系的任務，狙擊手則負責狙擊對方重要目標，軍醫則是各成員生命地保障。由於具體分工的明確和嚴格，因此每一個成員都必須盡自己最大的努力做好自己的本職工作，否則任何環節的差錯都會導致小隊的全軍覆沒。而同時，小隊成員間也必須進行默契的配合，因為只有當他們成為一個完整的團隊時，他們才可以完成自己的任務，而將小隊內的任何成員單獨抽出來，放在敵人面前都會顯得孤立無助。就好比將小隊的核心——班長抽出來，顯然單憑他一人是無法獨立完成任務的。但是如果脫離了他的領導，小隊也將因為領導、管理的混亂成為一盤散沙。在作戰時，小隊成員彼此信任，同時也彼此互相監督。因為他們知道任何人不負責任的舉動都會使任務泡湯，甚至讓自己喪命。而上級的監督則來自於憲兵，因為如果單憑自己小隊內部的相互監督，戰友的友誼很容易形成一種包庇行為。至於獎勵措施，則往往包括職位的升遷、軍銜的提升以及榮譽獎章的頒發。而懲罰的措施則來自於軍事法庭，一個叛徒或逃兵往往會被判處極刑。這個成功的案例說明個人的力量終究是有限的，而團隊協作是項目成功的力量源泉。在戰場上如此，在商場上的項目更是如此。
Ⅱ 我是一個CF戰隊一個小分隊的隊長，如何能夠管理好這個小分隊
我是戰隊隊長！要想發展戰隊！戰隊成員是必不可少的！
所以！首先要有招人的策略！
具體：
在游戲里用麥克風（游戲時的快捷鍵）：
游戲中按ESC-設定-社區-麥克風1、2、3、4寫下你要收人的文字！按F5 F6 F7 F8就OK！
寫一些豪情壯語的話：
沖鋒陷陣！勇往直前！廣招有志之士共同穿越！
從我做起！為團爭光！素質第一！娛樂至上！
入隊要求：不開G，不卡BUG，不罵人，不惹事！
魅力無限，輝煌四射，XXXXXXXX（戰隊名）獨創一片藍天！
有很多豪情壯語！詳情點：
http://..com/q?word=CF%D5%BD%B6%D3%CA%D5%C8%CB%B9%E3%B8%E6%B4%CA&lm=0&fr=search&ct=17&pn=0&tn=ikaslist&rn=10
當然最重的是 戰隊送武器，裝備！這是收人的一大賣點！
戰隊沒有錢的話，照樣不行！
當然不能把錢全送了！
這是有條件的！：
1 打戰隊賽黃金ACE的獎勵！
2 貢獻超過多少的！獎勵什麼武器！（貢獻有兩種賺取方式：1 打游戲！賺的很少！每周更新！根據不同的級別每周扣除多少！ 2 充CF點！）
3 每月前幾名獎勵什麼武器！
具體戰隊的常見問題！詳情點：
http://cf.qq.com/clan-system/clan_faq.shtml
如何創建戰隊：下士以上！技術要過關！不然沒人跟你！
如何發展戰隊：
如果想把戰隊做大
首先，隊長的作用是最大的。你可以技術不是最牛的，但是一定要有很強的凝聚力，不管和哪個隊員都能處的來。
其次，戰隊的管理要到位，既然要把戰隊做大，就要有規矩，比如說統一的游戲名字和YY馬甲，但是不能強迫，徵求大家的意見，不過，不統一游戲名字的隊員不可以上比賽！還有，上游戲上YY，發現有違規者，T出戰隊....不過，規矩是死的，有隊員違反了規定，這時候就看隊長的能力了，剛柔並濟，恩威並施，怎麼讓他以後再也不敢違反，還能起到警示大家的作用！
再次，戰隊隊員素質要高！！！不隨便和別的戰隊吵架，就算別的戰隊用G了，只要不是太過分，就錄像，並在戰隊里說一下，以後不接他們的比賽，但是不要正面沖突。但是也不能怕他們。
還有，就是隊長要穩重，比如說，有的戰隊無理取鬧，掛房罵你們戰隊，只要理由在咱們這邊，大可不用理他們，公道自在人心！別的戰隊不會因此瞧不起你們，反而會更加敬重你們的！但一定要把理擺明白了！
隊長記住，不要擺架子。有時候，適當的護短，會讓隊員更加死心塌地的跟隨你！
馬甲的管理要明確，皇馬不要多，以此來提高隊員上YY的積極性！獎罰要明確，看到隊員的進步，並加以獎勵，比如給他升馬甲，或者，給他個官職！
戰隊一定要有高手，就算沒有，也一定要培養出來，隊長多找點視頻，多研究一下作戰計劃，帶領大家一起進步！
在打戰隊賽的時候，絕對不能怨某個隊友，或許，他真的錯了，但是他肯定也認識到了自己的錯誤，不用你朝他吼，他下次就會改正的！
戰隊盡量不要分一線或者二線，有時候分的太明確了，反而會把戰隊分成了兩派！
戰隊不求人多，經常在線的有10個左右就不錯了，大家一起玩，練技術，重要的是把感情弄好！人多了不好管理！友情第一，比賽第二！
最後，最重要的就是，仁者無敵！
以上，就是我的一些經驗，我不是隊長，是戰隊秘書，結合我們的一些經驗，和我們面臨的一些不足，寫了這么多亂七八糟的東西，希望對你能有幫助吧！
想發展好戰隊是很難的事情！要花費 很多的時間！精力！時間！等等！
如果沒有一定的實力！建議不要創建！不然很痛苦的！
總之！還是祝你創建的戰隊名揚四海！
謝謝！
有什麼問題可以隨時用網路HI問我啊！
Ⅲ 小分隊PK的方法
分配任務
全民突擊PK一直都是玩家們比較喜愛的，對於我們的PK我們應該如何更好的玩好我們的PK呢，我們的PK中有著怎樣的技巧呢，下面就來看看吧。
1.在我們對戰中經常會遇到了高玩，當我們在攻擊敵人時，如果我們每次都准備攻擊時敵人都能急停之類的躲避我們的攻擊的話，那麼我們遇到的是一個高玩，對方已經進入了一個比我們更好的輸出節奏。如果我們的血量都一樣的話，我們可以進入掩體躲避，這樣不要被敵人卡住了節奏，不然我們會直接被敵人直接逼向絕路，利用出其不意的攻擊方式去打亂敵人的節奏，再先一步找回自己的節奏，獲得勝利。
2.在PK中如果我們使用RPK的話，我們就可以將我們的準星架在掩體上方，這樣能夠很好的對著敵人的頭部進行攻擊，擊殺敵人，不過由於RPK的屬性相對於之前有著降低，所以在戰斗時要注意我們的彈道，確保攻擊到敵人。
3.在我們才開局時我們需要注意躲避，有很多的玩家都喜歡在開始時直接手雷+火箭筒直接秒殺敵人，當我們進行躲避時就能一定程度上避免這種情況的發生。RPG能夠對掩體照成傷害，所以我們躲在掩體後一定要注意，被RPG攻擊後的掩體是比較脆弱的，當然我們也可以利用這個去加強我們的攻擊。
4.在我們戰斗時，如果敵人掉血了，我們可以使用手雷，我們的手雷在手上發光時我們能夠嚇到敵人，這時候就會有一定的幾率起身跑開，這時候我們就能夠切換槍去攻擊敵人呢，這時間裏手雷千萬別扔了。
Ⅳ 如何抓好班幹部隊伍建設
要想把一個班裡幾十個有血有肉、個性迥異的學生引領好，僅靠自己一人單槍匹馬遠遠不夠，如何培養水平高、能力強、素質過硬的好幫手——班幹部，如何有效地進行班級建設和管理，使班主任工作事半功倍，是一個值得探究的問題。一、慎重選拔班幹部
選拔班幹部是建設良好班集體的前提。要培養一支高素質的班幹部隊伍，首先應從選拔人才開始。
羅曼·羅蘭說過：「美無處不在，我們只是缺少一雙發現美的眼睛。」同樣的道理，一個新的學習環境會使學多學生以前的隱性的特點和個性凸現出來，作為班主任要注重觀察，學會判斷，才會做到，物盡其才，人盡其用。
班主任對全班學生進行細致觀察，全面了解其愛心、個性、愛好、特長等非智力因素，做到選前心中有數。新學期臨時選拔時，要做到「四看」。
一看與學生見面之前的個人檔案。當時我們每個班級都發的有學生填寫的信息檔案，學生的家庭狀況，小學時的表現一目瞭然。
二看學生對班集體的關心程度。夏令營期間我們的學習生活安排得豐富多彩，從孩子的規范練習、打掃衛生，隊列訓練，森林公園游園活動等，學生的基本面貌都能展現在眼前。學校和班級舉行的活動越多，我們就越能通過活動對學生進行全面地了解。
三看學生的思想素質和語言表達能力。每次學校統一組織的校本課程學習後，針對學習內容展開討論，談自己的看法，就能看出孩子們的思想素質和語言表達能力。
四看學生的表現慾望和指揮才能。通過對學生初步的「觀」、「望」，一些優秀的學生就會被甑別出來。
在眾多的優秀學生中，一位皮膚黝黑、性格潑辣大膽、學習成績優異的女生段思宇闖入我的視線。她是來自二師附小的優秀畢業生，家住西郊，卻舍近求遠來求實讀書。我從她的小學同班同學張姍那裡了解到，她在小學一直是班長，特別有能力，我就下決心讓她做班長。在班幹部競選前，我特別安排她一定重視自己的競選演說，對演講詞要做充分准備。果然，她先聲奪人，同學們一致選她做班長。
在接下來的班委競選中，除了按票數確定各部門班委外，我還尊重班長的意見，盡量也按她的眼光選人，因為畢竟這些班委要以班長為核心，同等條件下，和班長性格相投也有利於她今後開展工作。
二確定班委機構、明確會班委的職責：
和其他班一樣我們班有體育部，後勤部、文藝部、新聞部、衛生部、宣傳部等。
班委職責如下：
班長：第一次預備鈴響後，負責組織同學安靜，准備上課；上課時喊起立，坐下；負責管理班級自習課的紀律；負責每周一次的班委會例會的組織。
值日班長：負責記班級日誌；協助班長管理班級自習課的紀律。
生活委員：負責管理班級的物品領取和各種收費工作；負責班費的收入和支出並記錄。
學習委員：負責檢查班級各科作業的收發情況，負責每天晨會前的領讀；協助班長管理班級的紀律。
體育委員：負責間操和體育課的組織；負責運動會的報名和組織。
衛生委員：負責眼操的管理；負責班級的衛生檢查和心理保健工作。
宣傳委員：負責出黑板報和校長信箱的投稿。
組織委員：負責組織學校和班級的大型活動，協助團支書搞好班團會的活動組織。
文藝委員：負責班級文藝活動的組織和排練。
各科課代表：負責各科作業本的收集、發放；和各科任老師聯系，在上該科的課前提醒值日生擦黑板和整理講台。
這個職責簡單明了，切實可行，確立班委會職責後，班委會所有成員基本都知道自己該做什麼，班級的學生自主管理日趨成熟。因為有如此龐大的班委機構，我們班第一次選班委就有二十幾位同學當選。沒有競選上的根據班委決議，讓每位同學自己找一份為班級奉獻的工作。除常規機制外，創設了多種崗位，如：「環保小衛士」、「作業紀檢員」、「意見徵集員」、「糾紛調解員」、「陋習曝光員」、「班會記錄員」「課堂情緒調動員」「搬水小分隊」「各科疑難問題解答員」等等，使每位學生都能感到班集體需要他們，樹立他們「集體因我而存在，我與集體共榮辱，我為集體添光彩」的意識，這樣既減輕了每位班幹部的負擔，又構建了多元化管理的體制。在班上形成了「幹部管我，我管幹部」、「幹部帶了頭，同學有奔頭，大家有甜頭」的良好風氣。
二、精心培養班幹部
1、注重對班幹部的思想教育
班主任要引導他們：什麼樣的班幹部才是好樣的？這可以從三個方面做起：①作為學生，學習領先；班幹部的成績一般要站到中等偏上。
②作為幹部，表率必在先；行為規范上，一般學生能做到的，班委必須能做到，不能讓一般學生抓住把柄。
③作為負責人，問題出現前管理在先。
在日常工作中，還應注重逐漸培養其團結協作、分工不分家的精神；吃苦耐勞的老黃牛精神；敢於斗爭，講求奉獻的精神。
2提出目標，教以方法，提高班幹部工作能力。
班主任給班委提出的目標就是：願意管事，敢於管事，會管事情，盡量不要老師管事情。這里就包含班幹部工作由被動變主動的過程，包含著老師由主角變為幕後指揮的過程。其中班幹部會管事情是關鍵。
工作能放手的就放手，讓學生自己管理，班主任只充當「導演」和「顧問」，班級各項活動如班會、文體活動、公益勞動、社會調查等都應放手讓學生自己組織。活動之前，班主任要發動班幹部拿出計劃，在活動中，班主任要自始至終參加，注意引導，保證活動按預定的目標進行。活動後，讓負責本次活動的班幹部寫好總結，對活動中表現突出的班幹部和學生及時表揚，對不足之處在個別交談時予以指出。
即使對於常規的管理也絲毫不含糊。比如說每次學校進行考試時的考場布置我給負責此項工作的班委做一次示範：如何快速擺放桌椅，編排考號，在黑板上寫出祝福考生的話語等，所有工作進行時注意統籌安排，完成考場布置不得超過十五分鍾。把一切工作要點交代清楚後，下次完全由班委自己組織，我只在旁邊簡單指導。第三次就完全可以做甩手掌櫃，班委就能在短暫時間內把一切快速的安排好。同樣，有收錢，收體溫條等任務也教給他們方法，做到快速和准確無誤，我最喜歡高效和正確的方法，做不到這兩點的班委肯定會受到嚴厲的批評。
結合學校每周一上午晨會，首先我私下認真聽取學生對上周班裡各種情況的反應，再讓值日班長對上周工作進行全面總結，並要求其匯報前，協同其他班幹部針對出現、或可能出現的問題提出建設性的意見。最後，師生共同提煉出熱點和焦點性問題，讓大家研討、出謀劃策，商議出合理性較強的綜合措施，來指導下周或更長一段時間的工作。此外，我還堅持定期召開班幹部會議，組織他們學會制訂計劃及具體措施，檢查落實情況，總結得失，並加以改進，教會他們如何分辨是非，及時阻止同學中的不良行為。而對於班幹部在班級中的不良行為，決不姑息，鼓勵他們以身作則並帶動其他同學，促進整個班級的管理工作。
3、依據合理的制度管理，讓班委管理有「法」可依。
管理班級時依靠合理的班級制度，鄧小平說過：好的制度能讓壞人做好事，壞的制度能讓好人做壞事。可見制度的重要性。特別是一開始組建班級時，制度一定要嚴。因為「由嚴至寬，人感其恩。由寬至嚴，人怨其酷」最初制定的班規一定要嚴格要細致，當然嚴也要有度。如果學校和班級的規章制度難以落實，就不會形成良好的班風。班風一旦出現偏斜想要再扭轉，恐怕就非一日之功了。良好的開端是成功的一半，帶班之初形成良好的班風就為以後的工作打下堅實的基礎。我們在最初組建班級時認真學習求實規范條例，如果哪位同學觸犯了條例，處罰其實也很簡單就是把相應的規范背會。另外我班班委還結合自己班的情況制定了規范、學習、衛生、紀律等方面的班規。但後來這些班規也很少再用了，因為形成一定的良好班風後，就能達到班級治理的最高境界「無為而治」。所以，這些班規也「形同虛設』了。
4、和班幹部共同唱好「雙簧戲」。
為了樹立班幹部的威信，有很多事情的處理方法，要親自給他們指導，很多時候，班級管理有了好的創意是我想出來的，我也盡量說是班幹部想到的，從而讓其他學生感覺到：我們班的班委不簡單。
記得去年快元旦時，也恰逢快期末考試，如何讓學生能在初中過好第一個元旦，元旦聯歡會上盡情歡樂，展示自己的特長，而且又不至於只顧排練節目而忽視了學習，我也在憂慮。當時如果我能在班裡強調要抽空排節目啊，那學生肯定會大張旗鼓的去排練節目而沖淡了學習熱情。我和班委就這樣棘手的問題想了一個辦法：由重要班委趁老師不在班裡的情況下，向同學們宣布，大家可以不露聲色的排練節目，不能叫班主任知道，讓老師察覺者以奸細論處。而且班委還就聯歡會的教室布置、物品准備做了周密安排。就這樣一切都在暗中進行，學生准備得悄無聲息又樂此不疲。到了元旦這天教室煥然一新，節目也是花樣繁多。因為元旦的節目排練並未影響學習，所以絕大部分孩子在期末考試中取得了較理想的成績。
5指導班幹部做好與同學之間的交流
上學期學校組織了老師和學生之間的「溝通無限」班會以後，我們班就用這種班會形式進行了班幹部與學生之間的溝通，我要求學生提班委的意見時要「毫不留情、直言不諱、一針見血」我們班的孩子很率真果然按照要求提出了很多建設性的意見，當然他們也用世界上最美的語言對贊美了每位班委，對班委的工作表示支持和感謝。
6雙套班委輪流制
經過一學期的培養，我們班的很多班幹部能力得到了增強，注重工作方法並且注重了各部門之間的協調。拿破崙說過：一頭獅子領導的一群綿羊勝過一隻綿羊領導的一群獅子，有了強有力的班幹部隊伍，班級管理就不會落後。
到了下學期，我又採取了新的管理方法，這個方法當然也是從其他班借鑒而來的，就是實行雙套班委輪流值。
選出男女班長各一人，由他們組建自己的領導班子。最後由我定奪，我的標準是：（一）兩套班委的男女生比例必需協調，每套班委的男女生均衡，所有班委男女生數各佔一半。（二）以班長的意向為主，盡量讓他們最初的組合不打亂。
為了避免兩套班委只顧競爭，互相掣肘，在實行的前幾周我要求他們在每周一的總結中除了總結本套班委在上周的工作，還要他們總結另一套班委是如何支持和配合自己的工作的。為了互相激勵，我讓他們進行紅星接力，即看誰能在自己管理期間獲得「五星班級」。每到周一王校長總結的時候，學生特別激動看五星接力能傳遞幾周，這學期最好的一次接力是獲得了五連冠。
現在，我感覺做班主任工作是很輕松的，因為我有如此龐大的「智囊團」。總之，班級建設，同學是基礎，班主任是關鍵，班幹部是主角，一定要組建一支團結、高效、向上的班幹部隊伍，班幹部的「選拔、培養、使用」每一個環節都至關重要，選拔要慎重，培養要精心，使用要放手，班幹部能各行其職，班主任何愁不輕松、不爽快。「育花需知百花異，育人需懂百人心」就是班幹部隊伍建設的神韻之所在。
Ⅳ 有一個能力強但是不聽話的員工，應該怎麼處理他在團隊里的位置
那就要看這個能力特別強的員工有沒有團隊意識，如果他既有團隊意識，能力又特別強，那麼，他在團隊中的地位高一些沒關系，但如果他沒有團隊意識就算了。
做領導要十分清楚自己手裡有多大權力？有多少資金？有什麼資源？這樣你才能更好駕馭和管理部門或公司的員工。如果你自己手裡的權利連部門員工的去留、加薪和業務資金申請都解決不了，那麼你根本管不了任何人。
Ⅵ 急！！！關於少女時代小分隊的幾個問題希望能准確解答
就像樓上說的，參考SJ,還有bigbang的Top和GD。 是不是限定組合也要看以後少時的發展的方向和趨勢才會決定的。 第二，即使組建了小分隊，不過是少女時代的發展呈現出多元化的一個標志，並且還能解決少時sone們對九妞的思念，這也可以看作是少時今年回歸之前的一個前兆。 第三，不管小分隊怎樣，少時永遠都是一體，都只有一個隊長泰妍，親不要多慮了，好好看著和關心她們吧。 永遠是少女時代！
Ⅶ 為了更好的志願服務分小隊
13個小分隊的總人數是2+3+6+7+9+10+11+14+16+17+21+22+24=162
因為聽保潔講座的人數是聽花卉講座人數的6倍,可知總人數是7的倍數,162被7整除餘1,可知下社區的那個小分隊的人數是7的倍數加1,符合條件的只有22 人的那個小分隊,也就是第12分隊
Ⅷ 如何做好企業內部控制和風險管理
從價格上來講，海爾用較高的價格，TCL用較低的價格，格蘭仕也採用較低的價格戰略。這就是企業內部控制應對風險的多樣性。財務風險的化解，可以通過報表合並，通過母公司報表的蛛絲馬跡，就可以判斷出資金運營的效率。
要增強企業運營的效果，增加財務運營的成效，就要進行財務的各種風險處理和風險的化解，通過集中資金的方式，不僅減少資金運營的風險和財務的各種風險，包括投資、資金運用、支付等這些風險，同時也可以極大地加強資金的流動性，進行餘缺的調劑，減少財務費用。
【案例】
神華集團財務集中模式是造就這個煤炭公司走向世界，成為世界一流煤炭企業的有效保障。神華集團通過四個統一、兩個集中和一個優化實現財務集中。四個統一是指統一核算業務，統一稅費管理，統一預算管理，統一財務制度。十幾個礦井的大小不一樣，地質條件不一樣，成立運行的時間、生產力的狀況、結構也不一致。這種情況下企業對財務進行統一的過程中遇到了極大的困難。但恰恰是突破這種困難之後，才使集團的財務呈現高效率的狀態。企業通過資金集中和人員集中兩大集中方式，極大地減少了各個分屬礦井的資金使用風險，使企業既滿足了生產的需要，同時也減少了資金運用的風險，實現了企業社會化的責任。
企業的另一個優化就是信息優化，不斷加強信息建設的投入，使信息化的財務管理融合到企業的現代化管理當中，加強信息化系統的建設。神華煤炭的財務集中模式極大地順應了企業的現代化管理的要求。企業煤炭的產量直線上升，成本和庫存則保持在平穩的下降狀態。這就是財務控制的效果。
點評：和全國同行業的大型企業集團進行比較可以看出，神華煤炭在財務的管理中進行財務創新，採用財務集中模式進行財務活動的控制，在資本運用中呈現很好的效果。
企業內部控制必須要分析風險，認識風險，但目的不是為了風險而風險，而是要採取風險對策解決風險。但是風險的對策再好，如果沒有落實到實際的工作中，在各個業務的層次中沒有體現出來，也是沒有任何效果的。所以企業需要在內部實施風險對策，展開控制的活動。
管理層的控制活動
控制的活動就是能夠有效地實現風險反應的措施和方法。對控制活動的分析可以從兩個方面來展開，一個是縱向，一個是橫向。縱向是把控制活動分為決策層、管理層、執行層和操作層四個層次；橫向是指各個部門人、財、物之間的銜接。企業的內部控制活動就是在縱向和橫向交錯作用的過程中展開。下面就從高層管理人員對企業的績效分析、部門管理、對信息處理的控制、實物的控制、績效指標的比較和分工等幾方面來分析內部控制的內容。
管理層記錄經營活動(如：市場的擴展、生產過程改良、成本的控制)的結果，然後再與預算、預測、前期及競爭者的績效相比較，以衡量目標達成的程度和監督計劃(如：新產品開發、合資經營、融資行為)的執行情況。
高層管理人員在內部控制當中的功能要抓住兩個方面的關鍵點。第一個是指標，就是對他的工作進行定義和劃分；第二個是績效，就是對他的運行效果進行考核。作為高層管理人員，應該在思想上接戰略，下接業務的運行，不需要操心太多具體的業務操作。
?指標
從傳統的思維模式來講，一位領導如果能夠深入基層和人民群眾打成一片，同吃、同住、同勞動，這就算是一位好領導。但是現代企業管理要改變這種觀念，領導人一次兩次和人民群眾做做秀就可以了，平時需要花大量的精力去思考更大的問題。例如各個部門怎樣分派工作，每個部門應該管什麼，怎樣去管？哪些工作歸A部門，哪些歸B部門，哪些歸C部門。資源怎樣從C部門調到A部門，從A部門又調到D部門。通過部門之間的調整，科學地設計指標，對部門績效進行考核，極大地促進企業的經營效率。至於每一道工序，每一個廠角，每一個安全，每一個角落應該是什麼樣子可以讓下面的人負責。
企業對績效的考核方法需要有整體指標，還要有KPI，也就是關鍵績效指標。企業要獲得投資者的認可，就必須有一個大的發展空間和良好的回報。企業在發展的每個階段都有不同的重點，因此在整體目標裡面，劃分出的關鍵績效指標也會在不同階段有不同的側重點。企業要對能夠給企業帶來重大影響的關鍵部門和關鍵的業務過程進行把握和了解。進行總體
的分析，查找到底是技術的問題，還是生產的問題；是人員的問題，還是支持系統的問題；是財務的問題，還是市場的問題，或者是顧客滿意度的問題。
因此，要對關鍵指標進行分解，讓每個人明確自身肩負的工作因素指標。作為領導，是否能夠對目標企業進行兼並收購，如果收購的話企業需要做哪些准備工作，對將來的發展會產生怎樣的影響，領導者要站在全局的高度，高瞻遠矚地思考這些問題。
?績效
企業要了解敵人，也要了解自己。企業自身的經營狀況以及進行外延擴大再生產之後，是否能夠保證安全性，造血功能有沒有提升。如果企業資產在不斷的擴大，資產負債率卻在不斷地降低，說明企業的經營效率在提高。企業的績效就是從整體經營狀況中體現出來。
而很多的企業在發展的時候，受到發展上的限制瓶頸，從規模上進行減少，外延上降低，這是可以理解的。但是企業的產量越來越低，資產負債率越來越高，資產負債率越來越高的後果可能就是企業費用增加到收入的1/4，雪上加霜的還有居高不下的應收賬款。這樣等到下一個業務循環開始的時候，面臨的就是更高的成本費用和資金來源。惡性循環的結果就是企業瀕臨破產，最後不得不清算倒閉。這就是不懂經營、不懂財務的領導掌管企業的悲慘結局。所以企業幹得越多，虧得越多，關鍵就是領導沒有從財務和企業的經營效率入手，對企業的全局進行控制把握。
企業運行的時候，不光是財務效益的問題，不僅是整個資產運營的狀況，同時還是安全性和承載能力的問題，更多的還是長遠發展能力的問題。所以企業在進行內部控制的時候，作為企業的領導人和財務主管，應該從全局著手，從更高層次著眼，遵循科學的指標體系，對生產經營和各部門的職責來展開控制活動。
部門管理的控制活動
負責某一部門的經理人員復核自己所負責部門的業績報告，檢查本部門各業務活動的情況，以便辨認趨勢。
部門管理是內部控制活動的第二項內容。部門管理說的是在企業管理裡面，部門處於執行階段和層次，這個層次應該起到的效果叫令行禁止，提高效率。戰略一旦確定之後，決定戰略能否實現的因素就是執行。能不能夠執行就靠各個部門怎樣去完成本部門的工作。例如公司每年都會編制預算，年底進行結算的時候就要考察有沒有實現當初的預定目標。這個實現的過程就需要各部門去完成。
財務部門的控制管理
企業的風險追根到底出現在執行層上面，部門負責直接管理的工作，對它的工作業績要進行報告，對生產效率進行分析。財務部作為一個業務部門，在企業控制的部門管理中應該取得價值領航的作用。財務部告訴業務部門某項工作該不該干，如果乾的話能夠取到怎樣的效果，是虧損還是盈利。
對於應收賬款的催收、統計和分析，財務部和銷售部門共同進行回收款項的時候，財務部門應該及時通知銷售部門的主管人員，通知法律事務部和信用管理部，對相關數據進行調整分解，重新確立企業的信用額度和賬期。
在成本核算當中，財務部應該科學地進行計量分析，用作業成本法的方式對每個產品進行分析，而不只是進行整體概括的描述。因為通過傳統方式對材料進行總體的分析是不夠的，需要讓決策者知道哪一個產品是賺錢的，哪一個產品是不賺錢的。
作為財務部長，一方面要承接上級企業財務功能，另一方面要把承接的功能分解到每一個會計身上，對每個主管會計進行培訓，來進行掌握，協助他們掌握相應的工作要點。讓其能夠在生產經營管理過程中得到成本數據和專業信息，作為財務管理的基礎。財務部長起到的作用就是引領主管會計做好他所從事的具體業務，而不需要過分干預具體工作內容。
一個企業永恆的主題，就是競爭，就是面對風險的時候，怎樣根據企業的核心競爭力和風險偏好，在風險中轉危為安。企業進行風險管理的時候，可以把這種管理作為一個區點陣圖，按照時間的序列和業務發展的過程做一個總體規劃。然後把總的規劃分解到每一個時段、每一個單位和每一個體系。一個項目的完成需要很多部門的協調溝通，如果有一個部門拖延了
時期，跟它的工作內容銜接的另一個部門的工作也會受到影響，從而拖延整個項目的實現進度。
就像完成一次大的戰役一樣，每個兵種，每個兵團，每個連隊和每個小分隊，都應該在指定的時間到達指定的高地，這樣才能把握戰局，如果其中有隊伍沒有搶占高地，很有可能輸掉整個戰局。
操作層的控制活動
這個層面涉及到具體落實工作內容的關鍵環節。中國人有這樣的一個觀念，就是不管是做生產經營管理也好，或者是生產過程也好，很多時候都是以一種隨意的心態去做事情。
中國有幾千年的農業文明作為基礎，農業文明的特徵是個體性，隨意性，季節性，靠天吃飯。這樣的傳統思想會影響到企業管理工作，一個領導實行一種方案，一個領導有一種想法，一個領導採取一種戰略，每個部門要根據不同老總的偏好調整心態，改變工作方式和工作作風，這種隨意的工作方式以個人為導向，而不是以工作為導向，這是一種誤區。
【案例】
有一個中國人和一個印度人到美國學習五星級飯店的管理，最後出現了非常有趣的現象，剛開始美國人特別喜歡中國人，因為中國人非常聰明，教了三天就把一個月的東西全學會了，而三天以來印度人怎麼都學不會。但是到第五天就發生了變化，印度人慢慢學會了一點，而中國人就開始忘了一點，到了一個月之後，印度人全部學會了所教的知識，中國雖然學會了，但根據自己的愛好做了改動，最後的結果是，印度人一旦學會之後，一輩子都不會改變，准確地執行了五星級賓館的標准體系。而中國人學會完了之後回到中國來，加上自己的想像和一種認識，對原有的標准進行了的改造，最後搞得不倫不類，所以中國沒有真正的五星級酒店。
點評：這個笑話講的道理就是中國人太聰明有自己的想法固然是好事，但是如果自作聰明就會聰明反被聰明誤，把正確的事情弄得一塌糊塗。企業管理當中也存在這個問題，每個人的思想不同，上級的命令傳到下面的時候執行起來就變了味道。中央的一號文件下發到地方的時候就已經發生了很大的變化，總是落不到實處。所以，在內部控制的過程當中，要克服這種農業文明給人的思想影響的弱點。
工業文明的最大特點就是集約化和規模化。機械生產依靠的就是規模取勝，工業化的前提是有統一的標准，這樣才能保證生產統一規格、統一質量的產品。中國人適合做古董，不適合做產品，就是這個道理。因為古董每一個都是不一樣的，而且越是不一樣，價格越高。但是做現代工業產品管理現代企業就不能這樣。在企業內部控制裡面，需要運用工業文明的思想方式，對每一個人的管理和資源使用、政策制定進行規范化，科學化。這樣才能讓顧客滿意，讓社會安全，讓產品安全，讓市場有效。
【案例】
中餐與麥當勞、肯德基
做餃子和做麥當勞、肯德基哪一個更容易？中國人會說做餃子容易，可是外國人學做餃子怎麼都學不會。一個外國人千里迢迢到中國來學做餡餅，怎麼都搞不明白，最後實在不行，就把所有的料放在餅的上面一烤，就成了今天的比薩。
中餐非常好吃，但是中國菜不好做，因為差異性很大，口味很豐富，所以沒有任何一家中餐企業能把中國飲食做成國際性的大企業，最重要的原因就是中餐沒有固定的標准。這給我們帶來了另外一個深層次的思考，就是在企業管理過程當中，如果沒有標准，沒有規范，工作程序無法復制，工作就沒有效率和效果，就不能滿足現代工業社會最基本的規模化要求。企業需要依靠產品的穩定性達到規模效益。
為什麼麥當勞、肯德基到中國來能迅猛的發展？就是因為它的產品非常規范，有統一的成本和業務流程標准，包括它的原料、生產工藝、服務也都採取標准化模式，很容易進行復制，所以連鎖店開遍全國，遍地開花。
點評：中餐之所以沒能夠像麥當勞、肯德基那樣在全球范圍內迅速發展開來的重要原因就是缺乏食物的標准，沒能夠從具體業務的操作層面上對工作過程進行控制，所以中餐現在還是局限於個體店面，無法迅速復制。
在企業內部控制裡面要講求標准，把工業化的思想變成具體的業務流程和操作規程。業務流程的意思就是業務的各個環節怎樣進行職能劃分和業務分工。它按層次可以分為一級流程、二級流程、三級流程等，依次數下去。一級流程就是大的幾個方面，每一個方法，每一
個業務，每一項業務的幾個步驟就是二級流程；每一個步驟的幾個業務點就是三級流程，每一個業務的點的幾個方式和方法，就是四級流程，每一個四級流程的幾個業務，幾個計量方式，或者是統計方式，就是五級流程。每個流程和其他的流程之間的轉化和銜接，就是流程介面。
這屬於企業內控制裡面的一個流程體系，做內部控制就是把流程規范化和標准化。企業要在美國上市必須要有非常規范的企業內部控制的流程和規程。例如采購之後，采購的物資怎樣轉化成資產，采購之前的業務流程是怎樣規定的，采購之後該做哪些處理，所有的這些過程都要包含在一個規范的流程體系裡面。這些工作完成之後，要跟財務部的工作進行銜接，也就是轉資的過程。轉資的過程當中，財務處長和財務處資產科的科長具體需要做哪些工作，在這個流程體系裡面都要有很規范的規定和描述。
企業存在哪些風險，這些風險會造成哪些危害，如何針對這些不確定性的危害採取措施？由這些問題出發進行分析研究從而形成內部控制制度，以管理文檔的形式體現出來。在這個管理文檔裡面，對各個層次、各個部門、各個業務的過程都要有非常形象的描述，這種描述就叫做內部控制的風險管理流程。
對風險進行科學的認識之後，形成一種形象的流轉截圖，這就是內部控制的風險的流程，對各個部門，各個層次，各項業務點進行總結分析，形成一個科學有效的業務管理模式，對業務環節的操作要求，把不可控的或者是定性的業務點，轉化成一個定量、可執行、可分解的業務動作，加以規范和實施。
第十講 內部控制活動（下）
信息處理的控制
第一類是一般控制（general control），它幫助管理層確保系統能持續、適當的運轉；(一般控制包括：對資料中心運作的控制；對系統軟體的控制；存取安全的控制；對應用系統的發展及維護的控制。)
第二類是應用控制(application control)，它包括應用軟體中的電算化步驟及相關的人工程序。(應用控制包括：輸入控制；輸出控制)
在內部控制裡面，橫向的連接就靠信息，財務部和業務部門，業務部門和管理部門，管理部門和設計部門之間都要靠信息銜接。設計一種產品需要根據市場的反饋，根據財務的預測，根據售後部門的反饋意見而形成的。所以信息要科學地進行收集和傳導。
財務控制也是這樣，收入的確認，資產狀況的確認和采購、銷售、庫存的這些信息，要及時准確地進行銜接，對采購的主體、數量做詳細的記錄。信息的生成和轉化也非常重要，如果業務部門采購了一百，填寫信息的時候寫成一萬，在信息生成的環節就出現了問題，這也是財務部門非常撓頭的一件事情。
【案例】
一個煤炭企業的老總，要開除一個礦長，因為企業的成本控制非常嚴格，結果今年全年的成本指標被這個礦長突破了，礦井中采礦的機器裡面有一個大型設備，需要用美國非常高級的潤滑油，采購潤滑油的賬目上寫了個100沒有後面的單位，不知道是公斤還是噸，後來填了個噸，下面的人很奇怪也沒敢反對，因為是礦長要求采購的，於是一直到上面批准簽字，其他部門也沒看、這種潤滑油很貴，結果到貨後發現幾十年都用不完。
這就是信息生成之後，沒有對信息本身進行處理和風險的防範，從理論上來講有職責去管理它，但事實上很難做到毫無紕漏。後來雖然這個礦長承認了錯誤，還是下崗了。我們可以看到，對一個小小的信息的處理，最後會變成一個企業總體的戰略失誤。在企業里，無論是采購，還是生產銷售，所有的業務環節，最後無不打上財務的烙印，被會計信息所反映，折射整個生產經營管理的過程。所以內部控制要從會計入手。
薩班斯—奧克斯利法案也是從會計信息入手加強企業的內部控制管理，因為對會計信息的管理融合了所有資源，體現的是橫向聯系和控制的過程。
Ⅸ 山區森林應急小分隊的任務是什麼
摘要 1、根據防火部門的火災級數警報後，結合本街道植被乾燥度與空氣乾燥度預測，如：森林火險3級以上，街道機關及各村委會做到24小時值班，並及時保持通信聯系。