A. 如何設計合理的薪酬管理制度
作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關繫到企業人力資源管理的成效，對企業的整體績效產生影響。
設計合理的薪酬管理制度，首先需要明確薪酬管理體系的目標：
1）吸引，保留和激勵有才乾的員工以更好地實現企業的各項目標；
2）為企業能夠合理支付薪資提供一個長期和可靠的基礎；
3）針對企業的內部價值鏈和行業特點，使得不同崗位的重要性和價值能夠在薪酬體系中得到體現；
4）體現企業的人力資源策略，關注價值實現，建立高績效的薪酬文化；
5）為建立科學有效的人力資源管理體系設立相關的制度和流程，同時可以幫助企業高層以及管理部門溝通薪資政策。
其次，要遵循薪酬管理設計的基本原則
薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。
1）內部公平性
按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。
2）外部競爭性
保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。
3）與績效的相關性
薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中准確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。
4）激勵性
薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。
5）可承受性
確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低於總利潤的增長幅度，同時應低於勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。
6）合法性
薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。
7）可操作性
薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利於迅速推廣，同時也便於管理。
8）靈活性
企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
9）適應性
薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，並能夠滿足這些因素的要求。
薪酬管理制度的設計必須遵照以上的九項原則。
最後才是薪酬管理設計的基本步驟與內容：
1）薪酬調查
薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。
它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。
通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：
①企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正(內部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。
②進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。
③薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。
2）確定薪酬原則和策略
薪酬原則和策略的確定是薪酬設計後續環節的前提。在充分了解企業目前薪酬管理的現狀的基礎上，確定薪酬分配的依據和原則，以此為基礎確定企業的有關分配政策與策略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的標准，薪酬的構成和各部分的比例等。
3）職位分析
職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系；然後進行崗位職責調查分析；最後由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位說明書的編寫。
4）崗位評價
崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，採用不同的方法來進行。
5）薪酬類別的確定
根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當採取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以採用與年度經營業績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以採用崗位技能工資制，營銷序列人員可以採用提成工資制，企業急需的人員可以採用特聘工資制等等。
6）薪酬結構設計
薪酬的構成因素反映了企業關注內容，因此採取不同的策略、關注不同的方面就會形成不同的薪酬構成。企業在考慮薪酬的構成時，往往綜合考慮以下幾個方面的因素：一是職位在企業中的層級，二是崗位在企業中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分。
總之，薪酬管理設計必須根據企業的實際情況，並緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，並及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
B. 如何建立合理的薪酬體系
好的薪酬機制一定要 滿足以下幾方面的特點。
一是增長性：這是員工最想得到的結果，要給員工設置好打薪的通道和機會、明確加薪的條件和要求。一旦把薪酬增長渠道的加薪條件明確，員工的潛能才能真正發揮，並且一方面給員工加薪，另一方面又不增加公司的人力成本。
二是激勵性：這是企業最想得到的結果，設計出來的薪酬機制能否有激勵性，最關鍵的點是要薪酬評價、兌現要及時，薪酬增加和減少要有明確的標准、一定要體現顯現價值。只有這樣的薪酬機制才能讓員工心服口服。
三是可操作性。有效果比有道理更重要，太復雜的薪酬機制，員工不能理解，對推行會造成非常大的障礙。簡單、易行、可操作，員工才能清清楚楚，明明白白知道自己能掙多少錢、為什麼會少發。
C. 如何建立薪酬管理體系
根據暢銷教材《人力資源管理必讀12篇》，薪酬管理，是在企業發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程，薪酬管理體系主要由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整三個部分組成。其中：
薪酬預算，是組織在薪酬管理過程中進行的一系列人工成本開支方面的權衡和取捨。對成本構成以及成本變化趨勢進行詳細分析，是企業進行薪酬預算的主要內容。
薪酬支付，包括各種假期薪酬如何發放、發放形式以及薪酬是否保密等有關方面內容。
新酬調整，是保持薪酬動態平衡、實現組織薪酬目標的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。薪酬調整包括薪酬水平調整、薪酬結構調整和薪酬構成調整三個方面。
那麼，如何針對薪酬管理的設計應該依據哪些因素呢？
人工成本分析
首先要明確什麼是人工成本？總的來說，人工成本就是企業在提供產品或服務的過程中，使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和。人工成本占總成本費用的比例是企業、行業以及國家間商業競爭的重要指標，因為價格是商品競爭中最重要的因素，而商品價格一方面由供需影響，另一方面由產品成本影響，在同等產品質量情況下，人工成本在總成本費用中的高低決定著公司產品的競爭力。
人工成本利潤率的變動趨勢反映著企業經營環境的變動趨勢，因此，企業在進行薪酬成本管理時，要准確判斷企業目前的薪酬水平是否合理，薪酬成本是否在企業所能承受的范圍內，以及薪酬成本未來發展變化趨勢等。
薪酬預算
企業在進行薪酬預算時的宗旨就是，在使勞動者薪酬得到增長的同時，使企業獲得的收益最大化。
首先，薪酬預算要考慮使員工流動率保持在合理范圍。員工流動率過高，員工缺乏忠誠度，員工沒有安全感；員工流動率過低，員工工作缺少壓力，工作缺乏積極性，因此過低的流動率對企業也是有害的。其次，企業應該保持歷史薪酬增長率的穩定性，尤其是保持人均平均薪酬增長率的穩定性，不能突然大幅度增長，最好是各年度穩定增長，這樣才能充分調動員工的積極性。最後，企業在進行薪酬預算編制時，要始終堅持企業發展戰略導向，同時充分尊重各部門管理者和員工的意見與建議，才能最大化的將預算切合實際，才能被員工所接受，認可。
管理薪酬體系的程序與步驟：
(1)制定付酬原則與策略
這是企業文化內容的一部分，是以後備環節的前提，對各環節起著重要的指導作用。它包括對員工本性的認識，對員工總體價值的評價，對管理骨幹及高級專門人才作用的估計等這類核心價值觀，以及由此衍生的有關工資分配的政策與策略，如工資差距的大小、差距標准，工資、獎勵與福利費用的分配比例等。
(2)崗位設計與分析
這是薪酬體系建立的依據，這一活動將產生企業組織結構系統圖及其中所有崗位的說明與規范等文件。科學的崗位設計可以除去多餘的崗位、交疊重復的崗位，從而節省勞動力，提高勞動效率，免除給付不必要的薪酬;而崗位分析是公司人力資源管理的基礎，也是薪酬管理的重要依據，根據崗位分析所標明的工作內容、責任大小、層級關系而確定其基本薪酬和崗位薪酬。
(3)崗位評價
這是保證內在公平的關鍵，要以必要的精確度、具體的金額來表示每一崗位對本企業的相對價值。這個價值反映了企業對該崗位佔有者的要求。崗位工作的完成難度越大，對企業的貢獻也越大，對企業的重要性也越高，從而它的相對價值就越大。需要指出的是，這些用來表示崗位相對價值的金額，並不就是該崗位佔有者真正的薪酬額。
(4)薪酬結構設計
經過崗位評價，無論採用哪種方法，總可得到表明每一崗位對本企業相對價值的順序、等級、分數或象徵性的金額。將企業所有崗位的薪酬都按同一的貢獻原則定薪，便保證了企業薪酬體系的內在公平性。但找出了這種理論上的價值後，還必須據此能轉換成實際的薪酬值，才具有實用價值，這就需要進行薪酬結構設計。所謂薪酬結構是指企業的組織結構中備崗位的相對價值與對應的實際薪酬間的關系。
(5)薪酬狀況調查及分析
這一步驟應與前一步驟同時進行，甚至可以安排在考慮外在公平性而對薪酬結構進行調整之前。這項活動主要應研究兩個問題：即要調整些什麼和怎樣去收集數據。調查的內容首先是本地區、本行業，尤其是主要競爭對手的工資狀況。參照同行業或本地區其他企業的工資水平來調整、制定本企業對應崗位的工資，以保證企業薪酬體系的外在公平性。
(6)薪酬分級與定薪
在崗位評價後，根據確定的薪酬結構，將各種類型的崗位薪酬歸並成若干級別，形成一個薪酬等級(職級)體系。通過這一步驟，就可以確立企業每一崗位具體的薪酬范圍。
(7)薪酬體系的運行控制與調整
企業薪酬體系一經建立，如何投入正常運作並對其實行有效的控制與管理，使其發揮應有的功能，是一個相當復雜的問題，也是一項長期的工作。
D. 如何制定薪酬控制體系
大致可以分為以下幾個步驟：
1）成立薪酬委員會
2）工作分析
3）崗位價值評估
4）崗位分層級
5）選取標桿崗位並計算薪酬等級
6）設定年薪和月薪
7）設置月薪五級工資制
摘自義烏市槍林企業管理咨詢有限公司林強老師《論薪酬體系搭建注意事項》
8）設置固定工資、績效工資
E. 如何建立科學的績效薪酬管理體系
如何建立科學的績效薪酬管理體系
一份合理的，科學的績效薪酬管理體系對於企業來說是非常重要的，這是企業做好薪酬管理工作的必備條件之一，同時也是企業確保員工企業向心力的手段。因此，如何建立科學合理的績效薪酬管理體系是作為管理者所需要解決的一大問題，也是開展績效薪酬管理這一工作的基本前提。
一、影響建立績效薪酬管理體系的內部因素
1、企業支付能力。
職工收入水平的第一制約因素就是企業的支付能力。企業的支付能力就是企業所能負擔的勞務費用的限度，它一方面取決於企業的收入，另一方面還要考慮必要的資本費用、購買原材料等 方面的費用及為保持競爭力而必要的投資。顯然，企業經營狀況越好，職工增加收入的希望也越大。
2、工作本身差別。
職工從事的工作，在所負責任、工作環境、勞動強度、工作復雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。
3、職工自身的差別。
擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業技能甚至性別不同而有所不同。
4、企業文化。
業主及管理當局對職工利益的關注程度直接影響勞動報酬狀況。在有些公司中，收入相對平均，而另外一些公司則收入差距較大;有些企業工資水平不高，但集體福利不錯;反之，另外一些公司傾向於增加個收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這些都可看作企業文化的影響。
二、設計科學合理的績效薪酬管理體系的原則
1、內部公平性
按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。
2、外部競爭性
保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。
3、與績效的相關性
薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中准確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。
4、激勵性
薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性;另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。
5、可承受性
確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低於總利潤的增長幅度，同時應低於勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。
6、合法性
薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。
7、可操作性
薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利於迅速推廣，同時也便於管理。
8、靈活性
企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
三、企業建立績效薪酬管理體系的有效方法
1、放鬆對工資總水平的限制
往往在制定工資總水平時考慮與社會的公平因素，而不是考慮企業在行業中的競爭力和企業承受力，所以往往出現企業經營效益好時發不了多少工資，用福利方式來解決。而企業經營效益不好時，還是按原水平發工資，企業負擔不起加劇虧損。
而在轉型業務這一高度競爭的領域，必須實施有彈性的薪酬體系才能充分調動員工積極性。
首先，必須考慮同行業的薪酬水平，確定與同行業相比有競爭力的薪酬水平;
其次，必須考慮人力成本占總成本費用的'比例，與企業自身現金流相比是否有承受力，形成企業目標與外部公平的結合。
2、建立合理的工資結構
原有的運行體制強調執行任務，任務目標的不確定性比較低，因此穩定工資結構是適應的。而在轉型業務的開展中，市場本身的最大特點是不確定性，要把這種不確定性通過薪酬體系傳遞給企業，這樣才能使全員感受到市場競爭的壓力，並對市場競爭做出應對，從而形成企業的競爭力。
因此，需要在薪酬體系中增加一定的彈性，即浮動工資的比例。其中，提成獎金是重要手段之一。對於轉型業務的開展，其核心能力之一就在於研發人員的能力及營銷體系的靈活和戰鬥力。
因此，通過獎金體系的設計要能達到充分激勵研發人員、銷售人員的目的。這種浮動工資的設計還可以考慮與工資總水平掛鉤，使工資總水平也具有一定的浮動性。這樣一方面體現了員工與公司經營業績的關系，另一方面也減輕了企業在市場形勢不好、經營業績不佳時的財務壓力。
3、建立與薪酬體系相適應的考核體系
薪酬體系的激勵性還要考慮到與考核方式的掛鉤，真正做到不同的績效結果獲取不同的收入，而不是象徵性的變化。因此，在體現自我公平的薪酬設計中，該企業要不僅僅對薪酬體系進行變革，還需要對考核體系做適當的修改，以形成針對企業目標的、有激勵性的薪酬體系。
4、建立長期激勵模式
應通過長期激勵模式的建立激勵員工努力工作以創造價值，並獲得較大收益。轉型業務一般具有良好的發展前景，為了吸引、留住優秀的管理人才和技術人才，有必要突破原有的體制機制，建立適合企業特點的長期激勵機制，如採用獎勵股權(企業可以按照一定的凈資產增值額，以股權方式獎勵給對企業的發展做出突出貢獻的研發人員和銷售人員)、股權出售、技術持股等形式。
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