❶ 如何做好一個中層管理者
中層管理者在企業里起著承上啟下的作用，是企業管理的中堅力量，是企業員工的直接管理者，在企業里既是領導又是下屬的角色。中層幹部都有一定的專業技能，都具備責任心和主人翁精神，然而，很多中層幹部的管理水平較弱，導致整個公司管理水平低下，突出表現在以下幾個方面：
一是向下錯位，忙於具體事務，成為一個大辦事員。有些中層幹部不懂得如何激勵與授權，事無巨細，大包大攬，幹了員工應做的工作，整天忙得焦頭爛額、疲於應付，工作很被動；不僅易造成下屬有依賴感，使下屬不能充分發揮積極性與創造性，同時員工也得不到鍛煉，技能難以提高；有時還使員工無所事事，沒有進取心，只會機械地操作。中層幹部單打獨斗，團隊整體執行能力就偏弱，使整個團隊的工作質量和工作效率不高。中層幹部忙於具體事務，本該中層做的規劃、計劃、總結等就交給了分管領導，分管領導就不得不成為部門經理，導致整個公司角色錯位。 二是規劃能力偏弱，公司經營決策和領導意圖不能有效地得到貫徹執行。有些中層領導計劃能力不夠，走一步看一步，做到哪裡算哪裡，工作重點不明確；總結能力不夠，不能針對實際情況，及時修正整體工作方向。 三是思想僵化，沒有創新意識。有些中層幹部的「自我績效」和「自我保護」意識較為嚴重，認為自己只是打工的，企業的效益、單位的形象、公司發展與我無關。很多問題視而不見，不能發現問題，更不能解決問題。問起來，過去一直是這么做的，現在還是這么做好像沒什麼不對，最後，習慣成自然。 四是固步自封，沒有學習意識。有的中層幹部不能正確自我認知，認為在這個崗位上我專業技能最強，好像這個位置就非我莫屬；有的幹部學習意識淡薄，不知道外面的世界已發生的變化，不知道外面的技術水平已經提高、技術標准已經更新，例如粗銅分析的國家標准早就有1995年版本，而我們還在使用1985年版本，整整落後了十年；有的幹部自認為還不錯，自我感覺良好，不知道過去曾經是徒弟的競爭對手，如今無論是規模上，還是在管理水平、操作水平上，都已經遠遠超過了我們。不願學習，羞於請教，得過且過的思想比較嚴重。 五是有些中層幹部做老好人，不能堅持原則，不敢得罪人，有問題當面不講背後嘀咕。中層管理幹部不同於一般員工，我們素質的高低會在很大程度上影響一般員工的職業行為，甚至關繫到企業發展的程度。因此，我們要養成良好的工作習慣。如：遵規守紀、關注細節、講究原則、以身作則，言出必行、主動創新、全力以赴，具有務實並且積極的態度。中層管理人員是組織機構里的中堅力量，兼有下屬和領導者的雙重身份。作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作為管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受著上級的領導。管理者不是天生的，我們可能因為學歷高、資格老而升遷，也可能因為優越的技術水準、良好的人際關系而升遷，更可能因為某次功勞、某人提拔而升遷。然而，中層管理人員不再是技術顧問，也不容靠自己的能力和條件獨善其身，而必須扮演領導者的角色，擔負起團隊績效的責任。也就是說擔任中層領導的起因並不能保證勝任中層領導的職務與工作。這就是為什麼大多數的優秀員工在升任中層後，不能適應角色及任務的原因。管理學上有一個著名的彼得原理告訴我們：在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於晉升到其不稱職的地位。那麼，怎麼才能成為一個真正稱職的中層管理人員呢？應做到以下幾點：第一，做好角色定位對高層而言，中層管理者要做到：一是服從者。作為高層管理者的下屬，中層首先要做到的是服從。而服從意味著對企業價值觀的認同和對高層的信任。二是執行者。中層的一個重要職責就是把高層的決策化為執行力。將決策層的思想不折不扣地傳遞下去，把決策層的決定不折不扣地執行下去，是中層義不容辭的責任。三是協助者。企業中無論高層、中層還是基層，都是為了一個共同的目標而努力，因此，中層對高層而言，也是重要的協助者。 對下屬而言，中層管理者要做到：一是計劃者。將高層的要求化為切實可行的工作計劃。二是指揮者。指揮下屬各負其責，對計劃進行實施。三是監督者。在計劃實施過程中進行必要的監督，確保計劃正確實施。四是激勵者。通過對下屬的培訓與激勵，使其在工作中成長並感受到快樂。作為一個部門的主管，必須清楚地意識到培養下屬成長是管理人員的天職，培養下屬有利於提高績效。第二，提升管理技能中層管理者要做好自己的角色定位，履行好自己的職責，必須以一定的能力為基礎。這些能力大致可以分為三類：一是業務技能。每一個崗位都有它所要求的基本業務知識、技能，要做好管理者，就必須對此深入了解。二是概括技能。對於工作不斷出現的各種問題，管理者必須有理性的思考、分析、判斷和決策能力。三是人力資源管理能力。如何把合適的人放在合適的崗位上，通過對員工進行激勵和培訓，調動員工的積極性，使其能愉快地做事，是管理者必須具備的重要技能。四是創新能力。當今世界，唯一不變的就是「變」，市場、客戶、員工，整個環境都在不斷地變化，我們只有根據當前實際情況，順勢應變，否則就會被淘汰。因此我們必須具備創新能力，才能根據環境的不斷變化，創造性地開展工作。第三，學習是提高的惟一途徑每個人的能力不是與生俱來的，而是在不斷地學習和總結中得來的。公司的發展為我們提出了更高的要求，給了我們一個良好的戰略機遇。在企業快速發展的關鍵時期，我們面臨機遇，如何才能適應公司的發展，不被高速前進的列車所拋棄呢？我想，提高自身素質是我們的必然選擇，而學習是提高的惟一途徑。因此，我們中層管理者不能滿足於過去的知識、經驗，必須加強自身學習，優化知識結構，提高綜合素質，及時更新和掌握變革轉型所必需的業務知識，掌握各種專業知識和技能，努力提高自身的職業能力和素養。要充分認識自己肩負的使命，嚴於律己，模範帶頭，與企業同心，與班子同步，貫徹落實公司領導的意圖，以開拓創新的精神抓好本部門、本單位的工作，為企業的進一步發展作出自己的貢獻。（連載之二）
本文轉載自感悟心靈《如何做一個合格的中層管理者（之三）》 做一個合格的中層管理者應具備以下幾點： 第一、作為中層管理幹部，我們必須清楚地知道自己應該做什麼，不應該做什麼。中層管理幹部的主要工作是管理，而不是具體業務和事務。管理就是管人，通過他人完成具體工作。管理者的職責主要體現在計劃、組織、領導、控制。管理的首要職能是計劃，中層管理幹部既要按部就班嚴格執行領導的決策，又要靈活機動地調整局部戰術， 根據部門的目標，結合部門實際情況制定能實現目標的相應計劃，並組織實施。既要上傳下達，還要不遺餘力地做好宣傳、落實組織計劃、激勵員工執行。同時，還要主動尋求其他部門的配合支持，來保障部門目標的實現。不僅如些，還有責任提出部門的發展方向和項目發展建議，只有我們做到了主動、積極、向上，我們的企業才會蓬勃發展。 第二、中層管理幹部最重要的是發揮團隊的作用。充分利用人力資源，合理分派員工工作，只有激發全體員工的潛能才能更好地完成工作，而不是靠自己一個人單打獨斗。中層管理幹部還要承擔培訓員工的責任，要向汽車教練那樣，第一次上路時給予鼓勵。利用各種工作時機，進行訓練指導，幫助有潛能的員工充分發揮自己的工作能力；當發生問題、工作受到影響時，給予員工好的建議、支持和鼓勵、進行雙向討論，甚至於把員工工作上嚴重的失誤公布出來，讓大家一起來解決問題，糾正錯誤，也能起到培訓其他員工的作用；我們應培養員工的自主能力，才能讓員工獨立作業。
第三、我們要正確進行自我認知。培養良好心態、提高自身素質、更新思想觀念，杜絕那種見到好處時，積極踴躍，爭先恐後；發現問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪於上級下屬、同僚、環境，或歸罪於變化、速度、政策、收益等等外在因素的現象。要深入地思考問題，積極地解決問題，徹底排除那些歸罪於外的十分有害的消極思想。 第四、我們要有開放的心態，學習的心態。只有切實排除心理雜念，放下架子，放下成見，虛心學習，坦誠待人，做個開放的管理者，與企業同在，才能徹底走出企業與個人的發展誤區。 第五，做好監控，中層管理幹部要在堅持公司的行為守則、流程和標準的基礎上，不斷「深化、優化、細化、序化」各項工作，對員工進行規范化管理，實行「細節管理」。只有規范化管理，才能對下屬進行合理的監控並做到時刻「糾偏」，只有下屬違反規則的行為進行及時糾正，才能讓員工養成良好的工作習慣。 第六、作為管理者必須要做好表率。管理不善很多人認為是企業戰略不正確、制度不健全、流程設計不科學的原因，其實關鍵的問題出在我們能不能做到上行下效，高效執行。我們的言行舉止都會對他人產生巨大的影響，因此，我們必須堅持原則，以身作則，說到做到，只有這樣才能上行下效，我們的團隊才是一支具有執行力的團隊，否則「上樑不正下樑歪」，並會在整個團隊當中製造消極悲觀的氣氛，帶來我們不想見到的結果。要勇於替下屬承擔責任，要嚴格要求自己，事事為先，做到「已所不欲，勿施於人」，我們要通過表率的行為在員工中樹立起威望，這樣，就能上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。如何做一個稱職的中層管理者（之四） 本文轉載自感悟心靈《如何做一個稱職的中層管理者（之四）》 中層管理者必備的5個能力
1、監督力做為一個中層管理者不僅要安排工作，還要檢查監督完成的如何？如沒有認真負責去檢查監督，下屬就不可能很好地完成任務；監督的過程中發現關鍵點，即找出問題的根本原因，並加以分析、處理、解決。2、指導力要想成為基層的表率，中層必須具備基本的指導能力。3、凝聚力具有團隊精神，並能營造團隊的積極向上、和諧共進的氛圍。讓下屬人員願意跟你干。4、親和力要嚴而不苛，威而不嚴。有管理者自身獨有的謙遜、平和的態度，並具備親和感染力。5、創造力多動腦筋，勇於發現能改善效率，促進生產力的方法，敢於在原有基礎上創新，而不是墨守成規。
如何做一個稱職的中層管理者（之五） 本文轉載自感悟心靈《如何做一個稱職的中層管理者（之五）》 做為一個中層管理者，一定要做到以下幾點： 一、主動性 主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善於發現和創造新的機會，提前預計到事情發生的可能性，並有計劃地採取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機遇。不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業的總體績效產生積極的推動作用，就是在為自己的事業自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標准之一就是要看其個人主動發起的行動數量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。 二、用行動去昭示下屬語言的巨人、行動的矮子現象在現實生活中比比皆是，此種做法乃企業領導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業領導來說，當你希望下屬做什麼時，請拿出你自己的示範行為來。作為領導，當然不可能不「說」，卻更忌諱不「做」。「說」與「做」簡單的組合有五種，其示範作用各有不同：①說了，不做，負作用最大； ②不說，不做，負作用次之； ③不說，做了，有積極作用； ④邊說，邊做，有很好的示範作用； ⑤做了，再說，示範作用次之。這五種基本狀態中，我提倡第④種的「邊說，邊做」，其積極作用最大。做的過程對領導者來說是一個了解真實狀況的過程，對被領導者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的「說」更有目的性，更具指導性。著名教育家卡耐基曾說過這么一句話：我年紀越大，就越不重視別人說些什麼，我只看他們做了什麼。中國諺語也有「一個行動抵一萬句口號」的說法，這些樸素的真理值得中層領導銘記。
三、影響力 一個擁有充分的影響力的中層領導者, 可以在領導崗位上指揮自如、得心應手, 帶領隊伍取得良好的成績；相反, 一個影響力很弱的領導者, 過多地依靠命令和權力的領導者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。 影響方式是一種「肯定」的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，讓下屬產生自我感知，迸發工作的原動力，從而產生巨大的行動能量。持這種觀點的企業領導秉持「影響別人最好的方法就是放棄控制他們」的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的。 張瑞敏曾被入選大陸唯一的「最具影響力的商界領袖」，他的影響在於讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續往前跑，永遠不會有「日出而作，日落而息」的安逸感覺。 四、培養他人的能力 優秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開發，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經歷以提高他的能力，幫助他成長。 松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復思考、親自製定計劃策略並付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業，而不是成為惟命是從的傀儡。從知識角度來看，現代科學技術的發展導致知識快速更新，一個剛進入企業的大學生，5年以後，其大學時所學的知識將有一半以上被淘汰。因此，企業的各種培訓，對於企業的長遠發展起著至關重要的作用。較之知識的培訓，更重要的是工作能力的培養。這就需要從組織高層領導一直到基層幹部都要有一種信念，一種行為。 某公司的中層經理說：「我經常將一些非常重要的會議交給我的高級助理去主持，這樣在我到會或者不到會的時候，會議都可以正常地進行，其他部門地經理都能將他們地問題反映給我的助理，他也能夠基本按照我的意思現場處理某些急需決策的事務，我認為這對於我的助理來說就是最好地培訓。 五、帶領團隊的能力管理從來不是一個人的事情，富有發展潛質的中層管理者表現出團隊取向的工作風格，他們樂於協同作戰，在實際管理工作中，他們是「領頭雁」，是足球場上的「靈魂人物」；他們善於營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信1+l不等於2，善於運用頭腦風暴放大集體的智慧；他們以開放的心態歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。 團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關系。 六、要注意授權以後的信任 授權以後不信任下屬的突出表現是授權以後再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。企業領導者如果能夠認識到授權以後的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。授權以後的充分信任等於給了下屬一個平台、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。 授權以後的充分信任對於領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。正如赫茨伯格所說： 1、工作富有挑戰性並且有意義； 2、有發展和使用他們的技能到最大限度的機會； 3、讓他們介入對自己的運作和工作目標有影響的決策。 不要懷疑他們是否能幹，事實上是你對別人的信任在某種程度上決定了他們對自己的信任。 由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業領導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：己所不欲，勿施於人。
七、要注意「公正」第一的威力 公正生「威」。一般來說，大家會尊敬態度強硬但公正的領導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。不少企業中領導者的「公正」意識是相當缺乏的。 公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。 公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。 公正強調讓事實說話，讓數字說話，注意精確、有效。 公正是對企業領導人品格的一種考驗。它首先要求領導人品行的端正。 八、實施人性化管理 人性化管理或管理的人性化是現代企業管理的發展態勢，這已經成了一個不爭的事實。但是如何搞好人性化管理，如何充分發掘現代企業管理中的人性化意蘊，卻需要人們進行深層的文化思考。 所謂人性化管理，就是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至於其具體內容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發展機會，注重企業與個人的雙贏戰略，制訂員工的生涯規劃等等。
1、做為一個中層管理者應具備的哪些基本心態？中層應該具備基本的八大心態：目標清晰、意願強烈、主動積極、完全負責、關愛欣賞、信任支持、輔助教導、共贏成長等問：中層應具備的哪些基本技能？中層應具備的基本的六大技能：目標計劃、組織管理、有效授權、溝通協調、培養激勵、執行控制等2、中層管理者應該掌握的六大原則是什麼？組織管理原則、人性的原則、溝通的原則、培育下屬的原則、計劃的原則、自律的原則 3、普通員工向中層管理者過渡的五大轉變是什麼？
❷ 怎麼管理幹事
一、管理幹部要「四從嚴」
——從嚴教育、從嚴要求、從嚴管理、從嚴監督
【觀點來源】5月19日，在全國幹部監督工作會議上，中組部部長李源潮要求各級組織人事部門在黨委（黨組）領導下，把整治用人上不正之風、提高選人用人公信度，作為提高組織工作滿意度的重點工程來抓，切實加強對領導班子和領導幹部的管理和監督。要堅持從嚴教育、從嚴要求、從嚴管理、從嚴監督，改變目前幹部管理中存在的失之於寬、失之於軟的現象。要及時調整那些不負責任、不講原則的幹部，使幹部不敢懈怠；積極配合紀檢監察機關嚴厲查處腐敗分子，使幹部不敢腐敗；加強對貫徹執行民主集中制情況的監督檢查，使幹部不敢專權；嚴格執行領導幹部問責制，使幹部不敢失責。
二、要使幹部做到「四個不敢」
——不敢懈怠、不敢腐敗、不敢專權、不敢失責
【觀點來源】仲祖文在《人民日報》發表文章《要使幹部做到「四個不敢」》；「四個不敢」是中組部針對目前幹部監督管理中存在的「失之於寬、失之於軟」的現象提出的，對進一步加強領導班子和領導幹部監督工作提出了更高更嚴的要求，意義非同凡響。加強對領導班子和領導幹部的監督，是組織部門的重要職責。組織部門必須忠實履行職責，堅持從嚴教育、從嚴要求、從嚴管理、從嚴監督，切實改變目前幹部管理中存在的失之於寬、失之於軟的現象，使領導幹部不敢懈怠、不敢腐敗、不敢專權、不敢失責。
及時調整那些不負責任、不講原則的幹部，使幹部不敢懈怠。一些小事之所以會釀成大禍，與一些幹部工作不負責任、得過且過、敷衍了事、形式主義、官僚主義嚴重有直接關系。有職者不能忠於職守，有權者不能秉公用權，是對人民的犯罪。要加強對幹部的考查考核，嚴格執行述職述廉、誡勉談話和函詢等制度規定，做好巡視、離任審計等工作，嚴格警示、教育混日子的幹部。對於工作懈怠、不負責任、不講原則的幹部，要運用組織手段加以調整，讓逃避事責者失去權力，讓玩忽職守者丟掉職位，使之對職務、權力和責任心存敬畏，不敢有絲毫懈怠。
積極配合紀檢監察機關嚴厲查處腐敗分子，使幹部不敢腐敗。實踐證明，查處是懲治腐敗最直接、最有威懾力的手段。不正之風嚴重、情況復雜時，要抓住典型，嚴肅查處，「殺雞儆猴」，這樣才能鎮住歪風邪氣。組織部門在反腐敗斗爭的大格局中處於重要地位，要認真履行職責，充分發揮自身優勢，配合紀檢監察機關加大對腐敗分子的查處力度。要著力構築信訪舉報、12380電話舉報、網路舉報「三位一體」。
❸ 怎樣才能做好一個合格的管理者
僅供參考
如果把中層管理者比喻為球場上的教練,那麼基層管理人員就可以比喻隊長一不但要在場上指揮隊友共同進攻,更要身先士率,沖鋒陷陣。他們是企業不容忽視的中堅力量，是企業發展的基礎，又是企業人才的後備軍。無數優秀的管理者，都是從基層做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？顯得尤其重要。以下就我個人的想法對此問題做一下探討：
一、 過硬的專業能力
基層管理者即是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力各素質是在組織中「讓人心服口服」為前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業務能力對基層管理人員來說佔有舉足輕重的份量。
1、 具備相適應的專業、技能、理論知識。
2、 熟悉自己專業范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業工具的才能。
3、 業務精通，科學決策、組織、協調溝通能力。
二、 優良的品德素質
1、 以公司、集體利益為重，堅持真理，實事求是。
2、 具有寬闊的胸懷。
3、 具有公正用權意識。
4、 具有求真務實作風。
5、 具有理智的感情。
優良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優良的品德，是好學、善良、真誠、勤勉、進取以寬闊的胸懷，正派的作風，表裡如一的形象方面的總和。
三、 相適應的文化素質
全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術、新設備，不斷涌現，辦公手段日益現代化。管理文化素質更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協調控制能力，總結匯報能力以創新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。
1、 有一定的文化政治理論知識。
2、 精通本職的專業知識。
3、 有廣博的相關學科知識。
四、 有強烈的事業心和責任
事業心和責任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎。有了這一點，就會努力學習，提高各方面的本領，就會嚴格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責地工作。這就說明了事業心在管理者素質中所具有極其重要的地位和作用。
1、 有熱愛公司、熱愛團隊、熱愛崗位、建功立業思想。
2、 有以公司為家，一心撲到工作上的職責意識。
3、 有嚴肅認真的態度，一絲不苟的態度。
4、 有埋頭苦幹，奮力拚搏的工作精神。
五、 有對員工的正確態度和深厚感情
對員工的態度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態度對待員工，做到「以情帶班，以理服人」。是新時期管理工作的一個本性問題。對員工的態度與感情是密切聯系在一起的，端正態度是產生感情的前提和基礎，深厚的感情是態度端正的具體體現。做好「管教」工作，必須具有以下幾種「心」
1、 尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂「想人怎樣待己便應該怎樣待人」，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心裡願意和你共事，願意為你排憂解難，共謀發展。
2、 關心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的「疾苦、心聲」基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。
3、 體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現個人問題時，體恤他們同時，學會換位思考，所謂「己所不欲勿施於人」。
4、 賞識的心：當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。管理者不能默認員工的表現，一味地讓員工猜測自己的態度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。
5、 分享的心：分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那裡吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動，相互學習，相互進步。
6、 授權的心：授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應授出的權力授予員工，員工才會願意對工作負責，才會更有把工作做好的動機，經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我，管好員工的法寶，授權的心更表現為自己夠有勇氣去「舉賢」，能夠容忍下屬超越自己。
7、 服務的心：所謂服務就是把員工當成自己的客戶。管理者是為員工提供服務的供應商。你所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便為其清除障礙，致力於無障礙工作環境的建設，讓員工體驗的管理的效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。
六、 有良好的自身形象
以身作則，樹立良好形象，是管理者素質的綜合反映和具體體現，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強管理的權威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。
1、 對工作盡心盡力，認真負責，勤勤懇懇，兢兢業業，有強烈的工作責任感和集體榮譽，時時刻刻以集體的榮譽和利益為重，才能使部屬產生尊敬和欽佩感，激發部屬的集體榮譽感和責任感。
2、 遵紀守法，嚴於律己的形象。
3、 身先士卒，勇挑重擔的形象，要求員工做到的，自己首先做到。「敢喊、敢做」，「跟我來」，「看我的」做出好樣子。
4、 公道正派的形象，堅持原則，不分親疏、一視同仁。
5、 顧全大局，維護團結形象，建立和諧的內部關系，增強內部大團結，是作為管理者的重要職能。
七、 有勝任本職的管理能力
管理能力是最重要的管理素質，其內容非常廣泛，極為豐富。是新時期基層管理工作發展的需要。管理者必須具備的四種能力：
1、 運用管理規章制度帶班的能力。幹部按制去管，員工按制度去做。
2、 發現問題和解決問題的能力。要善於發現問題，勤於分析問題，正確解決問題。首先，要善於通過與員工實行「五同」觀其變化，尋其徵兆。及時發現存在問題。其次，要通過對了解到的情況進行認真的思考和分析，弄清問題出現的原因，及時拿出解決的措施和辦法，真正做到「四個知道，一個根上」，把可能發生的問題消滅在萌芽狀態。
3、 嚴格管理與說服教育相結合的能力，必須努力提高嚴格管理與說服教育相結合的能力，切實做到：既能堅持嚴格管理，從嚴帶班，又能堅持說服教育，以理帶班，並善於把這兩個方面有機地結合起來。
4、 做好人別人思想轉化工作的能力。「人上一面，形形色色。」
八、 團隊建設能力：
基層管理者除了要有過硬的業務能力，那麼體現管理者魅力和價值的就是團隊建建設的能力。一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。如果將團隊發揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。
如何建設一個團隊呢？
1、 充滿※※。※※可以感染組織的每個人，而且※※可以激發每個成員的戰鬥力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有※※的人如何可以組建一個有※※的團隊呢？
2、 善於激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。
3、 善於組合；團隊中必然有各種性格特點的人，那麼發現他們個人的人優缺點，發揮個人的優勢力加以組合，使團隊發揮最大效能。基層管理者也要學會布局——強與弱的搭配，活躍與循規蹈矩組合……然後，再將他們安排到隊中的不同位置。
九、 領導力
基層管理者雖然是「管理者」，但由於本身所處的角色，需要更多發揮自己的領導力而非行政賜於的管理能力，之間的區別在於：
第一、 管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。
第二、 管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導是依靠個人的魅力去影響他人。
第三、 管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規劃、激勵去實現目標。
十、 與上司相處的能力
授命於基層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業務能力也非常優秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。
第一、 讓上司知道你每天都有干什麼。
這一點非常關鍵，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。
第二、 征詢他的意見獲得支持。
有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路，所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。
做為一名旺旺公司的一名員工，希望能與公司共過退，我是個喜歡文學的人，在業余時間我常常投入於書本當中去，偶爾也會提筆發表一上自身的感受及隨筆，在此我將我的一些書本積累種想法歸納了一下，我想做為我要向管理這方面不斷努力和奮斗。
這是個非常大的問題，有些人天生就不能做管理者，什麼事情讓他一管，沒有問題也變得有問題了。在此，這類人不多談。
再有，成為一名管理者的人中，我認為做好管理的自身條件是心態問題，並且是一大堆心態的組合，甚至是「系統心態」的問題。
我們的企業大致上有三類：一是資源型[集成型]，二是技術型，三是人力型。第三種是我分的，前兩種是張維迎分的，一看他就是的理論家，沒有實戰經驗。雖然，他的資源型好像包括了人力資源型，但是，這完全是兩碼事，是不能混為一談的；事實上資源型分為物質資源為主和人力資源為主兩個大類，他們的境況可能完全不能用一類管理模型來闡明。在這點上我和亞洲企業教練之父楊思卓有類似的共識，畢竟他也在企業中實戰過。但是我也感謝張維迎，因為我也是借了他的肩膀一用。
最難管理的是人力資源為主的公司，比如，大到——大型建設工程公司，小到——服務人員輸出……，根本是沒有任何物質資源的公司，你按物質資源為主的管理模型一套，准失敗：我敢同張維迎仁兄打賭！
相對於中高管理者而言，這樣的文章只能在大的方向上有個指引，強調心態。比如：我自己，在任何時候都是在為我自己工作一樣，這就是心態。我也能很好地站在對方的角度想問題。而管理者做不好的原因基本上是自己的綜合能力問題，也就是協調能力不足，所以你要做好管理工作，你的知識面、經驗、閱歷等、一定要寬，這些只要你平時注意了，不久之後就能習慣之，結果就是輕松之。你的「綜合外延」大於你領導的團隊越多，你的管理越輕松。
如果，你是所謂的管理者代表，而沒有管理者能力，或者你有些管理能力，你同樣也輕松不了。也就是說，還是在自己那裡下功夫。如果有些人做我的領導，結果是：我讓他多輕松就多輕松，讓他難管理就難的不行，原因是我的協調能力大於他的程度根本不可以比擬的。
管理就是讓別人去做事，，，所以，管人，育人，留人達到團結一心，，即企業的目標和員工目標高度統一是管理者的最高境界也是首要解決的問題！
正因為如此，人力資源開發-人事經理在企業中佔有越來越重要的位置！而且，，越來越多的企業開始注重以人為本和設立首席知識官正是企業管理有制度管理回歸人本管理的標志！所以,管人是領導者的第一要務！明顯地解決問題的方法就是不斷地接受新的培訓增長知識，做好團隊。
我們把成為高效管理者的步驟分為六步：
1． 確立方向建立遠景，只有明確的目標才能，首先是確立自己在多長時間達到什麼樣的水平，需要提升那方面的能力並根據重要性進行排序，使自己有清晰的目標和明確的方向。
2． 在工作中提高自己的能力，要邊學邊練，在工作中不斷的提升自己的能力，在工作中學習，學了就應用於工作中。
3． 對成功的經驗進行整理提升，能力技能都要通過練習和積累才能很快的提升，如寫好管理者日記，對自己的成功經驗進行整理並從中找出規律，使長處更長，對自己的缺點要及時的改正，使短處更短。
4． 外部的學習提升，如果不向外部學習，就會使思維固化，從而缺乏創新性。
5． 始終如一，始終如一就是一年或三年為一日始終堅持做好自己要做好的事情，只有堅持才會有好的結果。
6． 幫助他人建立團隊，如果得到員工的認可，在員工心目有了一定的威信，要不遺餘力的去幫員工提升每一位員工的能力，並進行團隊建設，打造一支高效的團隊，讓團隊的運營效率最大化。
管理者的十大基本注意事項：
1.刀磨得太快則易折損。所以管理者要追求團隊成員之間的相對平衡。
2.相對於女生來說男生更易於統籌管理,但女生在一些方面卻更具備天賦。所以管理者需要兩者兼顧且靈活運用兩套方針。
3.相對於上級和平級來說,下級情緒更具備量子特性。所以管理者為了避免「測不準原理」的干擾，就要學會善於隱藏自己的情緒。
4.管理需要用文火,急火則功心.欲速則不達。所以要學會按步就班。
5.管理需要管理者有非常好的情緒控制能力，要想辦法提高EQ。
6.建立一個好團隊需要很長的時間和磨合,對於管理者來說丟失一個磨合好的團隊成員比丟失十台辦公電腦損失更為嚴重。所以要盡量追求團隊利益最大化。
7.殺雞用牛刀會讓你比殺牛還累,所以理論灌輸或員工培訓需要循序漸進。
8.目前被盲目崇拜的西方開放式管理,美式管理並不適合近代中國企業。所以我更建議學習借鑒日企、德企或者古中國的管理方式。
9.不要和員工形成哥們義氣，所以要學會設置規矩與禮教。
10.權利放易收難,以開人來收權並非上策。所以在放與收的問題上,需要更多的時間來檢驗是否合適收或放。
❹ 做好中層管理者的的幾個要求
作為一個中層管理者，每天都會面對來自各方面的挑戰。其實中層領導者，最關心的問題就是如何去管理好一個部門？ 下面我就這一問題給出四點建議，希望對中層管理者有幫助！
1 、統一目標，看到希望。
統一目標，即樹立團隊榮辱觀。古語講「新官上任三把火」「揚刀立威」已經不適合當前的企業管理。首先，立威一說源自封建官場，官員的任命有這絕對的權威作為後盾，當前的企業講究人性化管理，企業與員工更多的是一種互相選擇的身份，尤其是對能力要求較高的崗位。因此，要講團隊的戰鬥力發揮到極致，需要大家擰成一股繩，通力合作。同時，通過團隊榮辱觀的樹立，也可以約束部門內員工的日常行為，是團隊更加積極上進，更加符合企業文化的要求，從而提升整個部門在企業中的地位和認同。
看到希望，指目標的可實現性。任何有意義的目標設定都需要可以實現，而對於團隊來說，目標的實現還要與企業對部門職能的定位相匹配。
2 、系統規劃，科學引導。
這就要明確自身的定位，部門領導一般是企業的中層管理者，是上傳下達、部門工作規劃、督導的關鍵環節。因此，准確解讀公司決策層的決策方向、內容與執行方式，以及部門的管理和激勵是其主要工作。
部門領導需要結合部門職能對公司決策進行解讀，結合每位職員的職責進行工作分解，根據市場的進程進行任務的時間界定，根據企業發展的整體目標設定績效考核指標和方法，從而使每位職員的下一步工作作出正確引導，向著共同的目標努力。
3 、體現價值，提高收益。
功利一點講，企業設置部門目的在於實現公司的收益增加，員工上班的核心需求除了實現自我就是獲取收益。因此，對部門來說，最大化的獲得企業和市場的認同，是終極目標，也是快速提升員工收益的好辦法，而跟著你有肉吃，員工才會真心擁戴你。
這一點其實可以作為第二點的延續，通過合理的績效考核指標與方法的設定，將員工的努力方向引導向企業認同、市場認可的角度，收益的增加自然就水到渠成了。
4 、共同學習，共同成就。
企業的發展需要不斷的營銷創新，員工的成長需要不斷的學習，這是學習性組織的基本前提。
任何一個營銷理念的出現都需要市場驗證，部門就是一個很好的土壤。員工可以將自己在專業領域的學習成果在部門內分享，融合各崗位的不同理解，達成共識後投入實踐，再以實踐作為知識增長的催化劑。如此往復，自然可以達到所有員工認識水平和專業技能的水漲船高。當一個部門的學習氛圍足以讓員工難以割捨，部門領導的另一關鍵考核指標——員工流動率——自然也就降下來。部門穩定，業績自然可以節節高升了！
那麼中層管理者要有所作為哪些方面還需修煉呢？
一、知識力
知識力包括：觀念、思維、信息力、專業技能等幾個部分
1 ，觀念
觀念是構成知識力的基礎。它是對事物的一種認知，是世界觀的一部分。我們達到成功，就好比建好一座高樓，觀念就是高樓的基石。它指導我們的思維、行動，決定我們的結果。我們有很多的朋友、同學，他們今天比我們成功，不是我們沒他們聰明，也不是我們沒他們肯付出，最重要的原因是他們在觀念上比我們超前、先進。
觀念有它的時間性、地域性、排他性。現在很時興的一句話是「與時俱進」，很好地說明了觀念的時間性、地域性：一時一地，隨著自身素養的提高，外部環境的改變，觀念是會改變的。反過來理解就是內外部環境變了，而你的觀念沒有變，你就不能與時代「俱進」了？？成功的過程是個觀念不斷更新的過程；觀念的排他性，是指觀念的相對穩定性：在某段時間內，在某個平台上你的觀念要保持不變。只有堅持你的正確觀念，配以不懈的努力，你才能夠達到成功。
2 ，思維
你要到達勝利的彼岸，必須要有條最佳路徑，這條路徑就是你的思維。是高速公路好呢，還是羊腸小道好呢？無所謂。最快最安全的最好！
首先要確定，我們的思維能力是健康的，其次我們的思維方式方法是正確的，再明白我們的思維是全面的。要做到這三個方面，除了靠正確的觀念引導外，更需要的是對事物的深層理解。常聽人說道：「我怎沒想到」。是呀，為什麼你就沒想到呢？拋開先天的缺陷，主要原因還是你看問題習慣停留於表象，缺乏深究，日久就形成了你的思維能力的欠缺；有句話叫「世事練達皆文章」，講的是反復對事物的內象剖析，形成敏銳的洞察力，養成正確的思維方式方法，就會比別人更容易道出事物的本質；思維的全面性，是指思維的質量。人的左腦是理性的，右腦是感性的。理性的是管理，感性的是藝術。中層幹部要邁向更高，理性的管理肯定要強，慢慢地更要提高你的感性領導藝術？？要學會左右腦思維。
當然，要提高你的思維能力、思維質量，要不懈地鍛煉。前期要學會少說多聽多總結，養成凡事「三思」的習慣。輕易地得出結論，是對自己的不負責，也是不求上進的一種表現。
我聽過一句話：「懶惰的人是讓自己整天忙碌，以至於不去思考。」？？很有意思，思想的懶惰才是真正的懶惰！
3 ，信息力
信息力在知識力裡面屬於一種高級技能。包括信息的收集能力、甄別分析能力及信息的運用能力。
信息的收集能力。收集信息不是你一個人的事，要有一個團隊在後面支撐，而且時刻要保持渠道的暢通。這就牽涉到你的管理能力、組織能力、團隊建設能力及外交能力。這里要重點強調的是：你平時不光要注重內部渠道的信息收集，更應該著重於你的外部（社會資源）信息的收集，也就是你要建立你的社會資源網路了？？它能大大地提高你的信息收集能力，提高你的競爭優勢。
信息甄別分析能力。通過各種渠道匯總到你面前的信息，不是所有的都是真的，也不是所有的都是有用的，你要善於在紛繁復雜的信息中找到對你、對公司有用的東西來。甄別分析的步驟：歸類、篩選、求證、判斷。
信息的運用能力。得出了正確、有用的信息，能夠用好才是高手風范。這就好比足球賽，運動員把足球好不容易從後場盤帶到前場，但在臨門一腳的時候卻偏了？？再好的過程沒有得到需要的結果也是徒勞。信息運用的原則：適時適地、快速准確。
我們在做初級幹部時較少提到（或沒要求到）信息力的技能，這是因為我們從事的工作比較簡單，大多是做「事」； 到中層以後，我們漸漸地更多的在做「市」，對信息力的認識有了個飛躍，也有意無意的在這方面得到了提升；如果要進入高層，信息力會越顯重要，因為那時我們的工作是做「勢」了。
4 ，專業技能
專業技能在中層幹部的知識力裡面，屬於基本技能。包括：業務技能、管理技能、組織技能、團隊建設技能等等，是中層幹部在崗位上安身立命之本，這些技能都不健全，那就無從發展了。我們先檢討下自己，這些基本技能是否合格，如果還有欠缺，要抓緊時間提高了。
二、行動力
行動力包括：學習力、執行力、溝通力等三個部分。
1，學習力
學習力相對好理解。關於學習的新書，每天都可看到，到了中層來說學習的重要性地球人都知道，不知道（或不是很清晰）的是從哪學、怎樣學？
從哪學？
a，向成功者學習。你的最好老師是你旁邊的成功者，包括你的老闆、上級、同事及類似的朋友？？我們首先要把這份財富利用好。要有意識地去結交比我們強的朋友，虛心地、不厭其煩地討教問題，觀摩他們的做人、做事、思維方式；行動上也要去學習，成功者的很多好習慣，我們身上是欠缺的。一些好習慣，看起來非常的不起眼、不經意，但這些好習慣累積起來，就造就了一個成功者。
b，向書本學。書本是別人的思想總結，讀一本好書，就等於與一個大師交談，受益終身。這里要重點強調的是：千萬不要讀死書，書上這么寫我就這么做，動不動就某某大師說，這樣的話，與馬謖何異？讀書的關鍵在總結，要揚棄。
c，向事件學。我們身邊天天要發生很多的事，其中有些事只要我們去深究其後面的東西，也許就能改變我們的命運。萬有引力的發現就是一個明證。這種方式得到的東西才是長期的、經的起考驗的。奉告大家一句：勤「讀」事、多「讀」事，做個有「心」人
怎樣學？
楊振寧教授說過學習的三種方式為：
a，隨時隨地的學。
b，舉一反三的學。
c，自然滲透的學。
學習就是讓我們在觀念意識、行為行動上比競爭對手領先半步！我的一位前領導說過一句話：「領先半步是商機」，讓我受益終身。
2，執行力
從《執行力》一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業都面臨著執行不到位的問題。好的產品要好的策劃，好的策劃要好的執行，好的執行要好的團隊，好的團隊要好的團長。執行力的強弱，是衡量一個團隊戰鬥力強弱的重要依據，也是中層幹部勝出的一個要素。個人執行力是團隊執行力的基礎，而基礎的關鍵是中層幹部（團長）的執行力。中層幹部作為地方區域的決策者、領導者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的上級，他們的決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到100%的執行，如果你及你的團隊在執行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會提拔重用你嗎？怕更多的是懷疑你的能力，更換你吧。
當然，執行力也需要一定的靈活性。我們主張的不折不扣的執行，並不是死板的照搬照抄。執行的過程是一個：計劃？？執行？？檢驗？？修正？？再計劃？？再執行？？再檢驗？？再修正的不斷循環過程。是動態的、有生命的。
執行力貫穿著職業生涯的始終，時時刻刻都要提高它。
3，溝通力
我們有很多的中層幹部勤奮、肯干、能幹、會管理，就是上不去，問題出在哪？無他，溝通力不夠。
我進現在公司之前，進過幾家公司。在前面的幾家公司，我的人品潔白無暇，我的業績高居榜首，可就是沒得到提升。不為別的，在領導的心目中，我是個固執的人，是個不善溝通的人？？成功了是我的運氣，失敗了是我的必然。我也正是在現在的公司遇到了幾位善於溝通的領導，才改變了自己，得到進步。
我們經常聽到這樣話：在這公司很辛苦，過年過節還要加班，待遇也不是很高，但我還是很開心。為什麼？我敢肯定這家公司一定有個好領導。他了解公司、了解員工，善於讓員工在他面前解除武裝、袒露心跡，善於因材施教、因地制宜。人的理解需要是最基本的一種需要，如果作為一個領導你都不能與人溝通，還怎麼去理解人、怎麼去用好人呢？
管理者凸顯的是冷靜、是IQ，領導者凸顯的是熱情、是EQ.當今時代，EQ的重要性已經超過IQ了。看看我們身邊的成功者，他們很少是那種智商極高、聰明絕頂的人，更多的是善於與人相處、和藹可親、熱情洋溢的人。
說到溝通，有兩點要注意：一是要做個好聽眾 ，一是要善於妥協。作個好聽眾是要運用好人的表現欲：克服自己的，激勵別人的'。人只有在表現自己時，他才是OPEN的，才是盔甲最少的，也是我們對他能有最深刻了解的時候；溝通中的妥協不是那麼容易，我們要明白：1，溝通是雙向的，不存在誰一定要說服誰的問題，了解對方的真實想法才是最重要的。2，遇到一時難以相處的人，不妨暫時妥協，予以迂迴。這就是「留的青山在，不怕沒柴燒」的道理。特別是中層幹部，我們的威望、資歷均不足以一錘定音，在與上級、客戶打交道時，更要練就這個本領。我遇到很多能力強的同事、朋友，正是在溝通中不善於妥協，黯然出局，非常的可惜。妥協是戰術，是以退為進，是為了合作，不是懦弱！
溝通力還有個非常重要的體現就是社會資源網路的建立。當今社會，個人英雄主義已經成過去式，團隊的力量無堅不摧。我們對團隊要有更深的理解：除了每天與我們一起日出而作、日落而息的同仁外，還應該包括與我們的未來、與公司的未來休戚相關的社會資源。在中層這個位子上，我們不僅要做好正常的管理工作，還要有意識地去建立我們更大概念的團隊，去建設我們的社會資源網路，這種資源會為你以後的競爭加上一個重重的砝碼。
溝通無極限。
三，心智力
心智力指的是相對健全的人格魅力。
到了中層了，要有自己的一套做人、做事原則。事，有可為有不可為，可為的要為好，而且要打下自己深深的烙印；不可為的堅決不為，再大的誘惑也不幹。
我在做公司負責人時，再三強調兩個方面，一是八個字：勤奮、自律、團結、上進；一是兩條高壓線：金錢不清、虛報業績。八個字是文化理念，是可為的；兩條高壓線是做人做事的原則，是不可為的。
在中層幹部的位子上，接觸外界多，受到的引誘不少。是進是退，全在於自己的定力：是要眼前還是要長遠，是要局部還是要整體等，這個定力就是自己的人格素養。我在《培養中層幹部的人格素養》文章中重點從「智、達、信、嚴、勇」等五個方面做了詳細的闡述。如果把上面的八個字、兩條高壓線結合「智、達、信、嚴、勇」五方面的素養，就構成了一副完整的人格魅力圖。
要成為一個好領導，人格上不要有遺憾，否則就是開花也是曇花一現。
四，統籌力
中層幹部管理的范圍相對來說比較單一，各種能力有可能不全面。搞銷售的，策劃就相對差些；搞市場的，人力資源這塊可能不是很強；從事生產的，外部資源的建立又是弱項等等。如何平衡你的綜合能力，提高你的統籌力呢？
1 ，運用好你的資源
資源有兩方面：一是你自身的，一是外部（公司）的。
你自身的資源指的是你的知識力、行動力、心智力的累積與疊加。這些資源分散來看，哪些是你最強的，是你應該維護好的；哪些是你偏弱的，是你需要不斷加強的。合起來看，這些資源能支撐你處於哪個平面，對於你的未來發展支持是不是夠用、是不是均衡。
外部（公司）資源是公司能給你的發展支持，包括公司的環境、學習的機會、資金實力、品牌支持等等。這些資源對我們來說起到非常重要的作用，它就好比演員的舞台、道具，就算你的演技如何高超，離開了道具、舞台，你也是白丁一個。
兩種資源要充分結合好，以自身資源為本，藉助、用好外部（公司）資源，兩者相得益彰，籍此提升自己的能力，正所謂「好馬配好鞍」。
2 ，學會用權
權力對於想做事的人來說，是不可或缺的。
學會用權，關鍵是兩點：一是善於爭取權力，一是用好權力
我們在中層已被授予了一定的權力。一般來說，職、權都是配套的，擔任什麼樣的職位，公司就會賦予你什麼樣的權力，在你的權力范圍內，進行你的決斷。如果在現有權力范圍內你做事感到束縛了，或做事游刃有餘了，你就必須向上溝通、要權。這一方面是為了把事做的更好，提升自己的能力；另一方面是為了最大限度地展現自己，能在更重要的崗位為公司出力，於公於私都有利。在這兩種情況下，我們對權力的追求都不要謙虛。
用好權力，是要把握好集權與分權的度，這方面很多書都有論述。千萬不要把該抓的權下放，也不要把該分的權牢牢握在自己手中。前者造成無序、混亂，後者會成為一人團隊、一人公司。
雖然我們現在負責的部門、擔任的工作相對較窄，但我們不要把自身局限於手頭事務中，要去做個有心人，去留意各部門運作管理，多去想一想：這事我來操作該怎做？有沒有比現在更好的方法？或者主動去當參謀，有意識地鍛煉自己。思考問題時把自己拔高一個層面，站的更高方能看的更遠。
除了完善以上的各種能力外，我還有個忠告：在專業知識外，我們盡可能多涉獵些其他知識，比如文學、比如歷史等等，通過提高我們的人文素養，達到提高我們的專業素養目的。
❺ 如何做一個稱職的管理幹部
尊敬的各位領導、同志們：
大家好！我叫李雲霄。
首先，感謝局領導和各位同仁的信任和支持，給了我這個機會來參加此次競職演講。站在台上，面對這么多真誠而又鼓勵的目光，我的心緒難以平靜。今天，對於像我一樣上台演講的同仁來說，不僅是一次展示自我、認識自己的機遇，更是一次相互學習與交流、接受評判的機會。通過這個平台與各位優秀同事一起來展示自我觀點、能力才華、政策水平，我感到非常自豪和高興。我先做一下自我介紹：我從2000年來到咱們沁水國稅這個大家庭，現在一算也有十年了，十年來我在單位干過臨時工、助征員，因為政策原因被清退過，也因為單位的需要我又重新被反聘到單位做技術人員。人生有起有伏，命運總會照顧有準備的人。2005年，通過參加公務員考試，有幸成為咱們國稅隊伍中正式一員。不同的經歷、不同的成長，豐富了我的人生，也帶給了我深深的啟迪。我或許不能把所希望的每一件事情都做好，但我一定能把我有能力做到的每件事情做好。由此，我得出這樣一個公式：人生命運＝才能＋拼搏＋機遇。今天面對我人生的第二個機遇，我一定會好好把握自己。
「寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來」。通過這十年來的磨礪、奮斗，我變得更加成熟。為了更好地發揮自己的作用，在挑戰中展現自己的能力，使自己變得更加豐富，我參加了這次的中層領導幹部競選。我認為我具備了成為中層領導幹部的必要條件：
首先，有良好的思想政治素質和理論水平。雖然我還是一名入黨積極分子，但是我一切以正式黨員的標准來要求自己，上對組織負責，下對工作負責，把工作放在首位,把真誠烙在心裡,把熱情融入行動中,內聚人心、外樹形像。堅持加強政治理論學習，不斷提高自身政治修養，牢固樹立全局意識和責任意識，在大事大非面前立場堅定，一切行動聽指揮，服從領導，顧全大局，從思想上、行動上自覺與上級組織保持一致。
其次，工作經驗豐富，工作成績令人滿意。我先後在信息中心、綜合業務股干過多個崗位。工作中我嚴格按照上級的各項制度和規定要求自己，盡心、盡職、盡責地履行好職責，認真完成領導交辦和自己職責范圍內的各項工作任務。從走上稅收工作崗位的第一天起，十年如一日，始終以「堂堂正正做人，兢兢業業幹事，規規矩矩執法，勤勤懇懇服務」為立世之本，學習走在前，工作拚命干，廉政不謀私，勤政當模範，贏得了全局上下和廣大納稅人的一致好評。自05年正式參加稅收工作以來，分別在05年、07年、09年被評為「優秀稅務工作者」。
第三， 我認為自己具備一定的組織協調能力。多年來的工作，讓我養成了對工作有計劃性、主動性、預見性的習慣，逐漸具備了綜合分析、發現並解決問題的能力；可以根據工作需要和輕重緩急安排各項具體工作，具有與本單位其它部門、上級單位、業務單位和社會相關單位進行協調工作的能力。
最後,我具備強烈的責任感和事業心。踏實的工作作風,求實的工作態度,不斷學習進取的精神,是我做好本職工作的有力保證。多年來，本人始終著眼於工作業務的提高，能吃苦耐勞，加強學習，積極開動腦筋，富有成效地開展工作，能做到高標准、嚴要求，此外，能夠正確看待工作中的一些名利得失，凡事做到以工作為重，有大局觀念和服務意識。我想，正因為有了這種良好的工作作風，本人相信，在今後的工作中能解決困難，提高自己，把工作抓好。
假如組織信任，同志們支持，讓我當選中層領導幹部，我將擺正位置，協調好關系；我將在以下三方面作出努力：
一是要全力發揮骨幹作用，完成好領導和工作崗位賦予的任務。為適應形勢的需要，我要加強理論和業務學習，虛心請教，不斷提高管理水平和業務水平。同時深入調查研究，掌握真實、大量的第一手材料，為開展工作打下良好基礎。作為一名中層幹部，首先是一名合格的戰斗員，要通過自己艱苦細致的工作作風，為其他同志作出示範，讓局領導放心。今後，我一方面要加強自己的調協能力，提高自己的工作魄力；另一方面要進一步樹立責任意識，全面提高工作水平和處理復雜問題的能力，提升工作檔次。
二是加強自身修養，提高兩個素質。要以這次聘任為新的工作起點，全力提高自己的政治素質和業務素質，始終保持積極向上的工作姿態和高昂的鬥志，並善於發揚自己的優點，看到自己的短處，克服自身工作和個性中的不足，使自己能盡快轉換角色，適應崗位的要求，為我局的稅收工作盡自己一份微薄之力。
三是加強團結。注意和周圍的人、同事之間建立和諧的人際關系，努力營造同事間真心相處、說真話、做實事的積極氛圍，調動各方面的積極性以形成合力。
❻ 如何做好一名基層管理幹部
一、業務能力 作為基層管理者首先要熟知自己管轄范圍內員工工作的內容、程序及制度，並能熟練操作。只有這樣，基層管理者才能在員工工作時起到有效監督、指導的作用，並在需要時提供必要的協助。如果基層管理者對自己管轄范圍內員工工作的內容、程序及制度不了解、不掌握，就無法在員工工作出現偏差時給予正確的指導，就無法在員工工作出現空缺時時給予及時的補位，就無法從日常工作中發現問題，給予員工有效的培訓，要想給別人一杯水，首先自己要有一桶水。這就是為什麼大多數基層管理者來自於員工中的業務尖子的原因。作為基層管理者不能只限於已知的程序范圍，要通過不斷總結和學習，對程序不斷更新，以達到不斷進步的作用。這就要求基層管理者好學、好研究，帶領團隊不斷提高。
二、自我約束力 基層管理者最先應管理好的就是自己。規定的制度自己應最先遵守，起到榜樣作用，只有這樣才具有說服力。俗話說「上樑不正下樑歪」，一項制度能否貫徹執行基層管理者自己的表現為員工起著上行下效的重要作用。就拿遲到早退這個簡單的例子來說，如果基層管理者自己遲到早退，員工勢必跟著遲到早退，而基層管理者在管理這一現象時也會明顯底氣不足，更無從樹立起自己的威信。
三、工作積極性 要想讓員工工作具有積極性，基層管理者首先要工作積極，為員工起到帶頭作用。在面對困難時，基層管理者要首當其沖地工作在第一線，帶領員工一起戰勝困難。如果基層管理者在困難時期只是在一旁指手劃腳，讓員工沖鋒陷陣，相信沒有一位員工會心甘情願地賣苦力。B座開荒就是一個明顯的例子，如果飯店各基層管理者沒有加班加點帶領員工奮斗在開荒第一線，B座就不會按期完成開荒任務。
四、正確決策，敢於承擔責任 任何企業需要的是辦實事的管理者，而作為基層管理者更是一線員工的頂樑柱。正因為基層管理者比普通員工有經驗、有技術、有辦法、有分寸、有高度，所以在員工工作中遇到難題時，基層管理者就應挺身而出，教員工如何解決難題。在員工的眼中，基層管理者也許與普通員工沒有什麼區別，但在員工最需要幫助時，基層管理者的價值由此而體現。試想當員工用求助的目光望向基層管理者時，基層管理者不但不能做出正確決策，反而躲避難題，出現問題後只會怪員工沒有做好，這樣的基層管理者在員工心目中的威望將會處於什麼位置。
值得說明的是，基層管理者的能力與權力有限，在自己許可權范圍內解決不了的事千萬不要隨意做主，但應向上級提出合理化建議，經上級批准後方可行動。
五、使用有效的管理辦法 1、檢查與獎懲相結合
檢查是檢驗產品質量好壞的有效途徑。基層管理者應經常檢查員工作程序是否規范、記錄是否完整、產品結果是否符合標准、員工是否遵守崗位規章制度等。工作程序直接影響了產品質量，所謂的程序管理就是在員工工作過程中管理者要進行有效監督，發現偏差及時更正，以保證最終產品的質量合格。
記錄具有可追溯性，酒店工作中各項記錄交接都是十分重要的，稍有遺漏都可能釀成大錯。所謂的痕跡管理就是要求任何工作內容都能落實到文字上，做到有據可查。
酒店產品不同於其它產品，由於服務無形的特點，賓客滿意度成為衡量酒店產品是否優質的唯一標准。盡管如此，許多產品質量是否合格仍是在我們掌控之中的。
如設施設備、原材料、衛生、物品配備、基礎工作（如鋪床質量）等，所謂的事前控制就是需要基層管理者在產品提供前發現問題所在，預見到問題產生的後果，提前整改，保證為客人提供的是合格產品。
即使基層管理者嚴格自律，也並不是所有的員工都能自覺遵守崗位規章制度，這取決於員工的自身素質、天生性格和工作態度等因素。但是通過檢查和及時管理基層管理者能盡可能的減少員工違反規章制度的情況發生。如果一名員工違反了規章制度，基層管理者對此現象不加以管束，那麼就會有更多的員工違反規章制度，久而久之整個團隊會成為一盤散沙。就好像一隻羊跳進了山谷，就會有更多的羊往山谷里跳，直至整個羊群墜谷，這就是羊群效應。
木桶定律告訴我們，一隻水桶能容納多少水取決木桶最短的那根木板。在一個團隊里，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。因為，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，決定了整個團隊的戰鬥力，影響了整個團隊的綜合實力。所以基層管理者要通過不斷檢查找出團隊中最薄弱的環節並下狠功夫。
「想要得到什麼就獎勵什麼，想要避免什麼就懲罰什麼。」對獎勵不要吝嗇，對懲罰也不要手軟，做到獎懲分明。只有這樣才能激勵員工向團隊目標發展，減少與團隊目標相反的行為出現。對員工只有懲沒有獎，會打擊員工的工作積極性，而對員工只有獎沒有懲，會使員工驕傲自滿，無視制度，所以基層管理者一定要有一套完善的獎懲制度，並在執行獎懲機制時做到公平、公正、公開，不能因為私人感情出現偏袒或者報復行為，否則不僅會使員工對管理層失去信任，產生消極心理，更嚴重者還會破壞團隊氣氛使整個團隊向畸形發展。
2、合理安排工作和休息時間
「好刀用在刀刃上」，作為基層管理者要能預見到工作量的大小，根據工作量靈活合理地安排好員工的工作和休息時間，保證在工作量大的時候有足夠人員運轉，在工作量小的時候在經營正常運轉的情況下，讓員工得到適當休息。這樣不僅能夠使員工精神飽滿地工作，也不會造成人力浪費。
3、人性化管理與制度化管理
人性化管理不是放縱式管理，有的員工將人性化管理理解成一團和氣那就是大錯特錯了。制度化管理與人性化管理是相輔相承的。在員工做了違反原則的事情，比如違反了工作紀律，制度管理是最為有效的管理辦法。而當員工在工作、生活中出現了困難或者在思想上出現很大波動，作為基層管理者就應該關心員工的疾苦，與員工談心，找出問題所在，努力幫助員工解決困難。雖然基層管理者的能力有限，但是通過基層管理者的努力，多少會減輕員工的痛苦程度，讓員工感到一絲溫暖。親和力對於基層管理者來說是十分重要的，如果整日擺著一副鐵面無私的臉孔，員工不但不會給基層管理者任何關心的機會，有的員工還會對基層管理者產生抵觸情緒。
六、對上級和下級負責 基層管理者在企業中起著承上啟下的作用。要正確理解和向員工傳達上級的各項指令及團隊精神，並認真貫徹於基層工作中，也要廣泛了解員工思想和團隊動態並無誤地匯報給上級，成為上級和下級的溝通橋梁。讓員工明確團隊的目標，也要向上級提出合理化建議，促進團隊發展。
總而言之，作為基層管理者本著對企業負責、對上級負責、對員工負責和對自己負責的態度工作，一定會在管理工作中有所進步的。
❼ 如何做一名合格的管理幹部
一、加強理論學習
二、注重道德修養
三、練級自律
四、以身作則
五、深入基層
六、一心為民
七、公私分明
八、懲罰嚴明
❽ 如何做一個合格的管理幹部
一、管理者必須具備的個人特點和管理才能
1、有管理的願望：一個合格的管理者必須有從事管理工作、影響他人以及通過與下級的共同努力取得成就的強烈願望。較高的地位和優厚的薪金可能是促使有效管理的一個重要因素，但強烈的管理願望才是管理者實現高效管理的原動力。
2、與人交往的才能和感情的交流：一個合格的管理者必須具有通過書面報告、信件、談話和討論與人交往的能力。要有理解別人感情的能力，並能應付交往中出現的各種情況。
3、正直和直率：這是一個合格管理者必須具備的最高道德品質。只有在工作中錢財方面以及與他人相處中作到誠實直率，努力使上司了解本人的情況，堅持做到完全真實，才能成為一個真正意義上的合格管理者。
4、過去作為管理者的業績：任何一個行業，不可能從普通職工中挑選出高層的管理者，因為他們沒有管理工作經驗，而過去作為管理者的工作業績可能是對管理者今後工作表現的最可靠的預報材料。在某種意義上來講，在公司里取得的工作經驗是一個管理者事業成功的關鍵。
5、技術才能：它是一個合格管理者所必須具備的運用工具和特殊技術的能力。對於任何一項管理工作它都包含特定領域所需的特殊知識和技能，只有具備了這些基本能力才能實現高效的管理。
6、與人工作的才能：這種才能體現了一種合作的力量，只有具備了同其他人共同工作的才能，才能開創一種環境，使人們感到放心，並可隨便表達意見。
7、概念的才能：只有具備這種才能，才能看到「大局」、認識某種情況下的關鍵要素並懂得各要素之間的關系。
8、設計才能：要成為一個較高層次的有效管理者，必須不僅僅能看出問題，還必須具有一個優秀設計工程師的能力，能找出實事求是地解決問題的辦法。只有具有這樣一種設計才能，才能根據各種面臨的現實設計出一個可行的解決問題的辦法。
9、分析和解決問題的能力：一個合格的管理者必須能夠看出問題，分析復雜的情況，並通過解決所遇到的問題利用出現的機遇。他們必須審視周圍環境，並經過合理的過程看到那些影響機遇的因素。
二、怎樣去做一個合格的管理者
學過管理的人，都會如數家珍地說出一些管理大師的名字以及他們所倡導或開創的流派，如X理論（「性善 」論）、Y理論（「性惡」論）、Z理論（「日本式管理」論）。在剛剛接觸管理工作的時候，簡單地認為只要照搬某個流派的管理做法就能成為一名合格的管理者，但是實際工作證明了我的想法是錯誤的。其實不同的理論都有其產生發展的背景，各有側重點，也各有特定的適用范圍。
我在公司從事了二年的管理工作，離一個優秀管理者的距離還差得很遠，但是，我認為要成為一名合格的管理人員，應該從以下方面入手：
1、共同建設高度認同的企業文化：高度認同的企業文化是科學有效管理的基石。良好的管理取決於對某些基本價值觀的接受，管理工作必須藉助於一個平台，也就是一個環境，這個環境包括物質環境和人文環境。現代化的高科技企業最重要的不是先進的技術，也不是雄厚的經濟基礎，而是「人」——訓練有素的員工，而任何一個員工特別是新員工要接受企業的基本的價值觀念，是一個非常艱苦的過程，必須向其灌輸基本的價值觀念，所以初期培訓和後續教育是一個很重要的環節。
2、理解人類共有的癖好，例如猜忌，嫉妒、地位、偏見、感知、性情、積極性和才能：管理者要培養的最有價值的素質是——耐心、和藹和體貼別人。機器和化學劑不會介意你對它們溫和還是粗暴，但人類會。 你的手下不僅是工程師、會計師、行政人員、銷售人員，他們是人——這是最首要的。他們有家人、朋友、喜好和厭惡。人類是有感情的。尊重他們的人格，你就能得到他們的尊敬和忠心。反之，他們就會失去為你工作的動力。「己所不欲，勿施於人」，這也是管理上的金科玉律。當你將批評下屬或表達不滿時，先問自己，「我是否喜歡別人用這種方式對我說話呢？」想想如果自己處於他們的位置，希望得到何種和藹和體貼呢？然後再以同樣的態度施於下屬。
3、廣開言路： 一個真正具有生產效率的部門是每個人都積極思考更好、更有效率的工作方法，以更少的時間和更低的成本，生產出更高質量的產品。要達成這種革新，必須接受新構想，而且還要鼓勵下屬創新。激勵辦法很多，如給獎金、假期或禮物。但最有效的動力是，讓員工知道管理層確實在聆聽或將員工的建議和構想付諸工作中。
4、給屬下一個上升的空間 。如果員工沒有可望得到的上升空間，那麼他的工作就到頭了。工作到頭的員工通常表現煩惱、不愉快、生產效率低下。把你的部門組織起來，讓每個人都有晉升的機會，形成在頭銜、職責、地位和薪酬方面的邏輯晉升階梯。如果你的部門太小，不能做到這步，晉升機會可能不可避免地要向部門外的職位發展。若是這樣，不要拖住屬下的發展，反而要鼓勵他們達到自己的目標，那麼在與你一起的歲月里他們會使出最大的干勁。
5、組建一個成功的團隊：一個成功的管理者應該成為孜孜追求團隊整體貢獻的榜樣，把一部分的精力放在人才梯隊的培養和管理的規范化上，不爭功、不搶利。個人的力量永遠是有限的，而建設一個堅不可摧、百折不撓、人才輩出的團隊卻是至關重要的，集體的力量壯大了，個人的表面成績隱去了，但他對組織目標的貢獻，卻是任何一個只突出個人業績的主管無法比擬的。
6、批判和自我批判同時不斷學習新的管理知識和方法，並恰當地結合實際工作付諸實踐；學習所屬領域的專業知識，提高技術技能。
7、善於授權：管理者並不是任何事情都必須親力親為，英國著名的維廉·巴克萊博士在其撰寫的《花香滿徑》一文中指出：「我們不應該把所有的事都抓在自己手裡，認為只有自己才做得好。」此語道出了授權於下屬對管理者的重要性。我們常常看到許多主管成天忙於應付各類例行或例外事件，他們自己也總是抱怨工作太忙，都快喘不過氣來了，乍一聽，還挺讓人敬佩他們的敬業精神。其實細細想來，這只能說明他們不善於授權，不善於將工作轉移給有能力的下屬去做，或許是不信任下屬，或許是一種私心在作祟，不給下屬在實踐中磨練從而提高各方面能力的機會。有的管理者甚至將一些有價值的信息，好的方法緊攥在自己手裡，形成一種這事非他莫屬，別人無法替代的局面，這實在是各級管理者必須克服的。一個似乎看不出有多大業績的主管，但他所帶領的團隊業績突出，他所培養的幹部個個出類拔萃，他起到的是一種催化劑和粘合劑的作用，也起到一種給組織造血的功能，這樣的人才是優秀的管理者。
最後，送給所有管理者一句季寧（Horold Green—— G理論的開創者）的經典名言並以此作為本文的結束語：管理企業就像在烹調食物，大致上你會照著食譜做菜，但真正動手時必須用所有的感官，隨時觀察，隨機調適，在「嘗試錯誤」中，你會逐漸積累經驗；這就是成功管理的藝術，沒有秘訣，沒有公式，也沒有理論
❾ 怎樣做到幹部管理從嚴
從嚴管理幹部要把思想教育與制度約束緊密結合。
治國必先治黨，治黨務必從嚴。從嚴治黨，是保持黨的先進性和純潔性、增強黨的凝聚力和戰鬥力的重要保證。從嚴治黨，首先要體現在幹部管理上，對幹部一定要嚴格要求、嚴格教育、嚴格管理、嚴格監督。只有加強幹部管理，從嚴管好乾部，把從嚴管理幹部這個關鍵抓住了、抓好了，才能在基層、在群眾中有說服力，才能帶動從嚴治黨方針的全面貫徹落實。
從嚴管好乾部，要在標准從嚴上體現先進性。取法於上，僅得其中。通過從嚴管理培養造就好乾部，就必須把標準定得高一點、要求提得嚴一些，讓幹部跳起來摘桃子，在對標尺、照鏡子、抓整改的過程中，不斷取得新的更大進步。當前，這個標准已經明確，就是信念堅定、為民服務、勤政務實、敢於擔當、清正廉潔，要把這「二十字」轉化為從嚴管理幹部的具體實踐，努力使每一名幹部都牢牢地把這「二十字」刻在腦海里、嵌在心頭上，落實到為人修身、幹事創業、為官用權的行動中。要突出領導幹部這個重點，在堅持好乾部「二十字」標準的同時，深入進行「三嚴三實」專項教育，引導各級領導幹部自覺踐行「三嚴三實」要求，爭做焦裕祿式的好黨員、好乾部。
從嚴管好乾部，要在制度從嚴上強化約束性。從嚴治黨靠教育，也靠制度。作為全面從嚴治黨的重點，從嚴管理幹部同樣要把思想教育與制度約束緊密結合起來，同向發力、同時發力。既要提高建章立制水平，不斷密織和加固制度的籠子，防「暗門」、堵「天窗」，真正用制度管權、管事、管人;又要切實抓好制度執行，強化剛性約束，堅持做到制度面前人人平等、執行制度沒有例外，確保管好、管實、管出效果。當前，要針對幹部管理中的薄弱環節，繼續加強對「裸官」、吃空餉、檔案造假、領導幹部在企業違規兼職等突出問題的專項治理，將治理成果以制度的形式固定下來，為好乾部的成長成才構築起一道堅固的制度屏障。
從嚴管好乾部，要在處置從嚴上保持純潔性。蓄滿好乾部的「一池春水」，必須堅持對幹部隊伍實行動態管理，從嚴處置不合格幹部，努力形成能進能出、能上能下、優勝劣汰、充滿活力的管理機制。要注重在從嚴管理的實踐中檢驗和識別幹部，對發現的苗頭性、傾向性問題，要做到早教育、早提醒、早糾正，對不適應「為官不易」新常態、滿足於「為官不為」的「太平官」，對離「二十字」標准相去甚遠、與「三嚴三實」要求背道而馳的問題幹部，以及罔視法紀、頂風作案的貪腐分子，要堅持猛葯治痾、重典治亂，依法依紀依規進行從嚴處置;性質惡劣、問題嚴重的，要勇於刮骨療毒、壯士斷腕，堅決清理出黨的幹部隊伍，充分發揮反面典型的警示教育作用，讓幹部心有所畏、言有所戒、行有所止。
對幹部從嚴管理，就要做到有職者必須忠於職守、有權者必須秉公用權、有責者必須嚴格問責。要通過嚴格管理，促進和監督幹部正確履職、秉公用權、認真負責，否則就容易出現庸官、太平官乃至貪官。從嚴管理幹部，不僅事關黨的事業發展和人民的利益，也是對幹部真正的關心愛護。嚴是愛，寬是害。各級黨委及其組織部門對幹部的管理必須嚴起來，對不稱職的幹部要及時調整，對以權謀私的幹部要及時查處，對不負責任的幹部要及時追究。這樣才能形成一個職權責相一致，人人向黨和人民負責，人人忠於職守、守土有責的局面。