Ⅰ 華為手機怎樣關機
1、華為手機關機的方法是長按開機鍵，出現關機界面，點擊關機即可。
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3、華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，主要創始人任正非，消晌成立於1987年，總部位於深圳。1996年華為開始進入大獨聯體市場；1998年將市場拓神此展到中國主要城市並把觸角探向歐美；2003年與3Com合作成立合資公司；2010年首次入圍《財富》世界500強企業排名；2016年8月，位居「2016中國民營企業500強」榜單榜首。
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5、華為技術有限公司總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為於1987年在中國深圳正式注冊成立。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利拿瞎鋒和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。華為的產品和解決方案已經應用於全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
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Ⅱ 華為手機怎樣關機重啟
Ⅲ 華為手機怎樣關機
手機自動關機問題可能是誤觸電源鍵，或者電量不足，以及開啟定時開關機功能等，具體如下：
1、確認是否誤觸了電源鍵，可以長按電源鍵10秒以上，手機會關機重啟。
2、需保持手機電量充足，電量低到一定程度會自動關機。
3、確認是否打開了定時開關機功能。點擊「設置>智能輔助>定時開關機」，檢查「定時開機」和「定時關機」開關是否關閉。
4、手機過熱也會導致自動關機。華為手機內置有熱保護功能，當使用高負荷程序一段時候後，如果主板溫度高於一定程度就會自動關機。
如果使用手機的環境溫度過低，也可能導致電池化學活性變差，出現電池不耐用的情況，低電量下容易自動關機。
Ⅳ 華為手機怎樣徹底的關閉後台運行程序
想要關閉華為手機的後台程序的話，我們可以點擊手機右下角的方框唯亮按鈕，然後想要關閉單個程序，我們向左滑動就升卜可以了，想要一次性全部關閉，直接點擊刪指笑寬除按鈕即可。
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首先，我們打開華為手機，之後點擊右下角的那個方框的按鈕；
- 02
然後就可以看到後台運行的程序了，只需要將後台運行的程序朝著左邊滑動就可以關閉單個程序了；
- 03
我們可以看到剛剛的那個後台程序被我們關閉了，想要一次性全部關閉的話，點擊刪除按鈕；
- 04
結果如圖所示，這樣就將後台程序一次性全部關閉了。
Ⅳ 華為手機怎樣關閉應用程序後台運行
工具/原料
手機：華為P30 EMUI 版本：9.1.0.226
1、在手機上點擊設置，打開設置界面。
Ⅵ 華為突破分布式資料庫和存儲技術，打通數字化轉型「雄關漫道」
2019年，我們將進入數字化轉型的攻關期。所謂「攻關期」即數字化轉型2.0階段，需要攻堅企業關鍵業務上雲和數字化轉型改造的課題。在一份市場調查公司IDC的報告中指出：IDC自2014年提出數字化轉型以來，看到企業在數字化轉型層面已經投入了大量人力物力，但是效果並不理想，有一些企業已經成功屹立在潮頭，有一些企業在向上游進發，還有一些企業只能在浪潮的挾裹中被動前行。
對於企業來說，數字化轉型是「雄關漫道」。IDC認為，目前階段來看，企業亟待解決的是數字化能力提升，包括：與業務的深入結合能力；數顫罩據處理和挖掘能力；以及IT技術運營和管理能力。特別是數據處理和挖掘能力，因為數字化轉型推進企業從以流程為核心向以數據為核心轉型，對海量、異構、多類型的數據處理和挖掘能力是釋放數據價值的前提，對數據全生命周期的管控治理是釋放數據價值的保障。而隨著數字化轉型引入大量新技術而導致IT復雜度變高，企業IT技術運營和管理能力是提升企業「IT生產力」的關鍵。
攻關數字化轉型的「雄關漫道」，需要一個具備融合、智能、可傳承三大特性的數字平台。這是2019年3月華為與IDC聯合推出的《擁抱變化，智勝未來—數字平台破局企業數字化轉型》白皮書所提出的觀點。融合主要指把傳統技術和創新技術相結合；智能主要指平台智能化和智能化能衫氏力輸出；可傳承主要指解耦、功能復用、可配置等理念打造的架構。而承載這三大觀點的，就是新一代分布式企業級技術。
2019年5月15日，華為發布了業界首款支持ARM架構的新一代智能分布式資料庫GaussDB以及分布式存儲FusionStorage 8.0，作為新一代數據基礎設施，詮釋了具備融合、智能、可傳承三大特性的數字平台。華為常務董事、ICT戰略與Marketing總裁汪濤在發布會上表示，千行百業正在加速智能化進程，越來越多的企業已經意識到數據基礎設施是智能化成功的關鍵。華為圍繞計算、存儲和數據處理三個領域重定義數據基礎設施，加速邁向智能時代。
今天所討論雲和工業互聯網等概念的背後是一個新時代的到來，這就是體系架構大遷徙。傳統企業級技術是在單體應用和單機環境中，保證數據存儲、調用等操作的高可靠、高可用、高穩定，特別是滿足金融級事物處理的ACID（原子性、一致性、隔離性和耐久性）要求，為企業關鍵業務提供數據管理支撐。隨著企業技術向雲架構遷移，資料庫技術也面臨轉型。
2018年，基於雲計算技術的分布式資料庫成為了業界的熱點。簡單理解，雲計算技術就是把「單機」環境替換為由X86伺服器機群所組成的分布式計算環境。原先由幾台小型機完成的計算任務，要分散到上百甚至上千台X86伺服器上，而且還可能跨數據中心操作，挑戰可想而之。特別是在線支付等金融級業務，不能在斷網或網路連接有問題時出錯，也不能因響應速度慢而影響用戶體驗。
2018年8月，中國支付清算協會與中國信息通信研究院聯合舉辦了「金融分布式事務資料庫研討會」，與業界廠商和用戶共商核心資料庫分布式轉型之路，同時發布了《金融分布式事務資料庫》白皮書。金融分布式事務資料庫的工作推進，為分布式資料庫進入企業關鍵業務系統，提供了產業化支撐。而華為作為企業ICT解決方案供應商，早在2012年就開始研發面向大數據分析的數據倉庫，在基於傳統關系型資料庫SQL引擎和事務強一致性等基礎上，進行了分布式、並行計算的改造，歷時6年打造了面向PB級海量數據分析的分布式資料庫。
在OLAP數據倉庫之外，華為與行業用戶合作了面向OLTP的分布式事務型資料庫研發。2017年，華為與招商銀行合作成立了分布式資料庫聯合創新實驗室，研發具有高性能企業級內核、完整支持分布式事物、滿足金融行業對數據強一致要求、單機事物處理能力要達到每分鍾百萬級別等的OLTP分布式資料庫。
本次發布的GaussDB資料庫新品包括：聯機事務處理OLTP資料庫、聯機分析處理OLAP資料庫、事務和分析混合處理HTAP資料庫。而華為GaussDB資料庫將AI技術融入資料庫設計、開發或洞散、驗證、調優、運維等環節，可實現基於AI的自調優、自診斷自愈、自運維，讓資料庫更高效、更智能，引領資料庫架構的發展。
更進一步，本次發布的GaussDB系列資料庫是業界首款支持ARM晶元的分布式資料庫。華為推動計算架構從以X86+GPU為主的單一計算架構到以X86+GPU+ARM64+NPU為主的異構計算架構快速發展。基於X86架構，華為引入AI管理和智能加速能力，率先推出了智能伺服器FusionServer Pro；基於ARM64打造了業界性能最強的TaiShan伺服器；基於Ascend晶元的Atlas智能計算，實現了業界首個端邊雲協同的人工智慧平台。而GaussDB可充分利用並融合ARM、X86、GPU、NPU等多種異構算力組合，大幅提升資料庫性能。
汪濤強調，作為全球首款AI-Native資料庫，GaussDB有兩大革命性突破：第一，首次將人工智慧技術引入資料庫的全生命周期流程，實現自運維、自管理、自調優和故障自診斷。在交易、分析和混合負載場景下，基於最優化理論，首創深度強化學習自調優演算法，把業界平均性能提升60%。第二，支持異構計算，充分發揮X86/ARM/GPU/NPU多樣性算力優勢，最大化資料庫性能，在權威標准測試集TPC-DS上，華為GaussDB排名第一。GaussDB還支持本地部署、私有雲、公有雲等多種場景。
在以雲計算為代表的分布式計算環境中，數據管理解決方案除了需要分布式資料庫外，為了更好的擴縮容以及滿足多樣化數據存儲需求，計算與存儲分離已經成為分布式資料庫設計的主要架構。分布式雲化架構，就是要支持計算、存儲分離和多租戶等架構設計要求。
GaussDB已經從資料庫層面實現了高可用、高可靠、高穩定的分布式資料庫，本次發布的FusionStorage 8.0則是分布式存儲架構，創新地實現一套系統同時支持塊、文件、對象、HDFS協議，1套存儲支持4類存儲能力，適用於全業務場景混合負載，最終讓「一個數據中心一套存儲」成為可能。
IDC發布的《中國軟體定義存儲（SDS）及超融合存儲（HCI）系統市場季度跟蹤報告，2018年第四季度》顯示，2018年，軟體定義存儲市場達到了54.9%的同比增長。軟體定義存儲在中國整體存儲市場的佔有率穩步上升，分別達到了22.1%的市場佔有率。華為憑借文件解決方案在政府、廣電和電信等行業得到認可，在2018年中國軟體定義存儲市場排名第一。
FusionStorage 8.0採用華為ARM-based處理器鯤鵬920加速，使IOPS提升 20%，結合華為AI Fabric無損網路，時延進一步降低15%。基於華為在計算、網路和存儲領域多年的晶元和演算法積累，FusionStorage 8.0在SPC-1的性能測試中，單節點性能達到了16.8萬IOPS以及1ms以內時延，成為承載企業關鍵應用的新選擇。
此外，通過華為雲的雲上訓練及本地AI晶元，FusionStorage 8.0將智能管理貫穿業務使用的全生命周期，如業務上線前對存儲資源的規劃，使用過程中的風險預判及故障定位，大幅提升存儲效率，幫助行業客戶應對智能時代的數據新挑戰。
汪濤在發布會上強調，新一代智能分布式存儲FusionStorage 8.0通過重定義存儲架構，從「Storage for AI」和「AI in Storage」兩個維度實現效率大幅提升，引領存儲智能化。首先，「Storage for AI」通過融合共享，讓AI分析更高效。其次，「AI in Storage」率先將AI融入存儲全生命周期管理，從資源規劃、業務發放、系統調優、風險預測、故障定位等方面實現智能運維。
遼寧移動就採用了華為FusionStorage。作為遼寧省內最大的移動通信運營商，遼寧移動一直在 探索 先進的存儲方案在自身IT系統的應用。由於5G的快速發展，遼寧移動關鍵資料庫的應用也向雲化方向發展，分布式存儲也要滿足其可靠性和高性能要求。華為在深入分析遼寧移動需求後，首先在邊緣開發測試業務小規模試點分布式存儲，進行了大量的實驗和測試後性能和可靠性都達到了預期，最終決定將全部業務遷移至FusionStorage。該方案通過採用雙活、可寫快照、端到端DIF等特性，順利完成Billing、經營分析、B2B等系統從老舊存儲至FusionStorage的搬遷工作，助力遼寧移動的存儲架構邁入新的 歷史 階段。
值得一提的是，華為分布式資料庫與華為分布式存儲深度結合，把資料庫的操作下沉到存儲節點，極大提升了分布式資料庫的性能。利用新的網路技術和人工智慧技術，華為幫助用戶提升數據中心的吞吐量，提升網路應用的可伸縮性，並且能自動調優。
除了推出新一代突破性的分布式資料庫和存儲技術外，華為也積極與客戶、夥伴在資料庫與存儲領域，從行業應用、平台工具、標准組織和社區等多個層面共建開放、合作、共贏的產業生態。在行業應用層面，華為與軟通智慧、神州信息、東華軟體、易華錄、用友政務、亞信國際等獨立軟體開發商長期合作；在平台和工具層面，華為與Tableau、帆軟、ARM、Veritas等合作夥伴聯合創新；在標准組織和社區層面，華為深度參與OpenSDS、中國人工智慧產業聯盟、OCP、OpenStack、CNCF基金會等組織和社區的建設。
總結來說，華為全線分布式資料庫和分布式存儲產品的發布，是華為具備融合、智能、可傳承三大特性數字平台的最新成果。華為分布式資料庫與分布式存儲結合，能消除企業各業務系統數據孤島，構建面向行業場景的數據建模、分析和價值挖掘能力，對多源異構的數據進行匯聚、整合和分析，形成統一的全量數據和數據底座，實現數據價值挖掘和共享。而基於AI的智能化，可對基礎設施進行高效的管理，為行業應用開發和迭代賦能，全面幫助企業突破關鍵應用上雲的「雄關漫道」。（文/寧川）
Ⅶ 華為如何贏得未來組織級項目管理
【羅蘭格咨詢導讀】：華為輪值CEO在最近的講話中指出：華為如何贏得未來？依靠組織級的項目管理。所謂組織級的項目管理就是通過組織的發展和變革（OD），用制度化的方式提高對項目經理授權的效率，規范項目管理的過程，減少組織成本和系統成本，激發一線活力，提高運營效率。以便在互聯網這個需求多變的年代實現眼鏡蛇管理。所謂眼鏡蛇管理是指：頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前後左右甚至垂直竄起發起攻擊，而發達的骨骼系統則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。即讓聽到炮火的人做決策，各行政機構做資源支持。
一、為什麼要以項目為中心？
公司提出以項目為中心、做好項目經營已經有好幾年了，為什麼我們要以項目為中心呢？
1、公司設備的增長速度正在放緩：2013年固網和電軟核都是負增長，無線由於LTE的發展，實現了9%左右的增長。在設備增長放緩的同時，整個服務的增長卻達到了24%。價值正在從培塌枝設備向服務和軟體轉移，而服務和軟體都是以項目為驅動的。
2、交付項目數量眾多且大項目仍在增長：2013年交付項目總量為8267個，ABC類項目呈現增長的趨勢。面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經營管理的。
3、代表處的規模不斷擴大：2013年，海外有三分之一的代表處銷售收入超過1億美元，銷售收入3億美元以上的代表處達24個，代表處管理的跨度和難度越來越大，劃小經營管理單元的訴求越來越強烈。
公司的項目經營和京瓷的「阿米巴經營」、海爾的「人單合一」本質上有相似之處，就是要激發一線活力，提高運營效率，這也是我們提出以項目為中心的根本訴求。
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二、什麼是以項目為中心？
1、向以項目為中心轉變的目的是在公司建立一個組織級的項目管理體系
我們把公司未來的管理體系比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前後左右甚至垂直竄起發起攻擊，而發達的骨骼系統則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。眼鏡蛇的頭部就象我們業務前端的項目經營，而其靈活運轉、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構。
以項目為中心不僅是業務前端項目形式的運作，而且包括為項目提供全面支持的管理支撐系統，是一個拉通業務前端和後端的完整架構，涉及人、流程、知識和戰略等很多方面，也就是業界所稱的組織級的項目管理體系。我們提出的以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經營活動標准化、流程化，使經營管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發展，從而提升運營效率和盈利能力。
2、以項目為中心包含項目組合、項目群和項目三個層次
以項目為中心的項目也不只是指一個個的具體項目，而是包含組合、項目群和項目三個層次的完整的項目管理體系。代表處、系統部和項目組應該分別對項目組合、項目群和項目負責。
公司的合同、訂單和項目這三個概念沒有拉通，銷售人員通常講的是一個個合同，到了供應鏈變成了一個個訂單，而到交付部門又變成了一個個項目，最後到了財務就成了前面所有環節的集大成者，合同、訂單和項目的類別在財務匯總起來達到了130種。合同、訂單和項目之間究竟是什麼關系？應該如何更好地銜接？解決這些問題需要端到端的視野，這也是我們在向以項目為中心轉變過程中面臨的現實問題。
3、組織運作要從功能為主、項目為輔的弱矩陣向項目為主、功能為輔的強矩陣轉變
我們用圖一的模型，從項目經理授權、項目預算管理權力、資源可獲得性、項目經理角色和項目管理人員（「八大員」）角色等五個方面來對我們的組織進行衡量。按照這個模型，華衫蠢為目前屬於弱矩陣結構，即功能部門發揮主導作用，項目型組織只是起輔助作用。建築公司的工程項目、咨詢公司的咨詢項目可以是完全項目化的運作。但華為的業務特性與建築公司和咨詢公司還是有差異的，因此我們的目標是通過3-5年的努力，逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣配敏結構，而不是完全項目化的運作。
三、以項目為中心面臨的挑戰
經過多年努力，我們在項目經理角色和項目管理人員（「八大員」）角色這兩方面已取得明顯進步，但在項目經理授權、項目預算管理權力和資源可獲得性三個方面仍存在很大差距，這是轉變過程中面臨的最大挑戰和障礙。
向以項目為中心轉變不是要去創造一個新的體系，我們一定要充分借鑒和學習業界成熟的項目管理方法。E公司把項目分為研發、客戶和變革三類。Key Account作為利潤中心，與區域服務部門之間通過客戶項目連接起來，Key Account同時作為資源的買方，申請項目經理。項目經理根據項目級別直接獲得相應授權，組建項目組，購買資源，對項目進行端到端管理。同時，E公司打破部門界限，按能力域進行資源建設，以及時響應項目組需求，提高資源使用效率。
華為以代表處作為利潤中心，目前從資源部門到項目組的流動基本上只發生在交付部門內部，項目經理獲得的授權也比較有限。業界的項目管理方法如何融入到我們以代表處為利潤中心的管理體系中？下面以E公司為參照，看看我們在上述三個方面究竟存在哪些具體的差異，這種差異並不一定都是差距，但可以為我們提供思考的方向。
首先，從項目經理授權來看，E公司根據項目角色自動進行授權。項目經理對項目組成員擁有管理和考核的權力，在所負責的業務流程范圍內對采購擁有完全控制權，項目組的考核評價與經營結果直接掛鉤。我們目前是轉授權，也就是基於管理者的個人風格，按人來確定對項目經理是否授權以及授權的范圍。在采購上，我們非常強調流程遵從，採取的是評審組方式加權控制、集體決策，這與E公司有很大差異。
其次，在預算管理權力方面，E公司的項目經理擁有的權力是很大的，在預算范圍內項目經理有決定權。當然他們的預算水平也很高，預算偏差很小，這是預算管理權力的基礎。我們目前的預算水平還很差，預算偏差超過20%，在這樣的基礎上行使完全的預算管理權力，進行績效評價、考核和利益分享，還有難度。預算管理水平的提高需要漫長的過程。要做好預算管理，首先必須有堅實的基線管理基礎。
第三，在資源保障方面，E公司有比較完善的資源計劃和保障體系，項目組以預算為基礎獲取所需要的資源，系統部和資源部門之間是Buy &Sell的關系。我們希望未來能夠建立一種資源部門努力將人推向項目、個人爭著進項目、項目組在項目工作完成後及時釋放人員的資源管理機制，提升內部運營效率。但華為目前的資源還是賣方市場，有預算不一定能獲得資源，有時候領導關注或者客戶投訴反而是更有效的獲取資源的手段，因此就不難理解為什麼代表處要把資源抓在自己手上，要自給自足。如果我們不能改變目前賣方市場的現狀，推行資源買賣會面臨現實的障礙。
資源只有過剩才有進步。因此在資源保障方面，我們不僅要提高計劃和預算的水平，更重要的是要建立起公司、地區部和代表處三級資源池，讓每層組織手中都有一定的資源，從而為下一步盤活整個公司的資源奠定基礎。
四、如何實現以項目為中心？
向以項目為中心轉變是一個漸進的過程，我們要用3-5年的時間，將公司轉變為項目為主、功能為輔的強矩陣結構。在這個過程中，我們既要做好具體項目的管理和相應的配套機制建設，也要重視向以項目為中心轉變對代表處經營管理帶來的影響，對預算機制進行改革，以適應以項目為中心運作的要求。
在項目經營管理及配套機制的建設上，主要做好以下四個方面的工作：
1、沿著項目管理主流程，認真做好交付項目基線建設，夯實項目「四算」的基礎，提升項目預算管理水平。這是以項目為中心的基礎，沒有這個基礎，項目經營就是空中樓閣。
2、明確項目型組織在整個管理體系中的定位，優化項目型組織的管理控制，包括項目型組織的生成、任命、責任、授權、考核以及預算的獲取與執行等。
3、建立適應未來發展的項目資源管理規則、流程以及IT平台，提高資源計劃水平，做好資源上架，使所有資源對項目都是可視的、透明的。我們要參考業界實踐，探討Buy & Sell機制在華為的可行性和具體的落地方案。
4、在總結試點經驗的基礎上，進一步推動項目利益分享，逐步將利益分享推廣到所有交付項目，提高基層作戰組織在項目經營上的積極主動性。
在代表處的經營管理上，我們要運用組織級項目管理的方法，理順項目組合管理、項目群管理和項目管理的關系，並以此為出發點優化計劃預算核算體系。
在未來的架構中，代表處是客戶組合和產品組合管理的主體，承擔公司戰略目標實現的責任。代表處以年度預算為基礎，在代表處層面優化資源配置，促進優質資源逐步向優質客戶傾斜。系統部是項目群管理的主體，要對經營目標的實現和客戶滿意度負責。交付項目組是項目經營管理的主體，基於契約開展高效、低成本、優質交付，達成項目經營目標，對交付進度、質量、客戶滿意等項目目標負責。
要實現這三個層次的目標，我們還必須在預算管理機制和管理控制體系等方面做出重大轉變，這個轉變會比較痛苦，也會比較漫長。我們初步計劃分三個階段來實現：
2014年，將主要精力聚焦在基線建設、預算水平提升和資源配置優化等方面，同時要對公司政策、制度中與以項目為中心相抵觸的文件進行清理和優化。
2015年，在項目經理授權、預算管理權力等關鍵問題上進行攻關，並啟動以代表處為基本經營單元的組織級項目管理方法的研究和試點。
2016年，在試點成熟的基礎上，重點推動解決代表處組合管理的相關機制，使優質資源向優質客戶傾斜的戰略目標能夠得到有效的支撐。
五、對項目經理的要求：
今年項目經理峰會的主題是「TheAge of Project Manager」，這個主題和我們以項目為中心的方向不謀而合。這里我對項目經理也提三點要求：
1、多樣化的角色、工具和方法是下一代項目經理的標志，項目經理在驅動業務變革的同時，業務變革反過來對項目領導能力也提出了新的要求，項目經理要適應未來多樣化角色的需要，適應不同的環境、工具和項目管理方法帶來的挑戰。
2、方法很重要，但結果更重要。成功的項目經理既要能熟練運營項目管理的方法（標准、流程等），也要能交付滿意的結果（質量、成本、滿意度、績效等）。
3、客戶的需求在變化，項目的需求在變化，公司的管理要求也在變化，作為向以項目為中心轉變過程中最關鍵的角色，項目經理要能夠適應這種變化，為公司創造價值。
項目經理的發展在華為將進入黃金時代，我希望每個項目經理都能抓住這個機會，在提升自身能力的同時，促進公司長期有效增長！
Ⅷ 了解華為戰略神器——「五看三定」
戰略規劃是門藝術，存在偶然性和不可復制，但戰略管理才是科學，科學是要見到必然的結果的，要通過科學的管理過程把我們的戰略轉化成市場結果。
華為其實並沒有刻意地追求戰略規劃的精妙，他花了大量的精力在進行戰略可執行的科學管理，我們把這個稱之為DSTE（Develop Strategy To Execution），有了這套框架就能確保我們從戰略規劃--戰略解碼--戰略執行--戰略評估形成一套閉環的動態螺旋成長的機制。
華為的戰略管理框架（五看三定模型）是一套非常系統的思考方法，對企業戰略的制定具有重大的價值。
上圖可以說是華為整個戰略管理的核心框架圖，叫「五看三定」模型，它整個的流程包括了四個部分：
第一個部分叫戰略洞察，通過「五看」的方式（看行業趨勢、看市場客戶、看 競爭、看自己、看機會）最後輸出戰略機會點；
第二個部分叫戰略制定；
第三個部分叫戰略解碼；
最後部梁鉛分是戰略執行與評估
一、「五看」
1、對行業與趨勢的洞察
從宏觀的角度，包括怎麼看待國橡並好家層面的政治、經濟、文化、蔽陵 社會 等等方面的變化與發展趨勢，這些趨勢將會為行業帶來什麼樣的影響與變化？整個產業未來的技術發展趨勢是怎樣的？會發生哪些變化?
戰略就是要「聞」到有錢味的地方
通過商業模式、利潤模式的創新，帶來新的戰略機會點。
一個行業之所以存在，肯定是因為賺錢。但是如果把整個產業鏈拉開，你會發現有些賺得多、有些賺得少。
比如豬肉產業鏈：我們把整個豬肉鏈行業打開。種豬，就是小豬進行飼養、防疫、 管理等等。成豬，基本是屠宰、分割、加工，再到渠道、零售、消費者。
好幾年之前，中國的豬肉產業很悲催，所有成本基本都是透明的，每個成本層層疊 加，毛利率都很低。但是這個產業鏈有兩個部分很賺錢的，一部分是種豬，另一部分是渠道。
溫氏股份是主抓種豬。過去種豬都是進口，因為國外的種豬出欄率高、長得快。溫氏股份將國外的種豬引進，然後授權給養殖戶養，迅速長大後再收購，再賣給各地的渠道。通過這個方式，賺了很多錢，這個比較典型地把產業鏈延伸到了種豬。
另外一個是牧原股份，這個公司打了另一個套路，為中國提供高品質的豬肉。
過去幾年，中國環保政策要求養豬行業必須遠離污染地區，所以散養戶迅速消失。消費者也不斷消費升級，希望可以吃到全程可追溯的豬肉，牧原股份就這么做，整個過程都有攝像、跟蹤，豬肉都是低抗生素的，這種豬肉很暢銷。
這兩家都是典型的產業鏈延伸的案例，去發現產業鏈有哪些機會。 當然也不要延生到不賺錢的地方去，要延生到賺錢的地方。
所以我們說戰略就是要「聞」到有錢味的地方。
2、對市場和客戶的洞察
我們的客戶在未來五年的發展戰略方向是什麼，在它的發展戰略當中存在哪些痛點等等，都是我們始終關注的內容。在這點，華為就做得非常好。
客戶是誰？客戶買什麼？需求是什麼？這需要深入了解研究，會發現很多戰略機會點。
3、對競爭對手的洞察
所謂知己知彼，百戰不殆。在未來，我們的競爭對手會有什麼樣的發展戰略？它的定位是什麼？一個競爭對手真正的強大，不僅僅是產品強大，產品強大僅僅是結果，還有很多影響的因素。
分析競爭對手，如果只分析對手的產品，肯定不夠。
當年華為無線擴展到中國發3G牌照的時候，華為做了安徽移動的采購、運維、營銷主管等人的工作，想著可以打敗愛立信。
結果愛立信找到安徽總經理，說安徽移動在做人力資源咨詢，而愛立信擁有全球頂尖的人力資源咨詢團隊，愛立信可以幫安徽移動提供免費的服務。結果這些安徽移動的崗位說明書，全都是愛立信做的。可想而知，他們的無線業務做成了， 華為被愛立信打的丟盔棄甲。他們通過咨詢做成了業務的一種營銷。
華為後來也學會了這個方法，用這個方法在南非把競爭對手打敗了。
這個案例告訴我們 ： 一個競爭對手真正的強大，不僅僅是產品強大，產品強大僅僅是結果，還有很多影響的因素。
4、對自身的洞察
建立在對客戶與競爭對手的洞察之上，更好地發掘自身的優勢與彌補內在的不足。通過 SMART 分析模型，可以明確我們的挑戰與機遇在哪裡。
戰略規劃、戰略洞察，需要發現很多機會點，這是加法；而這里是掂量掂量自己，很多業務不是你的菜，就要做減法。最後輸出的東西是很具象化的戰略機會點。
5、對機會的洞察
未來，我們在客戶領域有什麼樣的投資機會？對我們來說，它的市場空間有多大？
通過 SPAN 圖判斷機會的優先順序
比如說，傳統某個行業市場空間巨大無比，但是沒有增長速度，這對華為來說也不是很好的選擇。增長速度越快當然越好，越有可能有變化，華為總是找這種速度比較快的市場。
如何描述戰略機會點？兩個維度，一個維度是市場吸引力，一個是公司競爭地位。 競爭地位主要通過市場氛圍、基於這個SPAN圖，如果你處在「明星」位置，那說明你這個機會點非常好。在華為有好多機會點，但主要找培育區域、明星區域。
而在金牛區域，屬於老的業務，那就處於收割階段，以現金流為主，主要考核凈利潤率。
華為捕捉機會點，主要就是SPAN圖。
二、「三定」
1、定戰略控制點
戰略控制點可以簡單的理解成一種不易構建，但也不易被模仿、不易被超越的中長期的競爭力。
戰略控制的有不同的層級。最簡單的戰略控制點叫做"10-20%的成本優勢"，往上是功能、性能、品質的領先、技術領先一年、品牌、客戶關系、絕對的市場份額、 價值鏈的控制等，最高級別的戰略控制點是擁有標准或者擁有專利組合。
2、定目標
2015年的時候華為收入是600億美元，約2900億元人民幣。2016年定目標的時候，華為宣布銷售收入挑戰目標是818億美元，這相當於要在一年之內增長36%。敢定這樣的目標，華為的底氣在哪？
首先是全球的戰略機會。任正非說：現在出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢於在這個機會窗開啟的時期，要敢於在戰略機會點上，聚集力量， 密集投資，實施飽和攻擊。
其次，強大的知識產權是華為開拓國際市場的巨大優勢。華為是中國獲得授權發明專利最多的國家，多次位列PCT國際發明專利第一名。
最後，有了強大的知識產權，也才有資格和國際巨頭談開放合作，也才保證了華為的產品能夠在全球通行無阻而無知識產權問題。5200億的成績，有60%以上來自國外！
3、定策略
拿華為海外國際開拓舉例。當定位和路線清晰了，如何實現？要解決戰術的問題。
就像紅軍四渡赤水、二萬五千里長征一樣，這就是策略問題，派誰去打市場、如何解決給養、如何解決兵民關系問題等等。
華為海外市場進攻的初步方向明確後，還要設計出組織策略、駐地選擇、攻關策略、物流策略、售後服務策略，甚至包括後勤策略等等。各種策略形成一個系統， 形成一個走向勝利的系統。
華為在2006年的時候，引入了IBM的業務領先戰略模型，這是一套完整的戰略規劃方法論，但是西方國家的戰略在中國並不適合，但不可置疑的是這套模型是非常先進的，華為經過不斷的調試和打磨，逐步成了公司中高層用於戰略制定和執行鏈接的一套方法跟平台。
在制定企業戰略的過程中，企業家必須要有系統思考。運用邏輯的力量來思考未來的發展規劃，在戰略執行層面，要有推動戰略落地的科學系統的方法。
華為在成長過程中多次成功「彎道超車」，走出一條自己的道路，華為的戰略管理體系，值得每一位企業家學習與深思。
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Ⅸ 華為手機怎樣強行關機
強制重啟的方法：
長按電源鍵10秒以上可以強制重啟手機，強制性關機不會清除手機的資料。