『壹』 6個月以上未開展經營情況的說明怎麼寫
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XX工商局：
茲有XX公司成立於X年X月X日，公司位於XX，公司經營范圍為XX，現有員工X人。
在200X年公司由於XX原因（具體原因根據公司情況來寫），一直未進行經營，所以在2006年公司沒有收入。特此說明。根據公司目前運行的情況，估計到200X年X月，可以正常經營。請有關部門給予監督。
XX公司
200X年X月X日
可以根據財務上的實際情況寫。
『貳』 績效考核無法落實的原因
由於我國企業普遍存在員工職業化程度比較低、管理規范性差等問題，績效考核的改進也只是呈現出績效管理的一些特徵，真正做到戰略績效管理，恐怕還有很長的路要走。很多企業當中，形式主義嚴重，究其原因是什麼呢?
一、高層支持缺乏力度
績效管理是企業整體層面的管理管理變革，需要高層提供支持，並推動其往深入開展。而實際情況是，企業老總對績效管理的熱情和關心是分階段的，一般是在兩頭，第一個階段是剛建立績效管理系統的時候，老總會表現出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦考核體系建立起來了，考核制度發布了，老總就退到後面去了，所做出的指示也是針對人力資源部的，而不是針對績效管理本身的。第二個階段就是考核打分的時候，這時候，老總想要看結果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限於給人力資源部施加壓力，而不是給執行者——直線經理人施加壓力。於是，人力資源部處於進退兩難的境地，備受指責和誤解。
實際上，從企業一把手開始，就把績效管理和企業經營管理當作了兩張皮，把更多的精力放在自己最關心的市場佔有率、銷售收入、利潤、費用等核心經營指標上，而對於驅動這些結果性指標實現的過程指標和管理性指標則是需要的時候才關心一下，對於推動績效指標實現過程的績效輔導，則幾乎很少過問和重視，一把手的這種態度決定了企業的績效管理實踐很難有大的改變和提升。
二、中層幹部執行變形
中層幹部是績效管理實施的中間力量，向上對企業的績效管理政策落地和戰略目標的實現負責，向下對員工的績效改善負責，而往往中層幹部認識不到這一點。他們經常偏執地認為所謂績效考核，其實應該是人力資源部的工作，自己做的考核工作是“為人力資源部打工”。於是他們只做最簡單的工作，就是填表打分，提交考核結果。我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，表格的本身不會幫助員工改善績效，管理者和員工之間針對目標及完成目標的舉措的溝通才是推進績效改善的根本。
企業當中，很多管理者只做“給”經理，不做“和”經理。績效管理當中，有兩種截然相反的角色和做法。
一種管理者認為自己應該和員工一起做績效管理，一起定目標，一起定指標，一起定目標值，一起定衡量標准，一起分析障礙，一起制定改進改進計劃，一起對員工的績效結果進行評價，這叫“和”經理。
另外一種是認為自己的價值在於判斷，在與給員工定目標，給員工定指標，給員工定目標值，給員工定衡量標准，給員工打分，最終決定員工優劣。這就“給”經理。
在我國企業的績效管理實踐中，“給”經理太多，“和”經理太少。
看看“給”經理對待績效管理的態度，就可以知道企業管理者在執行中變形的程度了。
1、“給”經理認為績效管理是額外的工作負擔，態度上比較消極，經常被動應付、敷衍了事。
2、“給”經理認為績效管理是人力資源部該關心的事情，與自己無關。
3、“給”經理認為績效考核是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面。
4、“給”經理認為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領導安排的工作任務，交不了差。
5、“給”經理認為所謂執行公司的績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格。
6、“給”經理認為給員工確定績效目標，就是按照自己的主觀意志對員工提出要求，無須徵求員工的意見。
7、“給”經理認為考核員工的績效，就是在考核表格上簡單打分。
8、“給”經理認為做績效面談，就是通知員工自己給他/她打了多少分。
9、“給”經理認為給員工打完分就意味著績效考核工作的結束。
試想，作為企業績效管理執行的中堅力量，都是以這樣的態度對待績效管理，怎麼可能把績效管理做好?關於“給”經理與“和”經理的角色定位辨析我們後面還將詳細闡述。
三、考核部門只懂專業不懂業務
考核部門，通常是人力資源部門，往往對專業本身關注較多，對業務關注較少。所謂對專業本身關注多，是指人力資源部往往對於“績效管理是什麼”，績效管理有哪些流程、工具表單，有哪些方法和技巧，都非常嫻熟，也非常有熱情研究學習。
但是，人力資源部對於“績效管理是怎麼一回事”卻往往關心較少，所謂績效管理是怎麼一回事，是指績效管理如何幫助業務部門改善業績的，對於生產部門如何發揮作用，對於研發部門如何發揮作用，對於營銷部門如何發揮作用，等等，這些方面往往沒有成熟的見解。
也正因為如此，人力資源部門在向業務部門的老大們推銷公司推行的績效管理體系時語言蒼白、溝通乏力。由於對各個部門的工作難點重點了解太少，在和業務部門溝通的時候不能直指核心，不能一針見血地指出業務部門管理的關鍵點，導致人力資源部門在和業務部門溝通的時候處於下風，不被業務部門待見，往往成為老闆幫辦，只能簡單溝通，不能對業務部門提出實質性的建議。
的確，人力資源部相對於業務部門來說，對公司的生產經營參與的'比較少，但是這並不代表人力資源部可以永遠不懂業務，正是因為我們以前的人事工作的特點，人力資源部門沒有參與到業務當中來。績效管理恰恰是人力資源部參與公司經營管理的最恰契機，為什麼不給人力資源部門這個機會，同時賦予相應的了解公司業務的責任，讓人力資源部既是專業的部門又是業務部門的合作夥伴?
從這一點看來，人力資源部門如何參與到公司的業務當中應該是一個值得探討的話題。我的觀點，人力資源部要和業務部門合作，成為業務部門的合作夥伴，幫助業務部門建立績效管理的平台，幫助業務部門負責人轉變績效管理觀念，提升績效管理技能，成為績效管理高手。同時，業務部門經理也要很好地吸納人力資源部的專業思想，利用好這個專業平台，把部門的績效管理做實做透。
這是我國企業人力資源部門普遍存在的問題，只重專業不重業務的現象非常嚴重，這也是為什麼著者一直倡導人力資源部門要成為業務部門的合作夥伴，成為業務部門績效改善的醫生的原因。如果人力資源部門不能調整自己的工作重心，從單純的制度設計上升的價值提供上，想要把業務部門的關注點調整到績效導向文化氛圍的營造上去就是一句空話。
四、績效管理的過程被忽略
實際上，對於績效目標的實現來說，過程管理的管理和監控是相當重要的。缺失了過程的控制，只是在績效周期結束的時候，大家才關注績效，才打分，原本很好的改進機會已經錯過了，原本可以避免的問題已經出現了，這時候採取補救，就是秋後算賬了。
因此，績效管理要求管理者在過程當中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應的資源，幫助員工達成目標。
但是，我國企業在這方面做的工作實在是太少了，很少有人關注過程的管理，可以說，績效管理的過程是缺失的，這是導致績效管理失敗的重要原因所在。
五、績效反饋面談走形式
績效考核不是打一個分就結束了，而是應該通過正式的面談的形式把考核的結果通知員工，並與員工一起分析績效不足的原因，共同尋找改善的措施，並制定改善計劃。
我國企業在這個方面的工作還有待提升，通常績效面談都走形式了，要麼只是簡單告知一個結果，讓員工簽字，要麼轉變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績效不足，更不會幫助員工制定改善計劃。
六、企業當中，“表格依賴症”現象嚴重
所謂“表格依賴症”是指考核部門發考核通知和考核表，大家就關注考核，考核部門沒有安排，沒有發通知和考核表，管理者就當考核就不存在。這種現象在大多數企業普遍存在，導致企業的考核最終成為紙面文章，沒有實效。
造成這種現象的原因有以下幾個方面：
1、企業對績效管理的認識停留在考核層面，認為所謂績效管理，就是績效考核，所謂考核，就是編制考核表，到時間在表上打分。
2、管理者未能把績效管理和日常管理結合起來。管理者沒有搞清楚，績效管理不是橫空出現的工作，而是對現有管理方法的改進，要和日常管理緊密結合起來，不能有時候做，有時候不做，而是時時都在做。
3、對考核的功能認識不足，認為所有的考核都是圍繞一張考核表，所以只關注考核表本身，而沒有關注考核表背後的東西。其實，考核表只是溝通的工具而已。
『叄』 未完成目標原因析及改進措施
原因盡量寫主觀原因，不要寫客觀原因，因為主觀是可調控的，客觀則改變不了了。措施寫具體點的，什麼時間在哪裡做什麼事。
比如說酒店營業額未達到目標，就可以從以下幾個方面來分析原因，然後提出改進措施。前台一般影響的因素大致有：入住率、房間清潔率、酒店所處的位置、交通狀況、同行間的競爭影響、收銀員的因素、接待處的因素、季節性銷售的因素、前台的服務等。
未完成業績指標情況說明
「做好一份工作，首先要愛這份工作」。從事理財工作以來，我從陌生到熟悉，慢慢的喜歡上自己的這項工作。在工作中，我盡力做到認真遵守單位的每一條規章制度，執行每一個工作流程，牢記每一個規范用語，然而這次還是沒有完成單位的業績指標，這個事實令我感到十分沮喪與愧疚。
為此，我認真反思了自己的工作狀況，回顧工作過程中的種種細節，想到了一些不足之處與林林總總的小瑕疵，也許就像那句話講的「細節決定成敗」，沒有達到業績指標或許有一些大經濟環境的影響，但最主要的還是說明我在一些細節方面仍然有所欠缺。
經過這次深刻的反思，我想出了如下需要改進之處：
第一，在工作中的基礎理財客戶群較少，對中、高端客戶的重視程度不夠，對客戶信息資料了解不全，比如地址、號碼、興趣愛好等等，缺少對客戶的維護。
第二，營銷力度薄弱，需要團隊協作加強營銷，沒有充分發揮個人能力。
第三，業務流程有待梳理整合，應該優化服務提高服務質量，多渠道從前台向理財室輸送客戶信息。
第四，宣傳工作雖然一直在逐步進行，但力度仍然不夠。下一步的宣傳工作準備多方位全面展開，充分利用報社、移動簡訊、展板張貼與led橫幅等等渠道。
第五，應該多多加強自身的深造。作為基層服務人員，我們直接面對客戶，我們的專業技能和知識水平直接關繫到客戶的滿意度，理論知識的學習不僅是任務，更是是一種責任、一種境界。
經過上述反思，我下一步的工作計劃已經初出藍圖。不論如何，我相信態度決定一切，只要有效利用工作時間，以高度的責任感和事業心去做事，相信下次的未完成指標名單中一定不會再出現我的名字。
『肆』 管理者應如何向組織說明未達到預期績效的原因
實事求是、客觀真實，不要推脫自己的責任。工作效果績效不佳的原因管理者應承擔起應該承擔的職責。在深刻總結反省的情況下，再給出後續改進方法、繼續努力繼續加油。
『伍』 當管理者所在的部門的工作沒有達到預期績效時,管理者應如何向公司說明原因
未達到預計效果 就說明失職了 需要和上級總結失敗原因 自我檢討 擬訂下一步計劃 這是對自己的負責 也是對上級的負責
一個成功的管理者 要做到的首先就是:上級滿意 下級服從 不斷總結失敗和成功所帶來的經驗
『陸』 管理者應如何向公司說明未達績效的原因
管理者應該規范性的向公司說明未達到績效的原因，這樣能夠更好的清晰進行分析，以便更好的進行有效改善。
『柒』 關於未開展預算績效管理工作情況說明
一、2017年工作開展情況一是加強組織領導。按照市財政局安排部署，我局在6月初召開了相關股室人員會議，安排部署預算績效評價工作，明確了由一名分管局長專門負責此項工作，具體工作由預算股牽頭，組織、協調和督促落實此項工作。二是制定實施方案。為推進績效管理工作健康有序開展，根據上級有關規定和要求，由相關股室與有關單位溝通、對接，制定印發了《2017預算績效管理工作實施方案》，對評價的單位、項目、時間及責任人等明確了主體責任，規范了工作內容，確保績效評價工作有章可循，有序開展。三是穩步推進工作。按照柞財辦預（2017）147號「柞水縣財政局關於做好2017年預算績效管理工作的通知」文件，2017年計劃評價項目15個，涉及13個單位，共計投資14423萬元。實際完成績效評價項目15個（其中：項目13個、部門整體2個），評價金額17965萬元。評價工作以部門單位自評為主，由各股室負責對歸口管理的部門單位績效自評工作進行督查、復審。經過匯審，我們將其中的11個項目和2個部門整體績效評價報告上報市財政局。四是評價結果運用。開展預算績效評價以來，我們對財政預算資金管理規范、發揮效益突出、預算績效成績顯著的部門和單位，在下一年度項目資金安排時重點考慮，在向上申報項目時，同等條件下優先上報。二、取得的初步效果一是績效理念逐步樹立。通過幾年的績效評價，各部門單位逐步樹立了績效理念。對預算績效評價工作的態度逐漸由「被動接受」變為「主動實施」。通過設定績效目標，部門清楚地了解實施項目所要取得社會效益和經濟效益，其職能和目標得到了進一步明確，部門自我約束意識及責任意識明顯提高。「使用財政資金要進行評價，必須講究效益」的理念正逐步在相關部門形成。二是支出結構得到優化。從單純的事後績效評價轉變為與開展績效目標管理、事前評估、事中績效監控相結合的預算績效管理方式，把預算編制與部門發展規劃和績效目標聯系起來，並進行跟蹤問效。一方面，促使預算的編制更科學、更規范，有利於財政部門優化財政支出結構，合理分配資金，使有限的財政資金發揮更大的效益。另一方面，通過開展績效評價，為項目單位找出項目管理中存在的問題及其原因，促使預算部門和單位積極採取措施，加強項目的規劃與科學論證，健全項目資金的核算與管理制度，改進資金使用管理方式，逐步形成自我約束、內部規范的良性機制，提高了管理水平和資金使用效益。三、2018年工作打算今年，我們將繼續克服預算績效管理工作機構不健全、評價中介機構及專業人才缺乏等困難，不斷學習借鑒其他縣區的先進做法，充分發揮相關主管部門的專業優勢，不斷健全績效評價工作機制，在績效管理的組織機構、組織實施、制度體系等各個方面不斷探索，逐步建立起財政部門統一組織指導、預算部門具體實施、專業機構支持配合、社會各界廣泛參與的領導工作機制和監督制約機制。逐步擴大評價項目的范圍和數量，加強績效評價項目選取的針對性，重點選取15-20個關乎民生、社會關注度高、影響大、具有明顯經濟和社會效益的項目，開展評價工作。同時，還要充分利用各種方式方法，廣泛宣傳預算績效管理政策，大力倡導「花錢必問效、無效必問責」的績效理念，營造「講績效、重績效、用績效」的良好氛圍，擴大預算績效管理的社會影響，有效引導社會各界主動了解、支持預算績效管理，使社會公眾都來了解支持預算績效管理工作。
『捌』 當前績效管理存在的主要問題是什麼原因措施
1．缺乏對績效管理是一個完整系統的認識
績效管理是一項復雜的系統工程，它包括了企業發展戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環節所組成的一個循環不斷的過程。把「績效管理」簡單地理解為「績效評估」，這一現象在我國企業較為普遍。這些企業將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環節的工作並沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環節，一個環節的工作做好了並不等於整個系統的各項工作都完成了。
2．績效評估的目的誤以為只用於利益分配
傳統的人事管理系統，績效評估是根據過去的表現來進行個人的評價和獎勵的。它是一種「立足現在看過去」的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發放或工資調整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯系起來，甚至誘發矛盾沖突。而且，由於只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現。企業的績效評估體系應該是「立足現在看將來」。績效評估結果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業發展的要求進行比較，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效。
3. 績效指標設計不當，績效考核標准不規范
績效指標與企業戰略目標脫節，二者之間沒有實現有效的承接。員工的績效指標不是從企業的戰略目標逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，不是自上而下的分解。實際的操作中大多採用一些無准確定義的指標來考核員工，導致績效管理流於形式。
考核標准模糊，沒有做到對具體崗位進行具體分析，定性化指標太多，難以准確量化，考核執行難。考核者在考核時往往以個人的主觀感覺為主，通常根據自己對被考核者的主觀印象來進行，以致考核不公正、考核結果指導性不強，影響了績效考核的科學性。
4．誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作
目前，還有一個很普遍的現象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而並非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復雜的系統工程，它需要多個部門、各級人員的通力協作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務是將企業的發展戰略、發展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核原則、方針和政策，組織和協調各部門的考核工作，員工是企業目標的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關鍵。
績效管理之所以會出現上述問題，究其原因，主要有以下幾方面：
1. 由企業本身特點導致
有些企業實力較弱，競爭力不強，不可能投入過多的時間和精力去研究制定方案，經常把一些比較先進的考評手段實行「拿來主義」，但沒有注意到它的針對性如何。或者企業規模較小，缺乏系統化的管理，導致在績效管理中存在簡單化、非程序化和專斷化現象，如何利用考評結果制定「員工個人發展計劃」、「培訓計劃」、「薪酬計劃」等深層次的問題也難獲得關注，導致績效管理的效果不好。
2. 績效管理缺乏系統性
從宏觀上講，企業不太重視以未來願景的構建來引導企業發展，使績效考核失去了最根本的基礎。績效評價的目的在於引導員工尤其是經理層的思維和行動方向，這就需要企業願景或發展戰略的指導。同時還要進行SWOT分析，以便更現實地考慮其戰略。從中觀上講，企業往往沒有明確「關鍵業務領域（KPA），使績效管理失去提高關鍵業務領域的效率和效果的功能。從微觀上而言，企業關鍵績效考評指標體系設計不合理，要麼指標不合理，體系龐大，面面俱到，不能根據企業發展的不同階段，確定適當數量的、可執行的考評指標。要麼指標權重和標准設計不合理，不能體現企業的引導意圖。要麼考評周期不合理，過長或過短。績效管理系統內部各環節之間也在相互脫節現象。
3. 績效管理缺乏運行環境
績效管理系統作為一個系統，它並不是一個封閉的系統，而是一個動態開放系統，有著自己特定環境，這些環境因素質包括企業文化、企業全面預算以及人力資源管理其他職能等。績效管理只有與企業特定的環境相吻合時才能得以生存和發揮它的優勢。企業在實施績效管理過程中，缺乏對運行環境的很好研究，也不能根據環境的變化，對績效管理系統進行調整，使企業的績效管理脫離企業的實際情況而導致無法實施。
我們應該採取哪些改進方法和措施來提高績效管理水平呢？
首先，建立完整績效體系，確保績效管理循環的有效運行
績效評估只是績效管理系統中一個環節。為確保績效管理系統的有效運行，必須認真對待績效評估後的績效反饋與績效獎勵環節。績效管理並不是以得出績效評估結果為主要目的，而應將通過每位員工工作績效的改進來提升企業的整體績效作為最高目標。因此，績效評估後必須認真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業的發展目標進一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標，從而為企業總體績效的提升而努力。
其次，強調績效管理的「績效提升功能」
績效評估不僅是作為年終獎金發放或工資調整的工具，更重要的是實現員工績效的改進和提高。各級管理人員與員工應該積極地參與到績效管理的各項工作中去，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從企業發展的戰略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何藉助績效管理來提升整個企業的績效水平，以實現企業的戰略目標。
再次，科學設計績效指標，客觀制定考核標准。
績效指標的制定必須是在企業發展戰略的指導下，將企業的各項指標由企業到部門，由部門到個人，層層分解下去。首先要根據個人的年度工作目標，結合崗位的工作內容、性質，初步確定該崗位績效考核的各項要素。然後要綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責任以及同上、下游之間的關系，來最終確定各個崗位的績效指標和考核標准。
最後，加強培訓確保績效管理的有效實施
我國企業的績效管理會出現前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內容應該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓，提高企業各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發他們的積極性和創造性，讓企業各個層面的人員都能夠積極參與到從企業發展戰略的制定到績效評估等各個環節。並通過參與來提升整個企業的績效管理水平，深化整個企業的績效意識。