1. 如何理解管理的形式和内容
1:管理的形式：可以是粗放型管理、精细化管理，但也可以是目视管理、目标管理，财务管理等各种形式。2:管理的内容包括：合理的组织和配置人、财、物等。
2. 管理任务责任实践有哪些主要内容
《管理：任务、责任、实践》内容精要：该书的主要内容与学术观点如下：（1）管理的主要任务：德鲁克指出：为了使机构能执行其职能并作出贡献，管理必须完成以下三项同等重要而又极不相同的任务：①本机构的特殊目的和使命(不论本机构是一个工商企业还是一个医院或大学)
一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。在工商企业中，这就意味着经济上的成就。工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位，在每一项决策和行动中都这样。企业是为了取得经济效果才存在的。而其他社会工作则以经济效果为基础。企业的经理人员在他们的每一项决策和行动中，都必须首先考虑经济效果。一个企业若不能产生经济效果，这个企业就算失败了。
②使工作富有活力并使职工有成就
工商企业只有一项真正的资源：人。它通过富有活力的人力资源来完成它的任务。它通过完成工作来取得成就。因此，使工作富有活力是首要的职能。但与此同时，在今日的社会中，这些机构日益成为个人取得生计并取得社会地位、与人交往、个人的成就和满足的手段。因此，使职工有成就越来越重要，并且是一个机构取得成就的衡量标准，它日益成为管理的一项任务。
③处理本机构对社会的影响和对社会的责任
没有哪一个机构是为了自己而存在的，也不会以自身为目的。每个机构都是社会的一个器官，而且是为社会而存在的。工商企业也不例外。工商企业为了完成其任务，提供出经济商品和服务，就必须对人、社区和社会产生影响。
（2）管理人员的工作、职务、技能和组织：在题为“管理人员：工作、职务、技能和组织”的第二部分中，作者分别讨论了管理者的职责、管理技能、组织设计与组织结构等问题。
①管理人员的工作和职务。作者认为，作为企业主要管理者的经理，有两项别人无法替代的职责。其一是创造一个大于其各组成部分总和的整体，一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把它比拟为一个乐队的指挥。通过乐队指挥的努力、理解和指挥，各种个别的乐器演奏形成了有生命力的音乐演出的整体。但乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥。其二是，在其每一项决定和行动中协调当前和长期要求。他如果牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，就会使企业受到危害。
管理人员应该通过目标管理来自我控制。每一个管理人员，上至“大老板”下至生产工人或主管办事员，都必须明确规定其目标。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。
②管理的技能。作者认为，管理的技能包括作出有效的决策；在组织内部和外部进行信息联系；正确运用控制与衡量；正确运用分析工具，即管理科学。
其一，作者认为，要作出有效的决策。首先，注意的中心是确定问题而不是提供答案。其次，把各种不同的看法都提出来，在达到协商一致以前不对答案进行讨论，而是探讨各种不同的看法和方法。再次，注意的中心放在各种可供选择的方案上，而不是放在“正确的答案”上。
其二，在组织内部进行信息交流。作者认为，信息交流有四项基本原则：①信息交流是知觉，必须在信息接受者的知觉范围以内。②信息交流是期待。③信息交流提出要求。④信息交流和信息是不同的。
其三，正确运用核查、控制与衡量。
其四，正确运用管理科学这种分析工具。作者认为，要使管理科学产生良好的效果，管理人员应对管理科学承担起责任来，对这些工具进行管理。
③管理的组织。关于组织问题，作者认为，组织结构不是自发演变的，组织的设计和结构需要思考、分析和系统的研究。组织设计的第一步是确定和组织一个组织机构的基本构造单位。此外，由于组织各有其特点，因而组织结构是由组织战略决定的。从规范的角度来看，组织结构特别要满足以下一些最低的必要条件：明确性、经济性、远景的方向、个人对本身任务及整体任务的理解、决策、稳定性和适应性，以及永存性和自我更新。从逻辑的角度分析，可以将组织结构分为以工作和任务为中心的职能制结构和任务小组结构，以成果为中心的模似分权制和联邦分权制结构，以及以关系为中心的系统结构。
（3）高层管理：任务、组织、战略：这一部分是作者对高层管理的任务、组织和战略的研究。德鲁克认为，高层管理是进行指挥、确定视野、制定标准的机构。因此，它有着特殊的任务，要求有自己的组织。作为高层管理，它在规模和复杂性、多样性及多角经营、发展、变革、创新等方面，面临着组织结构和战略上的各种特殊挑战。
①高层管理的任务和组织。作者认为，高层管理的主要任务有：a)仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么？”的问题。这就导致确定目标、制定战略和计划、为了未来取得成果而在目前作出决策。b)确定标准、榜样，关心企业应该做到和实际做到之间的差距。c)以价值观、信念和行为准则等方面为未来，特别是未来的高层管理培养人力资源。d)建立和维持重要的外界关系(主要的顾客、供货者、金融界、政府机构等)。e)代表企业参加宴会等礼节性的活动。f)在重大危机时接管处理。
②高层管理的战略和结构。德鲁克认为，高层管理的战略与企业的规模、多角化、复杂性、成长和创新有关。
他认为，企业的规模同结构和战略密切相关。不同的规模要求不同的结构、不同的政策、不同的战略、不同的行为。一个组织有规模有一定的限度，超过这个限度，其生产率就会下降并导致最终无法管理。企业规模的变化不是连续性的，而是跳跃性的。规模对战略有重大影响，而战略又对规模有重大影响。因此，对高层管理来说，适应于不同的规模来拟订战略是十分重要的。
德鲁克还对企业的创新进行了研究。他认为，在这个要求创新的时代，不能创新的公司注定要衰落和灭亡。一个不知道如何对创新进行管理的高层管理是无能的。现在已有了一些创新性组织，它们把一群人组织起来从事持续而有生产性的创新。他们组织起来使“变革”成为“规范”。这些创新性组织尽管在结构、业务、特点、甚至在组织和管理哲学方面大不相同，但却有某些共同特点。首先，他们了解“创新”的真实意义。创新是一种经济和社会用语，它并不是科学或技术，而是价值。它也不发生在组织内部而发生在组织之外。创新应以它对环境的影响来衡量。因此，一个工商企业中的创新始终必须以市场为中心。否则，其收益会令人失望的。其次，它们了解到创新的动态过程，从而知道如何去有系统地寻找那些能取得成功和报酬的创新活动。再次，它们拥有一个创新的战略。即有系统地淘汰旧的、正在死亡的、陈旧的事物，从而解放出用于新工作所需的各种资源，树立高目标、创造出新的事业、能力、价值等，而不是去改造那些旧的东西；第四，它们有一套适合于创新动态过程的衡量方法、预算和预算控制。从而对决定创新战略的最终机会、失败的风险、所需的努力和费用这三项要素进行衡量，以对创新进行评价和选择。第五，它们的高层管理人员积极支持创新，并把不切合实际的、不成熟的、精略的想法转变成为具体的创新实际。高层管理者是创新的主要动力，他运用组织中的各种意见来激发自己的看法，并使各种意义为整个组织所关心。创新性组织中的高层领导对新思想加以思考和加工，使之成为组织的力量和企业遵循的规范。从而达到改变职工行为和态度的目的。最后，创新性组织认识到，人不可能同时既创造新事物又关心已有的事物。因此，它们把新的事物放到专门从事创造新事物的独立组织部门中去。此外，它们同时认识到，创新是一种“事业”而不是一种“职能”。创新把各种职能视为发展一项新事业的过程中的各个组成部分，从要达到的目标出发，反过来决定我们目前应当做什么才能达到目标。大企业往往将创新性单位组成一个创新性集团。
总览全书，在作者看来，我们正在从管理热潮转向取得管理成绩。这一代管理人员的任务正在于使这个社会中的各种机构，首先是工商企业，为社会和经济、为社区也为个人而取得成绩。
3. 简述管理的任务，职能与层次
管理作为一项工作的任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能少的支出(包括人力、物力、财力等等)，去实现他们既定的目标。管理活动是通过人来进行的，人是进行管理活动的主体，因此把执行管理任务的人统称为"管理人员"、"管理者"(manageral
people)。管理的任务当然也就是管理人员的任务。这里所说的管理人员，没有主管领导(executive)、行政人员(administrator)，以及基层领导者
(supervisor)这些等级之分。虽然这些管理人员可能因为各自所处的组织类型和所进行的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任；但是他们的任务都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。这是管理人员共同的任务，他们的工作比组织中其他工作更重要，因此我们将这个意义上的管理人员统称为"主管人员"(manager)。例如在一个公司中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。
管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。关于具体的内容，将在以后各篇章中详细论述。
管理和管理人员的基本职能是相同的，即包括计划、组织、人员配备、指导与领导、控制。但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就各有侧重。组织中的主管人员一般分为三个层次，即上层主管(top
manager)、中层主管(middle
maneger)和基层主管(first
line
manager或
supervisor)，如图1．1．1所示，根据所处的不同层次，他们将各有侧重地执行其职能。
4. 怎样理解管理者的任务论和角色论
人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。
① 代表人角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。
② 领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
③ 联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
5. 生产管理的任务和内容
生产管理的内容包括：
①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。
②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。
③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。
生产管理的任务：
通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。
6. 管理的目的和管理的任务有什么区别
管理的目的是管理追求的结果，或叫管理的目标。一般说来管理的目的是提高企业效率，或是提高企业的收益率。
管理的任务就是管理的工作。管理的任务包括
1、计划管理
通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
2、组织管理
建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标
3、物资管理
对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
4、质量管理
对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
5、成本管理
围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、财务管理
对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
7、劳动人事管理
对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。
7. 德鲁克提出管理的三大任务是什么，如何理解
德鲁克管理学的三大任务：
1、设定组织机构的特定目标和使命（无论是商业企业，还是医院或大学）
2、确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。
3、管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。
一、对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。美国管理学家孔茨的观点，即管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。
上述的早期管理的职能认定，无不是从事情的角度出发，即为了完成了组织的目标，围绕特定任务的要求来进行的工作。在德鲁克的字典里，实现组织的机构的目标只是管理的任务之一而非全部。当然，这也是很重要的。任何机构和组织都有自己的使命，某种特殊的目的，某种特殊的社会职能。对于商业企业来讲，这些目的与使命就意味着获得经济绩效。
这里，德鲁克不断的强调，只有商业企业才把经济绩效作为特殊使命。而且，商业企业必须始终把经济绩效放在首位，而且在每一项行动与决策中都要以经济绩效作为出发点。因此我们可以说，没有获得经济绩效的企业是不道德的。管理的职能之一就是通过绩效来证明自己的成功和价值。这一点毋庸置疑，在商业企业的竞争和市场实践中，经济绩效作为最重要的衡量标准早已为我们所接受。但做为任何一个组织，我们都必须首先想清楚，我们获得经济绩效的途径是什么？是任何盈利的方式都可以用，还是一定要通过实现企业的目的和使命来达成。
这里，德鲁克为我们提供了三个失败的样板:
1、如果一家企业在经济成效方面没有获得足够的成功，那么理所当然，它就是失败者。
2、如果一家企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们需要的商品和服务，那么它就是不成功的。
3、如果 一家企业没有提高或者至少没有能够维持自身所拥有的经济资源的物质生产能力，那么它就是不成功的。
总之，企业对有责任获得利润，取得经济绩效。
我在初学德鲁克之际，在谈到企业的宗旨是“创造顾客”时，曾有过困惑，如上文所示，我想德鲁克观点是取得绩效是责任，而取得的方法是创造顾客吧。
因此，德鲁克关于管理的第一个任务，必须想清楚，我们的顾客是谁？我们的任务是什么？我们的使命是什么？
二、除了经济绩效，做为现代管理大师的德鲁克还为我们指出了另外两点管理的任务，这是他之所以区别于早期管理学者，而被加上了“现代”两个字的原因。
前面我们谈过，德鲁克的第一个管理原则，管理是关于人的。是人构成了组织，组织对人负有责任。这一点成为管理的第二个任务：确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益。
管理的第一个任务就要靠人来完成，管理工作的目的，就是要让人有生产力，通过员工的努力和配合，完成管理的第一任务。同时个人也依赖组织的存在。依靠组织的平台取得生计，实现职业的目标和个人的梦想。有数据表明，因为没有成就感而离职越来越成为离职者最主要的原因。
所以，德鲁克说“按照自身的逻辑来组织工作，仅仅只是管理的第一步。第二步比第一步困难得多，它要使工作与人相互配合起来，而人的逻辑与工作的逻辑存在明显的差异”。这其中的差异就是管理的任务，正视这种差异，把人看成是活生生的人而不是物。然后再去开展管理工作。
因此，管理的第二个任务是：让工作有生产力，让员工有成就感。
三、管理的第三个任务，与德鲁克所说的管理是社会的器官有关。
社会中的任何组织机构都不仅仅是为了自身存在而存，也不是以自身为目的，它是为了社会的而存在的。虽然商业企业要以经济绩效为使命，但评价一家企业绝不能根据经济绩效本身，只能根据它对社会产生的影响来进行评价。
商业企业之所以存在，就是为了要向顾客提供他们满意和商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作的机会。
8. 什么是管理你怎样理解它
通常来说管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。其理解要点体现在以下五个方面：
（1）管理载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。
（2）管理的本质是通过合理分配和协调各种资源的过程。“合理”是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。
（3）管理的对象有相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的，管理要以人为中心。
（4）管理的一般职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目的是为了实现既定的目标期望，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
(8)怎样理解原本管理的任务和内容扩展阅读：
管理是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。近百年来，人们把研究管理活动所形成的管理基本原理和方法，统称为管理学。作为一种知识体系，管理学是管理思想、管理原理、管理技能和方法的综合。随着管理实践的发展，管理学不断充实其内容，成为指导人们开展各种管理活动，有效达到管理目的的指南。
网络-管理
9. 怎样理解管理的任务就是“正确的做正确的事”这句话的”
对于管理的任务就是正确的，做正确的事，这句话我觉得其实可能并不一定能完全覆盖管理的任务，其实我觉得管理的任务就是尽量的让大家通过正确的方式去做正确的事情。
也就是说作为管理者首先应该为大家准备好一个正确的目标，因为有了正确的目标，自己做的可能才有价值，有了正确的目标之后，就要通过正确的方式与方法，没有正确的方式与方法，想要找到正确的事，可能也会。
10. 企业管理者的根本任务和具体任务有什么分别
企业管理者的根本任务和具体任务，
管理者的基本任务是决策、计划、组织、指导、控制。
企业管理的内容：1、计划管理 通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。 2、组织管理 建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标 3、物资管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。 4、质量管理 对企业的生产成果进行监督、考查和检验。 5、成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。 7、劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。