‘壹’ 民营医院如何提高管理效率
一家想要长久做下去的民营医院，要重视以下四个方面——品牌、技术、服务、环境。在许多民营医院中是非常强调服务态度，这一点很重要，这也是民营医院与公立医院的重要区别之一。在公立医院受够了白眼病人，一旦有了这种像家人一样的、关怀体贴的医疗环境，只要其他条件没有太大的区别，就一定会选择自己喜欢的医院。医院也正是为了提升自己的知名度和招揽患者而这样做的。但从长远的角度出发，医院的核心还是医疗技术，病人的最终目的是把病治好，所以技术在服务之上，而品牌是技术加服务产生的效益，因而在此两者之上，环境是指硬环境（医保），说白了就是政府给民营医院的定位，以及软环境（和周边医院、上级医院、医院内部员工的大大小小的各种关系。
我认为：技术是最核心的，作为一家医院，一定要有突出的点，而且这个点甚至可能超过那些三甲医院。所谓“一招鲜，吃遍天”。在某个领域、甚至某个疾病上做到最好。越是小的目标，其市场的利益可能会越大。
‘贰’ 关于医院管理有哪些可行的建议
一、病床使用率长期低下。建议：
1、全院医生必须遵守相关制度及适合本院发展的相关规定，使门诊输液治疗的病人不能超过3
天，医院对违反规定者给予一定处理。2、对出生时间较短的新生儿必须按规定收入院进行治疗；3、对每位在门诊看病的医生（各门诊医生及专科、专家人员）给予一定的收治住院病人指标，并作出相应规定给予奖罚。4、对各科的病床使用率进行划定，没有完成的科室与年终考核挂钩。
二、行政查房和业务查房。建议：
可规定每周业务查房一次，每月行政查房一次，以便及时发现问题和解决问题，当然需要分管领导的大力支持。只有这样才能降低医疗差错，避免医疗事故的发生，同时使医院的业务水平得以上更多台阶。
三、医院仍要定期进行业务培训与考核。建议：
为了使医院的不断发展得以持续，可通过以科室、医院为单位进行培训与考核，只有这样才能使每位医务人员按照诊疗常规进行医疗活动，也只有这样才能为医院储备更多的有用人才，为医院的发展打下更好的基础。
‘叁’ 如何做好一个好医院管理者
医院的中级管理者和所有的管理都一样，需要注意的是：
1、医生因为也属于讲资格、吃皇粮的行业，所以注意尊重老专家、获得一些老资格专家的支持，也利于在新人中树立形象；
2、尽量树立自己用流程管事的形象，但切记不要把自己也套进去了，树立岗位做事、流程管事是因为，医生往往是终身职业，老资格员工多、关系复杂，这样可以更好的保护自己；
3、注意不要因为自己做了中层就高高在上，要懂得水可载舟亦可覆舟的道理，领导关系固然关键、群众路线也很重要，大事讲原则、小事不多吃亏，做一个形象好、不重用、有威信的新型管理者；
最后，要注意思想与时俱进、一专多能，尤其是在自己的专业领域具备专业统御力（必要时即使排他、也要做占山独虎），并好主意对自己个人而言，也要将自己发展成为一个学习型组织的人。
希望对您有帮助！
‘肆’ 怎么管理好一个民营医院
任何组织的管理原则都是相通的。管理是决策、计划、组织、指导、控制的过程。
管理的目的是效率。管理的核心是人。
管理的作用是聚合企业的资源，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业目标。
医院是向人提供医疗护理服务的机构。窃以为，医院经营管理的重点是：1、吸引优秀人才。2、创建优势科室。3、优化服务意识。4、制定激励机制。5、创建企业文化。6、品牌宣传。
‘伍’ 精益管理知易行难，医院该如何是好
01建立看板体系
精益日常管理看板的可视化特征很好地解决了这一问题。
02强调实时存货
医院要形成精益改善的概念模式，通过快速循环试验的方式，找到问题所在，最终改进流程、改造科室。
03排除浪费、不平及模糊等问题
3P法和绘制价值流图对于医院减少浪费十分有效。3P是“生产、准备和流程”的简称，其最重要的理念就是，团队合作创建流程时，若以满足患者需求为目的，往往比为满足组织的内部需求更能减少浪费。价值流图则通过可视化方式记录患者诊疗流程和信息流动情况。
04重复问五次为什么
只有让员工了解到了“是什么”背后的“为什么”，以及多次尝试“如何做”，才能培养员工严谨的态度并赋予员工解决问题的能力。同时，这种做法也会激发员工持续改进的潜能，在不断解决问题的过程中，更好的问题解决办法总会应运而生。
05养成自动化习惯
医院应将精益日常管理系统视为最基本的工具或方法。精益日常管理系统的一个重要作用就在于习惯养成。通过正式的精益日常管理培训计划、日常实践和指导，组织员工将更容易把新的任务、思维方式或工作转变为习惯。
‘陆’ 如何做好医务科管理工作
医院是一个多样的组织系统，科室是医院的基本单元，是发挥医院整体功能的基本结构。在医院各项管理工作中，科室管理是医院管理的核心和主体，它直接影响和体现了医院的实力和水平。医院科室管理要有正确的方法和途径，砺扬泰医管提几点建议。
一、确立科室运营目标
科室运营目标，包含科学制定目标、目标分解、目标执行、目标考核等多个部分，需要结合医院的整体战略，转化为具体的、数据化的阶段性目标，从而确保医院医疗工作安全进行。医院也对于科室的医疗核心和医疗质量管理要确立明确的规范制度，严格加以管理管控，促进不断向医院总体目标前进的步伐。
二、深化重点专科建设
医院的科室多则几十个科室，少则几个科室。医院的整体水平主要由科室的水平体现出来，重点专科则是带动医院整体服务能力提升的龙头。随着医疗卫生体制改革的不断深化和医学科学的发展，加强医院重点专科建设，已成为新形势下充实医院内涵、强化医院管理的重要举措。通过打造医院重点或特色科室，形成医院的特色和优势，并制定重点科室的发展规划、管理制度和建设方面的投入，提高科室的经营管理水平、技术水平和服务能力，助力提高科室和医院的社会影响力和核心竞争力。
三、提高科室管理者的管理意识和素质
管理是一门专业且复杂的学科，需要不断提高科室管理者的个人素质、领导能力、事件处理能力、管理能力和大局意识，充分发挥领导效果，以此通过自身的凝聚力和号召力带动科室整体水平的提高，激发员工的奉献热情，形成与医院管理同心同向的良好氛围。
砺扬泰医管认为医院科室管理是一项繁杂的工作，在整体管理队伍建设上，医院可以将科室考核评比与竞争体系纳入到科室管理者工作目标及任务中来，通过多种途径掌握和了解科室及其管理者的情况，从而指导科室管理者不断改进自身的工作，提高科室管理水平，促进医疗技术水平和实际服务能力整体提升，进一步提高医院竞争优势。
‘柒’ 医院5S管理怎么做
医院5S管理怎么做：
1、以病友和员工满意为关注焦点
5S管理的最终目的是提高医院员工的素养,提升病友就诊满意度,提升医院的品牌形象.在推行5S管理过程中,要紧紧地围绕这一主题来工作.
2、全员参与,快乐实施
5S的推动要做到医院上下全体一致,全员参与.职能科室、打造科室、后勤总务、医生、护士都要做到密切地配合.
3、培养5S管理氛围
充分地利用口号、标语、宣传栏、活性化活动,让每个员工都能明白5S推动是医院提升医院形象、提高品质,替医院,替科室节约成本的一项最好的活动,也是医院发展壮大的重要途径.
4、高层领导支持
最高领导要抱着我来做的决心,亲自出马.安排每一个部门的主任要大力地推动.在推动的会议上,领导要集思广益,让大家积极地提出怎么做会更好的方法.
5、要彻底理解5S要义
5S管理的推进要说明管理的要义,让每个员工都毫无疑问地去执行.在推行过程中,让员工参与,参观学习效果显着的5S管理的示范区,看哪个区域做得最好,大家相互观摩,或给予指导,或提出更好的改进意见.
6、立竿见影
整理的推进过程可以采取红牌作战的方法,也就是针对问题点、亮红灯、亮红牌的具体方法,判断基准要明确.整顿可以使用看板管理的方法,把形式和内容展示出来,让大家都能一目了然.
7、上下一心,彻底推进
领导要有一种雷厉风行的良好作风,制定明确的方针和目标,确立推进的体制和方式,这样才能上下齐心.全医院展开红牌作战,谁做错了就给予指正,并限期整改.
8、领导经常巡视现场
领导的关注是维持5S管理不可欠缺的条件,医院领导一定要高度认识到自己在谋求5S管理的活性化及促进5S管理水平提升方面的作用,并身体力行实践对员工5S管理的支持.
9、以5S管理作为改善的平台
在5S推行过程中,很多医院都发生过下面的现象:"一紧二松,三垮台,四重来"的现象,所以,必须要坚持推行5S管理.使管理更流畅,从根本上彻底地解决发展中的问题.进行不断地改善.
‘捌’ 医院管理者应如何对医院进行管理
医院管理是根据医院的具体情况，运用现代管理理论和方法，对医院的人、财、物、信息、时间等资源，进行计划、组织、协调、控制的过程。医院管理学既与医学科学相联系，又与其他自然学和社会科学相联系。它是管理学的一个分支学科，是一门应用科学，又是一门边缘交叉科学。
医院管理学的学科体系，可分为综合理论和应用管理两大部分。综合理论部分主要研究医院管理的原理、职能、方法及医院概论等，即医院管理学的总论。应用管理部分主要研究医院系统中相互联系又有区别的各专业管理。
‘玖’ 怎么做医院精细化管理
医院实现精细化管理，要注意一下几点：
1、重全程管理
医生做了一台成功的手术，但未必就表明“手到病除”.手术需要全程管理，包括术前、术中和术后管理。只有这三个阶段的管理均到位，才能说有望达到预期效果。现在一些医院重手术本身而轻术前和术后管理的陈旧观念依然存在，主要表现为患者术前和术后很少见到主刀医生来病房。
2、 跨学科或跨部门合作
实现精细化管理，不能只靠单一学科或部门，而是需要跨学科或多部门合作。例如目前国际认可的肿瘤诊疗模式，是集内外科、放化疗等于一体的“一站式”服务系统。这是通过跨学科或部门合作，以提高精细化管理水平，达到提升肿瘤诊疗质量目的的有效方法。又如，以往医院普遍重医疗质量而轻服务质量，认为前者才能解决问题。殊不知，服务质量对医疗质量的影响举足轻重。据悉导致我国医患纠纷的首位原因，并非医疗质量问题，而是医患沟通问题。医院实现精细化管理的重大成果，就是实现全面质量管理，也就是既要管好医疗质量诸多要素，也要兼顾服务质量的诸多要素，包括服务环境、服务着装、服务语言等等。
3、自上而下与自下而上式管理相结合
精细化管理，需要靠群众的力量，从他们那里得到更多的管理智慧和创新的方法，因为他们掌握第一手的信息，知道医院的问题出在哪里。现在许多医院组建了“品管圈”,这便是医院加强精细化管理的手段之一，旨在鼓励全体员工尤其是一线员工参与医院管理，为提高医疗和服务质量建言献策。另外，鼓励和重视患者投诉，让患者参与医院管理，也非常利于提高医院精细化管理的水平。
4、要有精细化管理的意识和理念
医院高管转变观念，比能力本身更重要。高管们即便自身能力有限，但只要拥有一支强有力的执行团队，照样可以提高医院精细化管理的水平，使医院焕然一新。
5、重塑医院文化
建立“以患者为中心、以优质的医疗和服务赢得好口碑、实现医患双赢”的医院文化。医院全体员工均有主动参与精细化管理的意识，他们思想统一、步调一致，相互配合，群策群力，人人都能为提高医院精细化管理水平作出自己的贡献。