A. 如何激發員工精神，增強團隊凝聚力
如何激發團隊精神是所有中小企業都面臨的挑戰，良好的團隊精神，來源於正確的管理文化。對中小企業而言，其人員數量不是很多時，單純依靠外部的規章制度並不能很好的解決企業的管理問題，團隊精神的核心是合作協同，目的是最大發揮團隊的潛在能量。
第一、組織氛圍建設，對員工進行情感上的關注。
組織氛圍是看不見摸不著的，卻是真實存在的，而且是在員工不斷溝通和互動之中逐步形成的。和諧友好的組織氛圍可以讓每個成員都保持愉悅的心情，順暢的溝通，增強團隊凝聚力。具有人格魅力的領導者也是和諧氛圍不可或缺的因素。正睿企業管理研究所所長金濤老師說過，一個企業的發展，帶團隊是關健，一個不能帶團隊的領導者，企業一定沒有什麼發展。高管要依靠領導力，發揮領導魅力。
第二、晉升通道的完善。有調查顯示，僅有21%的人員離職是因為薪酬，而50%以上的人員則是對職業發展前途不滿意。具體表現為企業沒有進行有效的職業生涯發展規劃，員工看不到職業發展方向，沒有清晰的晉升目標。通過建立科學、合理、規范的晉升通道，採取合理的評價資格標准和任職資格管理，讓每個員工看到自己未來職業發展的方向與目標，沿著規劃好的階梯不斷進步，一套完整的晉升通道，可以降低員工的離職率，激發員工潛能。
金濤老師說，只有員工把企業的事情當成自己的事情來做，才會把員工個人的積極性真正的調動起來，員工在自己的工作上才會全力以赴，真正做到投身、投時、投才、投心、這樣的投入所產生的效果往往是超值的。作為中小企業的管理者應該關注員工的個人需求，找到個人努力方向與組織發展的交叉點，將其作為激勵員工的要點，使員工發展需要和組織核心能力之間達成吻合，使個人發展與組織需求相一致。引導員工正確處理個人價值與團隊價值之間的關系，團隊價值的最大化是個人價值得以實現的基礎。
第三、設計合理的分配機制，鼓勵「多勞多得」。明確重要崗位「多勞多得」的標准，不同崗位可以是在能力、責任、業績等3個方面「多勞多得」。在薪酬體系中，除公司獎金制度撥發，還應該獎勵那些樂於幫助同事的人。當然，企業提倡互幫互助的團隊精神，並不是為了鼓勵濫竽充數的南郭先生，而是幫助那些能力不夠，但是有很強上進心的人。與其浪費時間去抱怨效率低的人，不如把時間花在幫助他們上，使團隊共同進步。
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B. 如何激發團隊的鬥志
具體到企業激勵的應用，各企業根據自己戰略目標和企業當前內部員工現狀、市場競爭等因素來決定具體的措施，而且激勵措施作為一種管理手段必須要與企業發展現狀和未來的目標匹配，過度激勵變成為企業和員工心理的一種負擔。有的企業採用員工持股，但大家都持股是沒有激勵作用的。有的採用員工享受旅遊、休假、培訓等。企業應該在調研基礎上制度符合自己企業的激勵制度，結合業績考核、擬定各崗位關鍵KPI目標並嚴格執行。對於能積極參與工作改革、為公司提出合理化建議、節約公司成本的員工必須要在制度上規定如何獎勵。利用各種評比活動及時獎勵，主要是通報表揚，證書等。
激勵員工主要的責任必須落實在部門管理者身上，主管是最了解自己部門員工。主管要對工作出色的員工及時給予贊美、表揚，利用早會、工作例會進行。主管一定不要吝嗇自己的贊美和對員工的肯定，一定要多走進工作第一線，這樣你才知道員工工作狀態和工作成果!
企業內部的激勵必須要按照制度及時給予兌現。如何不能兌現，則言而無信，傷害了員工和制度嚴肅性，那員工怎麼可能再有激情去投入呢?只能更多的造成心理疲憊，對企業的不信任，遠離企業組織目標，甚至跳槽到競爭對手一邊。所以我們作為管理者在實踐激勵運用時一定要遵守偌言!
激勵體系的設計其實不必要太復雜，只要核心的幾項能達到目標即可，因為過度或切不可實現的激勵還是只有傷害，只要簡單，可操作的措施才能讓企業的價值觀和員工價值觀尋求一致的結合點，才能更好的讓員工的目標導向企業的目標，也就實現了真正激勵員工的目的!
C. 怎麼樣才能讓一個團隊提升鬥志呢
一、 氛圍 一個團隊最重要的是氛圍，一個向上、充滿鬥志的氛圍是非常重要的，好的氛圍遠遠比一個人艱難困苦掙扎堅持重要。大家可以設想，一個大家爭先恐後去戰斗的團隊和在一個士氣低迷牢騷滿天下的團隊，哪個團隊里的個人更容易勝利？ 那麼作為一個團隊的帶頭人，如何創造出好的氛圍來呢？ 首先是硬環境和軟環境。我從兩點著手、各舉一例：硬環境方面因原分公司所在地年久失修、管理混亂、導致臟亂差，員工心情壓抑，來考察的客戶全部丟單。我們換地方後有較大改觀，其實更高興的是我們的房租只是原來一半。在此基礎上我們還豐富了牆壁文化、黑板文化，對辦公室進行修飾和布置，自然心情好了，積極性也就上來了。 軟環境主要指一定要制定一套簡單明了、易於執行的制度，這個制度就是針對團隊所需要解決的問題而設立的，比如我們制定了辦公室內部制度、獎勵制度、懲罰制度、項目運做指南等，這樣就會讓大家明白什麼該做？什麼不該做？做好了有何回報？做錯了該承擔什麼責任？制度一旦制定，就要嚴格執行，否則就會流於空談，比如說我們開出的第一張罰單是我在辦公室吸煙被罰款5元，第二張是任主管因為坐椅沒及時歸位被罰款5元，從高處做起，不搞特殊化，制度自然執行的順利，並且讓大家心服口服。
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D. 如何提振團隊士氣
當事人檔案：趙曉平，某人壽保險公司天津分公司靜海中心支公司業務經理。 疑難陳述：我1個月前晉升為經理，本是一件值得高興的事，但是，在位不久就發現了團隊中存在的問題，為此十分苦惱。我的團隊多數是新增的夥伴，面對市場上的困難產生了退避情緒，而工齡較長的長輩也似乎進入老化期，展業的積極性大打折扣，團隊的士氣因此而收到了嚴重的影響，萎靡，消極的情緒正逐步萌生滋長。眾所周知，士氣的作用在於激發人們的體力、精力、能力等潛在的生理能量和心理能量。團隊若具有激昂的士氣，不但可以增加團隊的凝聚力以及潛在的能力，更能克服在展業中遇到的困難和挫折，為團隊的組織發展和目標完成帶來諸多裨益；若團隊士氣低迷，勢必影響業績，甚至將不良情緒傳染給其他團隊。如何提振團隊的士氣呢？您有何常規做法？又在此基礎上有什麼創新性的施為？ 張詠仙中國人壽武漢分公司高級業務經理三和激士氣一個人哪怕只有60%的技能，只要充滿自信，就可能在工作中發揮100%的能量，雖然實際的保險營銷過程中存在的變數很多，但皆會最終由於高昂的士氣而創造奇跡般的工作成就。 和心--構建共同目標 有共同目標和願景的集體才可謂是一個真正的集體。欲提升團隊的士氣，首先必須為整個團隊構建共同的目標和願景，讓戰友向著相同的方向使勁，同頻共振，這樣產生的力量才是最高的。團隊共同目標的制定需要有幾個參照標准，首先，團隊的目標必須與個人的目標相結合，不能完全脫離隊員個人的願望而擅自定奪，否則將會令部分人脫離集體。其次，目標制定的要很明確，最好有數字量化可以衡量，更為重要的是要給個人及團隊具有挑戰性，但努力即可達到的目標，形象點說就是跳一跳就能摘到的蘋果。若給團隊定的任務是遠遠超出團隊能肩負的天量，非但不會激發士氣和鬥志，反而會令團隊灰心喪氣。 和氣--構建家文化 團隊擁有了共同的奮斗目標還不足矣，更為重要的是在團隊中營造一種相互幫助、扶持的家的氛圍。作為團隊的領導者，更需要將這種溫暖的傳遞給每一個人。例如遇到家庭有困難的隊員，我們可以發動大家幫助他解決困難；在新人展業的過程中陪同；不定期的組織一些活動，如聚餐，K歌等，增加團隊的凝聚力。這些活動中多與隊員溝通，以自己喜歡被對待的方式對待他人，切勿己所不欲施於人。另外，信任是組成團隊和決定團隊績效的基石，也是最大的激勵，身為團隊的領導者，要鼓勵隊員提建議，參與內部討論和決策，使其感覺被需要，進而發揮自己最大的能力。 和力--構建獎懲機制 美國管理學家亞當斯曾提出公平理論：組織成員的工作動機，不僅受其絕對報酬的影響，而且收到相對報酬的影響。古語亦有雲，一鼓作氣，再而衰，三而竭，士氣最初最盛，隨著時間推移便會有所下降，因此，建立公平公正的激勵政策對於提升團隊士氣來說尤為重要。對於表現優秀，完成目標任務的隊員，要於晨會上公開表揚，並請其分享經驗，在物質上要給予獎勵，也要推出出國游等重量級的獎勵項目，使獲獎者更加有信心、有激情、有興趣，進而獻出更大的能量。相對而言，懲罰機制的建立亦可以提高士氣，激勵隊員。對於違紀犯錯的隊員要及時糾正，一視同仁，嚴格按照考核制度，適度批評，切不可姑息使其影響整個團隊的正面言行。 楊曉菊中國平安貴州分公司高級主任三行造士氣戰國時期的孫臏曾言合軍聚眾，務在激氣。銷售如同作戰，勝在得威，敗在失氣，打造營銷鐵軍的士氣乃制勝之本。 身教而為，榜樣效應俗語說得好，喊破嗓子不如作出樣子，言傳不如身教。在營造團隊士氣打造凝聚力的過程中，身教是一把利劍。對於營銷員來說，業績就是生命線，因此，抓其業績讓其在業績上有大幅提升是激起士氣的根本。這就要求主管要在自身技能和敬業度上以身作則。例如前段時間我的腳受傷了，雖不能走路外出拜訪客戶，依然會電話約訪客戶讓客戶到公司來簽單。這就在行為上給組員上了很有意義的一課，使其不自覺的向我看齊。技能上的培訓和身教也是必需的，可以提升了他們的綜合職業素質，為業績提升奠定了基石。 另外，心態上樹立良好的榜樣比技能上的榜樣更為重要，意義更遠大。身為主管，要以積極的心態帶好頭。若團隊的主管都萎靡不振，整個團隊的精神狀態便可想而知了。無論任何競賽，主管一定要首當其沖，爭取獲得獎項，成為團隊效仿的對象；遇到暫時的困難主管也要積極向上，規避消極情緒，避免影響集體。心態上樹立榜樣才能構建積極激昂的團隊！ 定期激勵，因人而異 激勵機制對於提升士氣來說絕對是必需的。主管要對組員進行一對一的深入溝通，探尋組員個性化需求，找到激勵點，然後對症下葯。例如在與組員溝通過程中，令其寫下生活目標，然後結合其生活目標轉化為工作目標，使其意識到自己的努力都是為了自己的生活，再苦再累也會堅持，從而提升個人鬥志，進而提振集體士氣。 持續學習，營造氛圍 具有學習力的團隊才是持續走高的團隊。欲打造高昂的士氣，培養學習型的團隊很重要。作為主管，給別人一滴水，自己就要有一桶水，因此自己也要時刻學習，各種培訓也要積極參加，購買書籍提升修為和知識的活動等都要第一個報名，起到帶頭作用。豐富的知識可以提高解決問題的能力，自然能增加組員的信心，提升團隊的士氣。另外，團隊也要用親情營造溫暖的氛圍。主管要對組員人性化的關愛，經常電話簡訊等慰問組員的生活。對組員的態度也要和善，不能擺架子，使其能傾盡所談，對領導和團隊充滿愛和信任。 如此，提振團隊士氣將易如反掌。 段文慧中國太平洋河南分公司高級經理三步揚士氣當軍隊士氣不振的時候，任何戰術上的規律都不能夠使其獲得勝利。這是瑞士的軍事理論家約米尼的一句名言。市場是不見硝煙的戰場，營銷團隊就是軍隊，士氣，對於營銷人來說，可謂舉足輕重。 一步：專業技能培訓 有真槍實彈的士兵才能在戰斗中英勇無畏，立下戰功。因此，提振團隊士氣的第一步便要對組員進行技能培訓，使其掌握各方面的銷售技能和處理問題的能力，給他們以籌碼，從根本上提升他們的信心。對於業績不佳的員工更要鼓勵他和他一起分析問題所在，幫助他提高技能和業績，若有需要的話為其開展個人的專場產說會，幫助其與客戶溝通並建立關系。 二步：職業規劃設計 每個人都希望有美好的未來，以此為向導，為組員制定個性化的職業規劃和具體的實施方案，分階段達成整體的人生目標，這樣循序漸進，使組員不至於有過大的壓力，也能看到希望，自然士氣滿滿，全力奮斗。另外，利用組員晉升做活動，也是提升士氣的一個方法。例如我司若有成功晉升主管的組員，我們就會組織揭蓋頭的活動，讓其配偶在大家面前親自為其揭下紅蓋頭，其他組員為其掛上花環。對於晉升者來說，這樣的榮譽更加激勵他繼續向上；而對於為晉升者來說，這樣的場面無疑使其艷羨進而激起鬥志。再者，利用組員生日聯歡會，早餐會，客戶聯誼會等，增加團隊歸屬感和整體感，也是提升士氣的必然途徑之一。 三步：工作內外皆用心 提升團隊士氣的做法在一點一滴的滲透當中，工作之內要時刻注意自己的言行，切勿傳播負面的信息給組員，同時也一定要堅持公平、公正、公心的原則，人人平等，克服私心雜念。作為團隊領導，也要經常總結與激勵，反思工作過程，發現成功規律。在總結會上激勵組員，成為大家前進的助推器。此外，主管還應注重策劃和鼓勵大家創新。策劃主要體現在，安排一件事情，比如開產說會，各個流程等要統籌清晰，避免互相推諉責任的現象；而當組員有在保險銷售上的心得和創新的想法時，予以大力贊賞和肯定，就算其想法不能在實際銷售過程中實施，也要鼓勵其思路和肯開動腦筋的行為，這樣，士氣自然會與潛移默化中提升。 在工作之外，要關注組員的生活問題，使其感覺被關愛。例如母親節，我就會給績優業務員的母親送花；組員的孩子患白血病，團隊就集體為其捐款。這些活動在生活上給了組員以真誠關愛，自然會俘獲其心，另集體士氣大增。 另外，對於有負面思想的組員，要單獨溝通，找到造成其消極心態的原因，對症下葯，重點激勵，以免影響團隊整體的士氣。
E. 如何激勵團隊員工士氣
前言：企業越來越大，局面越來越亂；營銷越來越火，利潤越來越少；管理越來越細，執行越來越差；員工越來越多，人心越來越散。物質匱乏的長征路，為何如此鬥志昂揚？星羅棋布的根據地，為何無人割據稱王？叛黨叛軍的張國燾，為何連貼身警衛都帶不走？紅軍中，有什麼巨大的力量？要啥有啥的企業中，為何如此士氣低沉？嚴密控制的分公司，為何屢屢指揮不動？離職跳槽的管理者，為何能輕松帶走一幫人？企業中，還真正缺少點什麼？以上所有問題的關鍵在於：凝聚力！凝聚力——企業基業長青的原動力！企業生存的核心競爭力！企業發展的第一戰鬥力！拿破崙曾說過，軍隊戰鬥力的四分之三是由士氣組成的。著名企管專家譚小芳老師表示，任何現代化的戰爭，都需要人來完成——任何好的競爭理念與戰略，同樣需要員工來實現，而員工的態度與士氣，決定了企業的執行力與競爭力。無論你的員工表現有多好，他們還可以做得更好，不管你是管理大型跨國公司、小型部門，還是微型企業，也不管你注重利潤，還是追求社會效益，激發和獎勵優異業績的原理放之四海皆準。讓我深感迷惑的是，大多數企業都沒有使用用能夠讓員工有最好表現的方法去管理他們。如果你認為員工能夠做得更好，大多數組織存在的問題就是沒有去激勵員工或者缺乏激勵機制。員工士氣的高低，直接關系著企業的命運。能否有效鼓勵員工，關鍵在於上司。但長期以來，多數管理者單純依靠物質激勵來鼓舞員工士氣，這種單一的激勵方式均以失敗而告終。譚小芳老師認為，企業共同的利益凝聚人心，激發競爭意志——無數實踐證明，高團隊士氣與高業績成正比，反之亦然。在實踐中，譚小芳老師建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：1、深入了解員工的需求人的行動往往是由於有需求才進行的，企業只有滿足了員工的需求，才能夠要求員工行動。企業的幹部要想促進員工如何行動，達到什麼樣的效果，就必須首先了解員工相關的需求是什麼，需要多大程度的滿足。譚小芳老師建議企業管理者了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調動他們的工作積極性。企業的幹部如能根據員工個人的需求，採取相應的措施，來滿足其合理的需求，就可以引導員工的行為朝著企業需要實現的目標而努力。在這方面，沃爾瑪公司做的就不錯。沃爾瑪公司十分關心自己的員工，公司里幾乎所有的幹部都用上了鐫有「我們關心我們的員工」字樣的包紐扣。他們把員工稱為「合夥人」，並注意傾聽員工的意見。薩姆·沃爾頓曾對幹部們說：「關鍵在於深入商店，聽一聽各個合夥人要講的是什麼。那些最妙的主意都是店員和伙計們想出來的。」2、創造良好的工作氛圍誰都不願意在這樣的工作氛圍下工作：幹活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現場環境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不幹活；團隊成員相互拆台、不負責任；人際關系復雜；上司總是板著臉。都願意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關系簡單明了；敢於嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。因此創造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。3、認可與贊美人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。我們中國人不習慣贊美別人，把對別人的贊美埋在心底，總是通過批評別人來「幫助別人成長」，其實這個想法是錯誤的，贊美比批評帶給別人的進步要大。如果把「贊美」運用到企業管理中，就是人們常說的「零成本激勵」。作為領導，首先應該明白自己員工的心理，其次，學會贊美下屬。做到這些，其實是很不容易的。關於贊美，譚小芳老師就與您就一起分享一家公司的管理故事吧——韓國某大型公司有一位清潔工，本來可能是一位被人忽視、被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上，在公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏鬥。事後，有人為他請功並問他的動機時，他的答案卻出人意料。他告訴大家，因為公司的總經理從他身旁經過時，總會不時地贊美他：「你掃的地真干凈。」就這么一句簡簡單單的話，使這位員工受到了感動，並在關鍵時刻挺身而出。4、促進員工成長在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。員工利益為中心，但是其實要相輔相成是可以做到的。關心員工利益可以激勵員工，員工士氣高可以降低流動率並促進生產效率的提高。沒有難題，就是最大問題；擁抱成長，才能握手成功。一個不拒絕成長的員工，一定不會浪費企業資源和社會財富，不會給自己找台階下，而是敢於承擔責任，擁有高敬業度和高執行力，在不斷地成長中為企業貢獻自己的力量，同時實現自己的價值。譚小芳老師建議企業在具體措施方面，一個是企業薪資待遇方面，雖然不能太過於消耗人力成本，但基本的行業薪酬競爭力應該有，企業不應把人力資源當做成本中心，而應看做價值創造中心，以促進員工積極主動性來提高生產率；二是加強員工培訓，員工培訓是對員工的一種福利，能夠幫助員工提高能力，有利於其職業生涯發展，同時培訓一方面能夠增強員工歸屬感和凝聚力，一方面提高員工工作技能，這兩者都是提高生產率的有效途徑；三是企業工作流程及制度的改革上面，管理者應該改革死板的官僚行政體制，增大任務目標及評價考核的靈活性，在保證效率的同時不至於給員工太大的壓力使其喪失信心或者降低士氣；四是企業文化的塑造方面，高層管理者應當多多關心員工生活，關注非正式組織的發展，基層管理者應主動傾聽員工的心聲，使員工有被重視的感覺，從而塑造整個企業的團隊協作精神。5、員工個人層面員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定於我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態，做自己積極心態的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌！
F. 工作中怎樣點燃團隊的鬥志
給到員工適應的薪酬、獎勵、股份。讓員工覺得是為自己干，為自己打拚，這樣積極性會提高，鬥志點燃。
G. 如何提供團隊鬥志
每個公司都需要把自己的產品推銷出去，這樣才可能獲得更多市場和生存空間。毫無疑問，銷售團隊的實力決定了產品在市場上的最終格局。
「對於銷售團隊而言，貨幣激勵更為重要，因為這種獎勵直接與結果掛鉤，促進更高質量和更多工作的執行，並能有效控製成本。」
「經濟低迷時期的實際情況並沒有人們想像得那樣悲觀。這時雖然業務開始下滑，卻恰好是對自己公司的合作夥伴、供應商、分銷商重新評估的好時機，同時也是建立和加強客戶關系的絕佳時機。而作為企業的領頭羊——商業領袖，需要仔細查看公司的銷售和營銷運作，隨時了解什麼樣的策略可以產生積極回報、什麼樣的措施會阻礙這種回報，應該如何改進和修整，甚至終止在這種敏感時期不合適宜的舉動。在重新部署整個戰略計劃的過程中，最昂貴的因素當屬激勵薪酬，對於公司的高層管理者和人力資源部門來說，需要重新評估已有的激勵薪酬計劃，以保證這個計劃可以促使銷售隊伍完成公司的目標任務。」就在全球眾多行業和公司都被席捲全球的經濟危機的陰影籠罩、眾多企業紛紛採取降薪裁員等應對辦法之時，ZS咨詢公司的兩位咨詢師胡志高博士和Chris Arzt博士卻對眾口一致的悲觀觀點提出了反駁。
在最新一次的經理人社區活動中，胡志高博士和Chris Arzt博士和我們分享了如何在經濟危機的大背景下為銷售團隊設計更為合理和可執行性的激勵薪酬計劃。
激勵薪酬對銷售團隊的重要性為什麼大多公司都要對自己的銷售人員設立單獨的激勵薪酬計劃（Incentive Compensation Plans）？問題的答案似乎很明顯：調動銷售團隊的積極性，努力提高其銷售業績，使公司達到質量和數量的完美結合。「事實也證明，銷售人員的流失在很大比例上與合理的激勵薪酬體系有密切關系，在一項『銷售人員流失』的調查中，因為報酬原因而選擇離職的原因佔73% ；升遷機會的原因佔70%.」
每個公司都需要把自己的產品推銷出去，這樣才可能獲得更多市場和生存空間。毫無疑問，銷售團隊的實力決定了產品在市場上的最終格局。一支合格的銷售團隊需要具備充足的產品知識、豐富的市場經驗、過硬的銷售技巧，懂得高效率利用時間，能創造成功氛圍。最終，銷售團隊貢獻給公司的是短期與長期的客觀的銷售額、可喜的利潤和更多的市場份額。
我們時常會聽到這樣的抱怨，「我認為我的伺服器目標太高了，經理層不明白它很難賣出去，在這方面，我們沒有過往的經驗，市場競爭又極端激烈。」「說老實話，我對激勵薪酬方案沒什麼興趣，每季度我拿到支票就像中彩票一樣。一個季度內，就因為渠道夥伴沒有報告銷售額，我完不成定額的次數不計其數，我就是完不成季度目標。」「應該有種方法，對產品團隊和銷售方面績效的度量能一致。今年，除了負責伺服器的人，其餘的產品專員們收入頗豐、心情愉快，而我們則痛苦不堪，去年卻是相反的情況。」
這些抱怨幾乎每時每刻在不同的公司上演。而大多數公司在制訂激勵薪酬體系（Incentive Compensation Programs IC）時，都一致認為這個體系的制訂過程中需要包括多方指導原則：IC帶來希望的行為（諸如支持銷售和營銷目標；重點放在「合適」的客戶和活動方面；重點放在「合適」的產品上，銷售時可以恰當突出）；IC調動積極性（簡單易懂，容易傳達；重點獎勵勤勉努力的付出過程；增強參與度）；IC公平並且按照績效付酬（付酬總額在市場上具有競爭力；不同環境條件的區域有類似的贏利潛力；激勵薪酬體系不會懲罰銷售隊伍對不穩定性的預測）；IC能夠切實實施（現有的基礎和資源能支持方案的實施管理；現有的數據值得信賴並可用來度量績效）；在財務方面，IC對財務負責（公司各級績效水平的總付酬在預算可以承受范圍之內；總付酬支出按照公司成功的程度相應調整）。
設計合理的激勵薪酬計劃薪酬通常由工資、貨幣激勵、福利、競賽、肯定和小組旅遊等多種方式組成，每個部分都有其特殊功能，如「工資」和「福利」可以提供安全感，並控制行為活動，提高留任率：「競賽」使得員工工作有目標，突出具體結果的量度：「肯定」提供了自我滿意度，從而樹立榜樣：「小組旅遊」可以激發團隊成功，鼓勵家庭參與，讓員工能夠感受到生活的平衡。Chris Arzt博士強調：「對於銷售團隊而言，貨幣激勵更為重要，因為這種獎勵直接與結果掛鉤，促進更高質量和更多工作的執行，並能有效控製成本。」
Chris Arzt博士指出：「大多公司都明白激勵薪酬對銷售人員的重要性，但設定合理的激勵薪酬計劃卻十分不容易。因為上述的各種指導原則之間存在著張力。」諸如，簡單與公平、調動積極性與保證財務穩健、支持公司策略與易於實施。「公司時常會在這幾個原則的矛盾之間盤旋。這些原則可以用簡單的3-C 框架概括，即保持一致（Consistency ）、相容（Compatibility ）、結果（Consequence ）。其中，『一致性』表示制定者的銷售策略、入市策略和銷售團隊設計要保持一致；『相容』代表績效管理體系、銷售隊伍文化、銷售隊伍的推動因素、銷售隊伍的聘任和發展要相容；『結果』包括公司結果、客戶結果、銷售隊伍的行為和活動的結果，及銷售隊伍質量。」因此，銷售激勵方案應該符合銷售隊伍管理體系和理念的其他因素。
Chris Arzt博士提出，在確定如何付酬的目標時，可以通過多種渠道得到信息資源。「激勵薪酬計劃不是一個人悶在辦公室里就可以想出來的，如果想要確定合理的數字，必須努力尋找並試圖得到更多的信息。而這些信息的獲得方法有諸多渠道。」如歷史趨勢，參考去年公司支付了多少；公司預算，與公司高層溝通，看公司願意支付多少；市場反映，銷售隊伍的顯著性在整個市場的變化中是否體現；從側面渠道調查競爭對手支付的金額是多少；通過提出離職的銷售人員的面談，了解市場如何確定公司銷售人員的價值；通過求職者的接受和拒絕，尋找出市場如何確定公司需要的銷售人才的價值。
「舉個簡單的例子：如果平均達成比例和給付占預算比例在95%-105%之間，A 銷售團隊平均達成的比例是102%，但給付占預算比例的94% ，說明給付銷售的過低，會影響銷售團隊的積極性；反之，如果B 銷售團隊平均達成的比例是98% ，而給付占預算的比例卻是115%，給付則過高，會影響整個公司的成本控制和最終效益。」
激勵銷售計劃的制訂包括多種方案：傭金方案、相對排名方案、採用矩陣方案、以目標為基礎的方案、按目標管理（MBO ）的方案等。「每種方案都有其優點，適合某種特定情況的使用。這些方案可以單獨執行，也可以綜合執行。」如傭金方案，通常適合新產品的銷售，但如果沒有平衡區域潛力，就不公平；相對排名方案則把與不精確全國預測有關的因素降到最低，但會造成銷售人員之間的競爭；矩陣方案容易理解，特別適合增長中的產品，並能預測其份額的增長，但很難把單個區域的特徵計入；以目標為基礎的方案優點在於可以考慮到區域實際情況，體現公平性並充分調動積極性，但很難為推廣投放活動設定精確目標；按目標管理方案則不需要銷售數據，可是比較主觀，每個銷售也會獲得類似的報酬，使得現場管理的負擔更加嚴重。
用獎金記分卡優化薪酬激勵獎金記分卡（Incentive Scorecards）是管理者與身處一線的銷售們最有效的溝通方式。而好的獎金記分卡的設計，能夠讓薪酬激勵計劃發揮更好的作用。因此，獎金記分卡的設計應該遵循四個目標：透明性、指導性、激勵性和易理解。透明性是指獎金給付應該即刻清晰，同時受獎者應當可以跟蹤獎金計算過程中的所有步驟；指導性表明銷售人員應該能夠理解他們被要求的行為，與其他績效改進工具的聯系能夠幫助銷售代表發現改進他們的績效方式；激勵性則指出了管理層所做的報告應當能夠激勵銷售人員取得更好的績效；易理解表示銷售人員能夠理解他們所管轄區域的業績以及跟蹤隨時間推移而做出的改進。
因為在銷售的過程中，通常有諸多無法預測的客觀或主觀因素，因此，設計獎金記分卡需要讓所有的計算能夠被輕易地追蹤和理解，同時要按照產品的重要性進行排列，銷售的績效也能夠按照時間進行追蹤。Chris Arzt博士說：「在獎金記分卡里，需要特別強調預計的獎金，並明確額外績效得到的額外獎勵。這樣做可以不費力地把優秀的銷售與普通銷售區別開來。」
在銷售團隊和公司中，銷售代表通常在業績周期開始後的一到四個星期內知道個人目標。不同的公司採取了各種方法傳達激勵薪酬的計劃，諸如互聯網會議或電話會議、電子郵件通知、在公司內部網上公布薪酬計劃文件等。「在我們的了解中，有78% 的公司採取了在公司的全國銷售會議上正式介紹激勵薪酬計劃，另有67% 的公司採取經理和銷售代表面對面、一對一的方式說明激勵薪酬計劃。」胡志高博士介紹。
危機時期品牌戰略的幾個重點「品牌定位」不可輕易變品牌定位（Positioning ）是最為核心的內在因素，不應該受到外界的影響而輕易嘗試改變。2000年早期，BMW 在美國市場犯下致命錯誤。當時，BMW 為了和日本的豐田與本田競爭（當時恰逢1998年的金融危機，而且又是日本開始力拓美國汽車市場的時候），期望能夠讓自己生產的車型和價位覆蓋更多類型的消費群體，而不僅僅局限於能夠消費起5 系和7 系車的顧客，於是，BMW 在美國市場推出了3 系車型。然而，這個舉措沒能夠為它爭取到更多顧客的芳心，反而使其喪失了原有顧客對它的信任和吸引力。胡志高博士解釋道，「因為在美國市場，BMW 一直以奢華轎車的身份出現，大家都為能夠擁有一輛BMW 而驕傲，它一直也是在美國市場銷售最好的牌子。但3 系車進入美國市場後，低價格、較小的內室空間，顛覆了消費者對其品牌的原有定位，讓消費者喪失了對BMW 本身的興趣。畢竟，信任是消費者願意購買某個品牌產品的重要前提。」
「價格戰」不能碰商家為了拉動消費，讓自己的商品顯得更好賣，會選擇降價銷售或更大的讓利活動。「事實上，這並不是明智之舉。經濟危機畢竟是一個周期，可能這兩年你的企業在銷售業績上受到了影響，但這不是世界末日，因為你的日子不好過，其他人也好不到哪裡去。」胡志高博士說。
渠道再思考渠道是制定品牌戰略必須考慮的因素之一，其主要指產品銷售的途徑、覆蓋率、分配、地點、庫存和交通等方面。其中，供應商是這個環節最重要的體現者之一。「經濟危機時期，企業可以在這個特殊時期重新考慮和評估自己的供應商、合作夥伴和分銷商，整理自己的渠道管理，為以後更好的合作打下堅實基礎。」
Chris Arzt：ZS咨詢公司全球薪酬設計和管理業務的主管合夥人，曾為超過百餘家的公司提供各種與銷售和營銷有關的咨詢服務，集中在激勵薪酬設計和管理、目標設定、銷售隊伍體系設計等。
胡志高：ZS咨詢公司紐約辦事處負責人，曾與來自不同國家的35個全球性公司合作，尤其為醫葯和醫療保健方面的客戶提供商業化戰略咨詢。
H. 如何提高團隊的積極性
《管理者必讀12篇》中的無數案例表明，一個企業的成功經營不僅僅取決於它所擁有的資源多寡，在很大程度上是與其員工的工作積極性（士氣）密不可分的。這不單單是表現在一個企業成功運作的時候需要員工高昂的工作積極性，還表現在當一個企業面臨嚴峻挑戰的時候，員工的團結一致和努力工作往往可以使企業轉危為安。既然員工的工作積極性對企業來說如此重要，那麼如何提升工作積極性呢？在本期會員期刊，我們將探討影響員工工作積極性的各種因素，從領導者氣質、工作氛圍、員工的自我激勵等方面進行闡述……
影響員工工作積極性的因素分析
企業內部影響員工工作積極性的因素很多，也很復雜，但從系統論的角度來看對其起影響的因素不外兩個方面：外部環境和內部環境。內部環境就是員工自身因素，自我對工作積極性的調動，這些自身因素包括員工的成就動機、自我效能、自我激勵等；外部環境是工作氛圍，包括上司、同事、工作激勵、工作本身。下面我們分別對這幾種影響因素做進一步的闡述。
1、成就動機。所謂成就動機，是指驅動一個人在社會活動的特定領域力求獲得成功或取得成就的內部力量。強烈的成就動機使人具有很高的工作積極性，渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。成就動機是影響員工工作積極性的一個基本的內部因素，在宏觀層次上它受到員工所處的經濟、文化、社會的發展程度的制約；在微觀層次上，讓每一個員工都有機會得到各種成功體驗，培養和提高自我願望等成就動機水平，將有助於改變他們對工作的消極態度，提高自我的工作積極性。
2、自我效能。自我效能感被定義為人們對自己產生特定水準的，能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。自我效能的信念決定了人們如何感受、如何思考、如何自我激勵以及如何行為。自我效能決定了員工對自己工作能力的判斷，積極、適當的自我效能感使員工認為自己有能力勝任所承擔的工作，由此將持有積極的、進取的工作態度；而當員工的自我效能比較低，認為無法勝任工作，那麼他將對工作將會有消極迴避的想法，工作積極性將大打折扣。
3、自我激勵。工作中難免會遇到各種各樣的挫折和失敗，降低員工的成就動機並對自己的能力產生懷疑，所以必須要不斷地進行自我激勵，以維持強烈的成就動機和高水平的自我效能。
4、上司對員工共作積極性的影響。上司是員工工作指令的來源，也是員工工作業績的主要評價者，上司與員工之間的互動對員工的工作態度起著非常重要的影響。什麼樣的領導方式能有效的提高員工的工作積極性呢？台灣的組織社會學學者在對華人企業的研究中表明，許多企業會以家庭作為企業的隱喻，通過泛家族化的過程，傳統的家族中的倫理或角色關系會類化到家族以外的團體或組織，領導者在企業中扮演的是家長的角色，要求領導者應該恩威並重，公平、公正地對待下屬。同時心理學的研究認為，領導者敏銳地覺察追隨者的情緒狀態，了解並適當地滿足追隨者的需求，是有效地提高追隨者積極性的重要因素。
5、同事對員工共作積極性的影響。國人做事，一向講究「天時」、「地利」、「人和」，其中「人和」是最重要的因素。文化傳統和幾十年「單位制」的影響使員工很看重工作中的人際關系，希望能夠被人接納，並能融入其中。同事之間良好的人際互動和工作氛圍，將大大的提高員工的歸屬感，進而調動員工的工作積極性。
6、工作激勵。毫無疑問，恰當的激勵對於提高員工的工作積極性有著不可忽視的作用。激勵從不同的維度可以分為獎勵和懲罰、物質激勵與精神激勵。值得注意的是，激勵的前提假設是把員工看作是「經濟人」還是假定為「社會人」，由於前提假設的不同，就會產生激勵方式和手段的差異。把員工看作是「經濟人」則激勵會側重於物質方面；如果把員工假定為「社會人」，則在物質激勵的同時，還會對員工進行適當的精神激勵。
7、工作本身。同一件工作對於不同成就動機、自我效能的員工來說，意義是不同的，員工對此工作的積極性也是存在差異的，哪怕他們實際上都能把這份工作完成的很出色。這就要求管理者有能力分辨出員工的工作取向，分配恰當的工作，如此可以有效地提高員工的工作積極性。
團隊氛圍對員工工作積極性的影響
一個令人愉快的工作氛圍是高效率工作的一個很重要的影響因素，快樂而尊重的氣氛對提高員工工作積極性起著不可忽視的作用。如果在工作的每一天都要身處毫無生氣、氣氛壓抑的工作環境之中，那麼員工怎麼可能會積極地投入到工作中呢？管理者如果能夠掌握創造良好工作氛圍的技巧，並將之運用於自己的工作中，那麼管理者將會能夠識別那些沒有效率和降低效率的行為，並能夠有效地對之進行變革，從而高效、輕松地獲得有創造性的工作成果。本文將對創造良好的團隊工作氛圍提出幾點建議。
什麼樣的工作氛圍才算是令人愉快的，並能夠促使員工積極工作呢？
良好的工作氛圍是自由、真誠和平等的工作氛圍，就是在員工對自身工作滿意的基礎上，與同事、上司之間關系相處融洽，互相認可，有集體認同感、充分發揮團隊合作，共同達成工作目標、在工作中共同實現人生價值的氛圍。在這種氛圍里，每個員工在得到他人承認的同時，都能積極地貢獻自己的力量，並且全身心地朝著組織的方向努力，在工作中能夠隨時靈活方便地調整工作方式，使之具有更高的效率。
那麼，如何才能創造一個良好的、令人愉快的工作氛圍呢？
工作氛圍是一個看不見、摸不到的東西，但我們可以確定的是，工作氛圍是在員工之間的不斷交流和互動中逐漸形成的，沒有人與人之間的互動，氛圍也就無從談起。制度在這方面所能起到的作用有限，最多也不過是起到一個最基本的保障作用。並且目前來看，我國企業的內部制度雖然不盡完善，但更重要的是制度因為多種原因不能夠得到很好的執行，這就要求充分發揮人的作用。人是環境中最重要的因素，好的工作氛圍是由人創造的。
在中國，雖然人們在思想觀念上已經發生了翻天覆地的變化，但傳統文化對人的影響還是不可忽視的，不斷在潛移默化的對企業組織中管理者和員工的行為產生影響，大部分企業組織的文化中都可以折射出傳統文化的影子。這一點從我國絕大部分私營企業採取的都是家族式管理，而家長制在大多數國有企業中大行其道的現象中就可以得到證明。在這種社會文化的影響下，領導者處於絕對突出的位置，是工作中的核心人物，工作氛圍在很大程度上受到領導者個人領導風格的影響，這就決定了良好的工作氛圍的創造取決於管理者的管理風格。下列所提出的建議都需要管理者的身體力行方能發揮功效。
首先，要從制度層面確定各個部門、工作職位之間的明確分工。部門之間、崗位之間的合作是否順利是工作氛圍好壞與否的一個重要標志，明確的分工才能有良好的合作。各部門職責明確，權力明確，並不意味著互不相關，所有的事都是公司的事，都是大家的事，職務分工僅僅是說工作程序是由誰來具體執行的，如此才不會發生互相推諉、推卸責任等影響工作氛圍的情況發生。
其次，從企業文化建設著手，提高員工工作激情，營造一個相互幫助、相互理解、相互激勵、相互關心的工作氛圍，從而穩定工作情緒，激發工作熱情，形成一個共同的工作價值觀，進而產生合力，達成組織目標。
再次，真誠、平等的內部溝通是創造和諧的工作氛圍的基礎。企業內部絕對不應充許有官僚作風的存在，職務只代表分工不同, 只是對事的權責劃分，應該鼓勵不同資歷、級別的員工之間的互相信任、互相幫助和互相尊重；每一個員工都有充分表達創意和建議的權利，能夠對任何人提出他的想法，主動地進行溝通，被溝通方也應該積極主動地予以配合、回答或解釋，但溝通的原則應是就事論事，絕不可以牽扯到其它方面。
最後，還應該重視部門內團隊的建設，努力嘗試構建學習型組織，營造寬松的工作氛圍。部門內應該有良好的學習風氣，要鼓勵和帶領團隊成員加強學習先進的技術和經驗，在進行工作總結的時候應該同時進行廣泛而有針對性的溝通和交流，共同分享經驗，不斷總結教訓。
績效考核與員工積極性
績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量、工作能力、工作態度（含品德）和社會效益等進行評價，並用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從理論上講，績效考核的有效實施，有助於調動員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過不斷改善員工的個人績效來實現企業整體績效的提升。
然而，現實往往並不盡如人意。許多企業發現沒有實行績效考核的時候企業內部員工之間的關系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實施績效考核之後，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對於工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。幹得多、錯得多、扣得多，績效考核使員工推諉扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降。究竟績效考核能否調動員工的積極性，還是懸在員工頭頂的一把達摩克利斯之劍？缺乏一個良好的制度基礎和運行環境，再好的制度也無法發揮其應有的功效。那麼，如何才能真正發揮績效考核的激勵作用，充分調動員工的積極性？
首先，企業必須消除員工對績效考核的恐懼和抵觸心理，要讓員工認識到績效考核並不是對他們「秋後算賬」。考核的結果可以讓管理層充分了解每個員工當前的績效狀態，從而更好地制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時，通過考核結果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他員工相比自己有哪些優勢和不足，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業上更大的進步。因此，一個良好運作的績效考核制度完全可以實現企業和員工的「雙贏」。
其次，開展績效考核時企業要做好人員崗位的合理安排，要有詳細的崗位職責描述，明確工作目標和職責，盡量將工作量化，為考核指標的設定打下良好基礎。績效指標的設計力求科學，避免盲目追求面面俱到和「一刀切」，還要注重各個不同職能部門之間的相互協調。績效考核的最終目的在於激勵員工，因此，企業薪酬分配體系的設計必須和績效考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業員工績效考核的結果都必須要有相應的個人利益兌現。
第三，對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對於被考核者存在的不足，要明確提出，並問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能採納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。
任何事物都不可能至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙葯。企業在推行績效考核時如果不注意解決好以上問題，其結果可能適得其反。
員工工作積極性的測量框架
員工工作的積極性是與員工對工作的滿意度具有一定的相關關系的。較高的員工滿意度是員工工作積極性高漲的一個必要條件，但不是充分必要條件，就是說要有較高的工作積極性，必須有較高的員工滿意度，而有了高水平的員工滿意度卻不一定能使員工積極性達到高水平。由於積極性和滿意度之間這種相關性的存在，在對員工工作積極性進行測評的時候應該參照員工對工作的滿意程度。
如何評價員工的工作積極性呢？可以採取主觀測評和客觀測量相結合的方法。從主觀上來看，採用上司主觀測評的方法可以對企業內部的員工積極性水平有一個大致的了解，但這種方法很難做到對整個公司的員工工作積極性水平進行統計描述，這時我們就要結合問卷調查的方法來取得數據資料，以便對員工工作積極性的水平進行測評。一般來說，可以把員工工作積極性的表現分為兩個維度：主動性、消極性。
其中，員工工作積極性的主動性因素包括：
主動幫助缺勤的同事去處理積壓的工作；
主動去做不是職責范圍內的工作；
主動幫助新同事適應新環境；
主動分擔其他同事的工作量；
主動協助領導的工作；
主動提供意見以改善團隊的工作；
主動參與對企業形象有幫助的活動；
在沒有報酬的情況下超時工作；
下班後仍想工作；
如不能准時上班會預先通知並做好工作安排；
員工工作積極性的消極性因素包括：
經常上班剛好准時或者遲到一點；
缺勤率比別人要高；
遲到或早退的次數剛好等於或超過公司規定的次數；
工作休息次數、時間超過單位的一般規定；
臨近下班時間減慢工作速度；
在工作時間與別人閑談。
另外，企業還可以根據考勤的數據來推測員工的工作積極性水平，如統計缺勤率、遲到率、早退率等。
採用上面的調查框架進行數據收集之後，就可以對企業內部的員工工作積極性水平及其表現方式進行分析了。對積極性水平的統計描述可以看出企業員工積極性的平均水平和方差，以了解員工之間在工作積極性上是否存在差異，是否是水平一致，還是有的員工工作積極一些，而另外一些員工相對來說則不是很積極。
I. 如何激發團隊及員工活力
1、充分了解企業的員工
每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說「士為知己者死」。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關繫上他都將會是個一流的管理者。
了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區別，分為三個階段：
第一階段：了解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。
第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。並能恰如其分的給員工雪裡送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。
第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，並且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。
總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業的管理者來說尤為重要。
2、聆聽員工的心聲
中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助於果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。
在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的症結，解決他的問題或耐心開導，才能有助於你的管理目標的實現。
對待犯錯誤的人員，也應當採取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況後，才能對他們對症下葯，妥善處理。
3、管理方法經常創新
管理員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。在穩定的大企業中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對於活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業的藍圖。
管理者要不斷採用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業績步步下滑，最後滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁後，積極開拓創新，激發了員工的干勁，不到兩年，終於使瀕臨波產的公司奇跡般的起死回生了。
4、德才兼備，量才使用
「尺有所短，寸有所長」，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速;有的謹慎小心;有的擅長處理人際關系;有的卻喜歡獨資埋頭在統計資料里默默工作。
在許多企業的人事考核表上，都有一些關於處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給於是當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和准確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。
5、淡化權利，強化權威
對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關系可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要
6、允許員工犯錯誤
現實世界充滿了不確定性，在這樣的一種環境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。
冒險精神是一種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業便是去賴以發展的重要動力。
因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責;當冒險成功時，務必多加贊賞，並給予相應的回報。 小故事：看如何抓住激勵員工的要點
7、引導員工合理競爭
在中小型企業中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是採取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是採取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。
作為一名管理者，關注員工心理的變化，適時採取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據員工的意見或上級領導的偏好、人際關系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業內部應建立正常的公開的信息渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。
8、激發員工的潛能
每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，採取不同的刺激手段才可能達到好的效果。
(1)物質激勵
物質激勵對激發員工的積極性具有非常重要的作用。物質激勵方式多種多樣，必須根據每個崗位的不同特點採取相應的方式，才能達到最好的激勵效果。物質激勵沒有絕對高低之分，更多的是一個相對概念，在設計物質激勵的過程中最重要的是要體現「公平」原則，以公司發展戰略和經營計劃為導向，以每位員工創造的績效大小為依據，制定基於績效的物質激勵體系，充分體現「多創造價值多得回報」的理念。
(2)精神激勵
精神激勵是激發員工積極性的另一種方式。精神激勵的方式同樣有很多，企業要善於創新精神激勵的方式，充分激勵每位員工的積極性。
企業為了達到最大化的激勵效果，要善於把物質激勵和精神激勵有效結合。如果只採用其中一種激勵方式，永遠無法達到有效激勵員工的目的。片面強調物質激勵，容易使員工產生拜金主義，增加企業的激勵成本。過度的依靠精神激勵也不管用，精神激勵只能在短期內調動員工的積極性和創造性，如果沒有相應的物質激勵作為保障，難以產生長期效果，改革開放前眾多國有企業的實踐就證明了這一點。