㈠ 如何管理好供應商
供應商關系管理主要內容是什麼呢?大家知道要如何管理好供應商呢?
一、供應商關系管理之供應關系建立
供應商關系建立的第一步是供應關系開發，一是現有供應商的關系開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關系進行重新評估、維護、促進等一系列的活動，使雙方關系越來越穩定緊密。另一種是新的潛在供應商關系的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。
供應關系開發流程:根據供應物資的重要程度，採用不同的開發流程。若是一般重要的物資，比如印刷件等可以簡化開發流程，以性價比為導向。如果是選擇和企業競爭優勢、關鍵技術相關的重要物資，則應進行系統的分析、評估，慎重的選擇。流程包括:
(1)尋找供應商:通過各種途徑尋找供應商，比如網站等媒體、同行介紹、行業刊物、公開招標等;也可以從現有的供應商預選庫中尋找潛在供應商，對供應商進行初步評價和篩選。
(2)初選供應商:比如通過行業評價、向有意向的供應商發放調查問卷、第三方評價機構以及與供應商相關人員的交談等途徑盡可能的獲得供應商的信息。
(3)實地考察供應商:對於重要物資的供應商，可以派遣采購人員先行考察，對供應商的現場、管理狀況、設備狀況、常規產品等有個初步的了解。
(4)評估供應商:組成評估團對有意向的供應商進行評估，包括質量體系、技術要求的符合能力、生產管理、售後服務等方面進行資料和現場的評估。
(5)商務談判:與評估合格的供應商進行商務談判，過程包括①詢價:向供應商發出圖紙和技術規格、交付要求，月度年度用量等文件資料和樣品。②供應商報價:
要求供應商提供書面的報價，並列出報價的明細表。③價格分析:通過對供應商提出的材料成本、加工費用、人工費、管理費、利潤等進行分析，並通過貨比三家的方法，判斷供應商報價的合理性。④談判:在價格、交期、合作方式等方面進一步的與供應商談判，簽訂試用協議。
(6)試訂單:對評估合格的供應商進行半年左右的小批量試單，進一步評估核實質量、價格、交期、服務等狀況。
(7)正式建立供應關系:談判成功，試單合格之後，發出供應邀請函正式接受供應商，建立合作關系。
二、供應商關系管理之供應商選擇評估
供應商的選擇評估是整個采購體系的核心，供應商的選擇標准依據不同的夥伴關系戰略地位而不同，著眼於短期導向的企業關心現在的選擇及成果，追求單次市場交換的效率和單次獲得的利潤最大化，以「QCDS」即質量、成本、交付與服務並重的原則。而需要長期合作的的供應商，是以後續一系列交易所帶來的雙方總利潤最大化，包括削減交易成本和經營成本，共同提高顧客價值，提高營收為導向，因此需要對其內部管理、財務狀況、技術能力等綜合狀況進行評估。
質量:是采購物料的首要因素，最終會反映到企業的產品質量、總成本甚至品牌聲譽，是衡量供應商的第一要素。首先要確認供應商是否有一套保證產品質量的穩定有效運行的質量體系，然後要確認其設備和工藝能力是否滿足所購產品的要求。考察產品的質量不僅要從產品的檢驗入手，更要從供應商的內部去考察。采購產品的質量要符合生產所需，質量過高或者過低都是不合適的。
成本:零部件的成本對於降低企業的生產經營成本、提高競爭力和增加利潤有明顯的作用。成本不僅僅是指零部件的采購價格，還應包括零部件使用過程中和生命周期結束後所發生的一切費用，具體如購買、包裝、裝卸、運輸、存貯等環節指出的人力、物力、財力的總和。分為材料成本，定購成本，維持成本和缺料成本。總成本最低是短期交易所最求的目標。但基於雙方的長期合作關系，不能一味的強調降低采購成本，應該用價值分析方法對產品的成本進行分析，用雙贏的價格來節約成本，並綜合考慮其他因素。
交付:供應商能否按照約定的交貨期限和交貨條件進行供貨，直接影響采購方的生產連續性和生產效率。因此交貨是選擇供應商的重要因素之一，在按時交貨的情況下，還得考慮采購方的庫存，既要減少庫存又要防止缺貨停工的風險。另外，接受緊急訂貨能力也是考量供應商交付能力的因素。
服務:供應商有良好的服務意識是采購方對供應商的一個普遍要求，供應商內部各作業環節，能很好的配合採購方的能力和態度。評價供應商的服務水平有以下幾個指標:處理訂單的速度和准確性，采購流程、生產流程、財務流程等順暢有彈性，售前和售後的服務中其內部員工的工作態度和責任心。能主動走訪用戶，聽取改進意見，不斷改進產品性能和服務質量。
除了以上的必要因素需要考慮之外，選擇長期合作的供應商還需要考慮如下的因素:
供應商的內部管理:供應商的內部管理水平日後將影響供貨的效率和服務質量，如果管理混亂，產品質量和服務質量也必將受到影響，可以從管理者對產品質量的重視程度，對生產工藝管理的嚴謹態度、設備的維護保養狀況，內部員工的評價、同行的評價等可判斷供應商的管理是否良好有序。
財務狀況:財務狀況將直接影響日後交貨履約的能力，進而影響采購方的生產，可通過供應商的財務報表，如資產負債表，損益表來考察期擁有的資產和負債情況，以及一段時間內的銷售業績及成本費用情況。
技術能力:企業要發展，離不開產品的更新換代，因此也會要求供應商不斷的研製新產品。作為供應商，想要在市場上有競爭力，想要與采購方長期合作，共同發展，就不能局限與單一的生產功能上，應有自主研發能力，對新技術的應對適應能力，新產品的製造能力以及新生產工藝流程的'適應能力等。
供應商的選擇方法:供應商的選擇方法有很多，采購方可以根據實際情況選擇適合的方法對供應商進行甄選，如招標法、比質比價法、層次分析法、直觀判斷法等等。
三、供應商關系管理之供應商績效考核
對供應商進行科學、合理、有效的績效管理是整個供應商關系管理的重要環節，是建立戰略合作聯盟的基礎，是對一個階段內雙方合作成效的評估以及采購管理工作問題的反饋，又是下一次供應商關系調整的基礎。
首先要制定供應商績效管理的體系:不同物資類型不同發展階段的供應商，評價指標和也不盡相同，要制定一套全面的供應商綜合評價體系，客觀具體的評價，綜合考慮供應商的發展階段、業績、管理狀況、成本控制、技術水平等方面。評價體系穩定有效運行，制度公開透明科學合理，不同行業不同環境下的評價會有所差異，應靈活運作。
其次確定評估標准，評估標准，標桿對象以及評估的工具與技術應不斷更新。組成評估團隊、確定評估流程和評估內容，可以從質量、技術、交貨、服務、成本等這幾個關鍵方面進行評估。對供應商進行多維度綜合性績效評估的要素和權重要根據行業和企業的實際情況以及不同物質的供應商類型而有所區別。
最後實施考核，對供應商績效評估要做到公正公平公開，雙方通過開放的渠道，了解供應商的優勢和劣勢，持續不斷的改進，也可提升彼此的關系。同時，供應商也可以向企業反饋信息，提出不同意見和看法，有助於績效管理工作的不斷改進。
四、供應商關系管理之供應商激勵
在供應鏈管理模式中尤其是供應商管理的過程中，常常出現供應商供貨的時間、數量、以及質量等出現不穩定的狀態影響企業的日常經營和對下游的供貨，因此提升供應商的合作積極性，建立合理有效的供應商激勵策略便是一個有效的途徑。
激勵是心理學的概念，概括的說，激勵是主體通過某些手段或方法讓激勵客體在心裡上處理興奮和緊張狀態，並且積極的採取行動，付出更多的努力，以實現激勵主體預期想要達到的目標。
激勵的方式有很多種，從激勵的廣義范圍可分為正激勵和負激勵，正激勵是指一般意義上的正向強化，正向激勵，使激勵客體向激勵目標進發，形成的一股激勵力。
而負激勵是負強化，是一種約束或者懲罰。具體的激勵手段有如下幾種:
(1)價格激勵:為了供應鏈的平衡，各個企業的收益應盡量趨於合理均衡，因此價格對供應商的激勵是顯然的，不合理的價格會挫傷供應商的積極性，合理的價格有利於合作的穩定和順暢。企業在選擇供應商時，不能一味的以低價格為准則，而應考察供應商的整體水平，在和現有供應商談判時，也不能一味的壓低價格，以免影響產品的質量和交付。壓價越低，風險也越大，會導致供應商的逆向選擇。因此使用價格激勵要謹慎，既要考慮本企業的成本也要考慮對方的收益空間合理。
(2)訂單激勵:通常一個製造商的某類零部件擁有幾個供應商，能獲得更多的訂單對供應商是一種極大的激勵。對供應商進行訂單激勵時，需要衡量供應商的各方面能力比如產能、管理能力、人力資源是否能承受更多的訂單，以免激勵效果適得其反。
(3)商譽激勵:商譽是一個企業的無形資產，對企業來說十分重要，來自供應鏈內部或者行業內其他企業的良好評價和聲譽，反映了企業的經濟、政治、和文化地位。
良好的聲譽能為企業贏得更多的市場。因此利用各種條件為優秀的供應商在整個社會中創造良好的聲譽，以及向其他企業推薦等，可以為其贏得更多的用戶，對供應商來說是極大的激勵。
(4)信任激勵:企業間良好的合作夥伴關系是供應鏈企業減少成本、獲得利潤、成長和發展的基礎，合作夥伴關系的前提是相互信任，才能維持長期合作。對供應商的信任可分為:①合同信任關系如供應商信守承諾，准時交貨，產品質量滿意，信譽良好等;①競爭信任關系:對供應商技術和管理方面競爭力的信任。①良好願望信任關系:戰略合作夥伴之間，為實現共同目標，相互之間建立的信任關系。
(5)參與激勵:讓供應商參與新產品的開發和共同投資也是一種激勵，可以讓供應商掌握全面的新產品的信息，有利於其新技術在供應鏈中的推廣和市場開拓。另外，對供應商進行人才、設備、技術、培訓方面的投資，從整體利益出發，共同研發，獲得顧客化、差異化和技術領先的新產品，也能有效的激勵供應商和製造商進行更好的合作。
(6)信息激勵:在信息時代，信息是企業的重要資源，能使企業獲得更多的發展機遇，信息激勵對供應商來說是間接的激勵方式，但作用卻不可低估。供應商若能從製造商那裡獲得更多的信息，一方面可以為製作商提供更優質的服務，同時也能促進供應商自身的管理，比如減少庫存，更合理的安排生產等。反之，製造商若能從供應商那裡獲得跟多的信息，則可以有效的防止逆向選擇問題，同時也能了解到行業的相關信息。
(7)淘汰激勵:淘汰激勵是一種負激勵也是一種危機激勵機制，使所有合作企業都有危機感，激勵其不斷上進，從成本、質量、交貨期等方面不斷提高以達到製造商的期望。對與優秀供應商來說，淘汰弱者能使其獲得更優秀的業績，對業績不達要求的供應商，為避免淘汰的危險更需要不斷改進。如此優勝劣汰的激勵才能使整個供應鏈的整體競爭力保持在較高的水平。
五、供應商關系管理之供應商沖突管理
沖突是一種無所不在的社會現象，社會學家劉易斯.科塞(Coser)是這樣定 義沖突的:「沖突就是為了價值和對一定地位、權利、資源的爭奪以及對立雙方為使 對手受損或被消滅的斗爭。」而供應鏈管理中，製造商與供應商的沖突是由於相互依 賴且不對稱的，這種組織關系導致了企業間地位和權力的不均衡，企業成員間也存在著各種差異，這種差異體現在信息差異、認識差異、管理模式和企業文化差異，加之供應鏈管理機制的不完善和外部環境因素，這些都是導致企業間沖突的原因。在激烈 的市場環境中，沖突有時候只是一點小摩擦，有些沖突會導致優勝劣汰，反而更能使企業保持活力，激發創新，使供應鏈保持更好的競爭力，而有些沖突，可能會影響到 企業的經營狀況甚至是整個供應鏈的穩定順暢運作。因此，有效的處理沖突，會提高供應鏈的運作效率，改善企業間的合作關系，若處理不當則會削弱供應鏈的競爭力。
針對不同的沖突種類和沖突特徵，應採取不同的對應方法，製造商與供應商沖突的管理方法:
(1)建立相互信任關系:製造商和供應商之間的合作關系通常會有一些相互制約的因素，要正確的理解和信任。互相了解企業文化和組織結構，建立統一的運作模式。
在管理模式、利潤分配、財務穩定等方面保留一定的兼容性。
(2)建立有效的溝通機制:①加強信息交流與溝通，信息共享;②合作企業成員之間建立溝通機制，定期互訪溝通和意見反饋;③在相互信任的基礎上彼此適當的授權。
(3)建立供應商激勵機制:激勵機制有助於增強相互合作關系，通過價格激勵、訂單激勵、商譽激勵等約束利益沖突，從根源上減少沖突的發生。
(4)建立合作夥伴關系:抑制沖突最有效的方法是建立合作夥伴關系，相互合作刁『能更有效的提高供應鏈的整體利益，避免製造商和供應商資源的重復投入。
㈡ 如何管控供應商
導語：維護供應商資料和產品信息：供應商自主登陸系統進行資料和產品信息更新，企業采購人員審校核對，信息更新更快捷方便。讓供應商可以通過系統和APP完成自助服務，企業采購人員也可以通過系統和供應商進行互動，實現簡單快捷的供應商管理，提升企業供應鏈管理水平。
如何管控供應商
1.全球采購
當采購方得到許多商家的競價時，不管實際能供貨的有幾家，采購方准有把握找到最佳供應商。 全球采購往往可以打破供應商的壟斷行為。
2.另找一家供應商
獨家供應有兩種情況， 一種為供貨商不只一家，但僅向其中一家采購; 另一種為僅此一家別無分號。
通常前一種情況多半是采購方造成的，將原來許多家供貨商削減到只剩下最佳的一家。後一種情況則是供應商造成的，如獨占性產品的供應商或獨家代理商等。
在前一種情況下，只要“化整為零”，變成多家供應商，造成賣方的競爭，對方自然不會任意抬高價格。除非技術上不可能，每個產品會由兩個或更多供應商供貨，規避供應風險 ， 保持供應商之間的良性競爭。不過，在後一種情況下，破解之道在於開發新來源，包括新的供貨商或替代品。當然這並非能一蹴就而就，必須假以時日。由於市場信息缺乏，因此在短期內必須保持低姿態，不主動找供應商洽談價格，避免供應商借機漲價，討價還價的結果是買方依然吃虧，若能與供貨商建立良好的人際關系，簽訂長期合約，也可以避免采購方在缺貨時必須支付很高的現貨價。
3.注意業務經營的總成本
供應商知道采購方沒有其他貨源，可能會咬定一個價，但采購方可以說服供應商在其他非價格條件上做出讓步。總成本中的每個素都可能使采購方節約成本。以下是一些潛在的節約成本機會：
送貨：洽談適合採購方的送貨數量和次數， 可以降低倉儲和貨運成本。
延長保修期：保修期不要從發貨日期開始計算，而從首次使用產品的時間算起。采購方始終可以持既然產品質量不錯，從真正使用產品的時間起計算保修期又有何不可的觀點。
付款條件：只要放寬正常的付款條件，都會帶來節約。 立即付款則給予折扣也是一種可行的方式。
4.一次性采購
如果采購方預計采購產品的價格可能要上漲時，這種做法是可行的。根據相關的支出和庫存成本，權衡一下將來價格上漲的幅度，與營銷部門緊密合作，獲得准確的需求數量，進行一次性采購。
5.利用供應商的壟斷形象
一些供應商為自己所處的壟斷地位可能會不安的，畢竟各大國家都或多或少地進行反壟斷。鮮明的例子就是微軟公司，雖然它在世界上占據著壟斷地位，但卻也為自己的這種地位感到不安。 因此這樣的公司在受到指責利用壟斷地位時，即使一點不利宣傳的暗示也會讓他們坐卧不寧。
6.增強相互依賴性
多給供應商一點業務，比如在原材料需求量增加時，優先考慮原來的供應商，這樣就提高了供應商對采購方的依賴性。 在相互依賴性增強時，對方的控制能力必將會減弱。
7.更好地掌握信息
要清楚地了解供應商對采購方的依賴程度。供應商離不開采購方， 采購方可以利用采購量最大的優勢要求降價，此時供應商會做出相當大的讓步。
8.協商長期合同
長期需要某種產品時， 可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續供應和價格的控制，採取措施預先確定產品的需求量以及需求增加的時機。
9.與其他用戶聯手
與其他具有同樣產品需求的 公司聯合採購，由一方代表所有用戶采購會惠及各方。壟斷供應澤被買賣雙方的例子很多。 只有那些產出不高、效率低下的獨家供應商才是采購方應該痛下殺手的對象。
10.讓最終客戶參與
如果采購方能與最終用戶合作並給予他們信息，擺脫壟斷供應商的機會也會伴采購方而來。例如，工程師往往只認准一個品牌，因為他們不了解其他選擇， 向他們解釋只有一家貨源的難處，他們往往就可以讓采購方采購截然不同的元件。
11.未雨綢繆，化解控制
如果供應商在市場上享有壟斷地位，仗勢壓人，而采購方又不具備有效的手段與其討價還價,則最終結果勢必是采購方在無奈中俯首稱臣。輕則接受對方苛刻的價格和信用條款,重則使自己的競爭策略倍受掣肘,錯失商機。
虛實相間的采購策略：可以向壟斷的供貨商傳遞信息，使其意識到似乎采購方可以從別的渠道獲取商品。從而在施加壟斷力量時有所顧忌。而此類舉措的力度則可隨機應變。
多層接觸，培養“代言人”：必須和供應商決策鏈的各個層次加強接觸，包括它的高層主管以及生產、質量管理和財務等職能部門，這樣可以掌握供應商更為全面的信息，采購方在談判和催貨時便能游刃有餘。另外可以在供應商內部培養對采購方深懷好感的“代言人”，使采購方平添進退空間。
營建一流的專業采購隊伍：要想不為供應商的壟斷力量所傷，必須任用富有才乾的專業人士擔當采購重任，最為重要的是使供應商意識到采購方的長期價值。
如何管控供應商
一、研究方法
(一)召開座談會。召開座談會是了解企業采購成效及供應商履約情況的有效途徑。調研小組召集了辦公室、煙葉基礎設施建設辦公室、煙葉科、財務審計科、紀檢監察科的有關人員召開了一次座談會。座談會上各部門對日常物資采購、工程項目建設實施以及招投標工作中對供應商選擇和管理的方法、原則及程序進行了介紹。
(二)實地調研。調研小組選派專人跟隨物資采購部門實地調查了解供應商選擇的經過，共參與采購活動2次(5月27日參與體育用品采購一次;6月15日參與建築材料采購一次)。
(三)發放調查問卷。通過向機關各部門發放調查問卷，了解他們對供應商履約情況的滿意程度。共發放調查問卷20份，實際收回20份，有效率達到100%(其中滿意率75%，基本滿意率15%，不滿意率10%)。
二、調研結論
(一)對供應商的選擇很慎重。采購需求部門、財務審計部門和紀檢監察部門在大宗物資采購之前都會對其必要性、可行性、費用可控制范圍和具體實施過程事先進行開會研究，對於供應商的確定基本是通過比價采購的形式，擇優而用，盡量避免單一貨源及單一品牌。所以供應商是可信賴的。
(二)對於長期固定使用(使用可改為選擇)的供應商缺乏有效監督。由於信賴而產生的監督惰性使得供應商提供的商品或服務時好時壞。
(三)缺乏尊重供應商利益的認識，由於供應商利益得不到保證，曾出現供應商毀約現象和不按時履約現象。
(四)合同中的履約保證措施不夠細致。合同中對供應商違約或不合格履約的懲罰措施是挽回企業經濟損失的最後一道防線，是對供應商管理監督不到位而產生不良後果的最後彌補措施，也是促使供應商積極、誠信履約的有效約束機制，所以至關重要。
三、相關措施
企業采購管理部門應當嚴格按照《山東省煙草專賣局(公司)系統采購管理辦法(試行)》和《臨沂市煙草專賣局(公司)招標采購實施管理辦法(試行)》的要求，狠抓責任落實，規范操作程序，對供應商實施全方位管理與監督。對於應當怎樣更加有效的對供應商進行管理監督，我談以下五點建議：
(一)將供應商的申報與徵集相結合，積極引入競爭機制
只有充足並且合格的供應商介入，有公開、公正、公平、有序的競爭機制，企業采購這一市場才能充滿生機與活力。財務審計、紀檢監察和法規部門作為企業采購的監督管理部門，必須責無旁貸地依法、依規履行對供應商全方位的'管理與監督。尤其是對當地供應商。通過調查可以看出，如果企業長時間固定選擇某一供應商，則容易產生監督上的惰性，由於缺乏監督，供應商很容易滋生以次充好，提高報價的不誠信行為。為此，采購責任人應當避免長期選擇某一供應商，采購上盡量避免單一來源與單一品牌，要充分利用報刊、網路等媒體，發布企業需求信息。這樣，便於更多的供應商申報參與，同時，需求企業也可以採取公開徵集的形式，讓企業獲得更多的供應商信息，努力誠征優秀的潛在供應商，讓更多的供應商參與其中。通過這種供應商申報與企業徵集相結合的形式，既可以增強供應商之間的競爭，又可以讓采購企業在享受優質產品與服務的基礎上享受更優惠的價格。
與此同時，明確潛在供應商的基本條件必須是：具有獨立承擔民事責任的法人、其他組織或自然人;具有良好的商業信譽，健全的財務會計制度;具有履行合同所必需的設備和專業技術能力，有依法繳納稅收和社會保障資金的良好記錄;參加采購活動前三年，在經營活動中沒有重大違法記錄等。潛在供應商申請供應商資格時，必須提供資格申請書;經供應商所在地稅務部門審核的，三年來依法納稅證明;供應商開戶銀行出具的資信證明;社會中介機構出具、經年檢的資產負債表和損益表;經縣級以上(含縣級)公安機關審核的供應商法人代表和財務主管在申報資格前五年內沒有經濟犯罪記錄的證明;供應商所在地社會保障主管部門出具繳納社保資金的良好記錄證明;供應商所供產品的生產許可證和合格證;近三年來承攬同類型采購項目的中標通知書、采購合同、建設單位書面證明等。
(二)將對供應商的建檔與年審相結合，為企業選擇供應商提供可靠依據
對供應商進行科學管理，最有效的措施就是對供應商進行注冊和年審。公司應當對申報或徵集來的潛在供應商進行建檔登記，也就是對將要進入企業采購市場的供應商設立檔案並進行分類分級管理，形成一套審查嚴格、分類齊全的供應商資料庫。認真做好供應商的建檔登記工作，才能保證讓信譽好、履約能力強的供應商參與競爭，確保企業采購的質量。
對申報與徵集的潛在供應商進行科學的建檔對於企業日後選擇供應商十分重要。財務審計與采購責任部門要在建檔上嚴把關口，科學設立表格，組織供應商認真按項填寫，裝卷立檔，建立完整規范的供應商檔案。同時組織有關部門領導和技術人員，成立供應商資格審定小組，對己申報與徵集到的供應商分類進行資格審查。在審查過程中，一是看書面資料，逐項分析。二是組織人員對供應商進行實地勘察，做好市場調研，掌握第一手資料。對審核合格的供應商檔案，採取同類分級設檔，即按項目屬於同類性質的供應商，根據符合供應商基本條件的情況分出上、中、下三級，進行歸檔。供應商檔案應包括如下內容：企業采購供應商申報表，工商營業執照(正本)復印件，稅務登記證(正本)復印件，事業單位法人代碼證(正本)復印件，擁有生產、經營或辦公場所證明(原件)，生產或經營范圍以及主要產品、商品目錄，符合國家環保標准、安全標準的證明材料，參與企業采購活動的記錄和信譽證明材料，從事專賣銷售和代理銷售的供應商所持有的由生產廠家或銷售總代理提供的書面授權書、委託書或證明文件，生產經營國家有特殊規定標準的貨物應持有的特殊行業許可等。經注冊後，可在依據采購需要優先選擇注冊供應商。
(三)將供應商日常管理與動態考核相結合，迫使供應商高效履約
加強對供應商的日常管理，首先要加強聯系，掌握供應商經營狀況，監督小組應當定期地到供應商經營場所進行調查了解，對其提供的商品或服務進行監督檢查，看其提供的商品或服務是不是質優價廉。監督小組應當及時反饋情況，聽取各方面對供應商的反映，發現問題及時處理，並將情況登記備案，作為下一年度與供應商續約的重要依據。對提供虛假招標材料、中標後未經公司同意發包、分包的，或不如實反映情況、單方違約的供應商，企業采購管理機關要在檔案內對其進行降低分類等級或將其列入黑名單。
對中標供應商實行動態考核辦法。企業采購需求部門及監督部門要指定專人負責收集采購實體對供應商的服務態度、技術能力、產品質量等信息，實行動態考核和管理，並將考核情況如實反應給供應商。對於供應商工作做得好的一面要鼓勵其繼續發揚，對於工作欠佳的一面的要提醒其進行改進，同時，對於監督檢查過程中出現的問題要在下一次檢查中重點察看。
通過對供應商定期檢查、不定期抽查，能夠促使供應商緊綳高效履約這根弦，同時也能有效防止供應商以次充好，虛假報價。
(四)認真處理供應商的質疑和投訴，注重供應商的利益，實現采購雙方互利雙贏
對供應商利益的重視也是對企業負責的表現，如果只顧企業利益最大化而不顧供應商的利益，勢必會起到反作用，供應商在無利可圖的情況下會出現降低工程質量、拖延工期、不能提供優質服務等現象，最終也影響到采購企業正常的生產經營。供應商的正當利益應是采購企業應當尊重和維護的，雙方應當在互惠互利的基礎上展開合作。潛在供應商是采購合同的競爭者，獲得企業采購訂單的供應商是交易風險和利潤的承擔者，采購合同是否公正以及合同條件是否公平，直接關繫到供應商切身利益，因此，我們必須對供應商實施有效的保護，建立科學的供應商質疑與投訴措施。
主要體現在：一是應嚴格限制采購方單方變更或解除合同的條件;二是必須履行的法定程序，這是防止企業采購方濫用權利最有效的措施;三是對因采購方單方變更或解除政府采購合同給供應商造成的損失，應給予必要的補償;四是科學的救濟機制保證供應商合法的權利。事實證明，只有尊重供應商的利益需求，嚴格按照合同約定，才能切實維護合同雙方的利益，提升社會美譽度，確保采購企業再次招標、采購時供應商的參與積極性。
(五)明確違規供應商處罰措施，築起挽回企業經濟損失的最後一道防線
誠實信用原則是供需雙方都必須遵守的原則，為了規范對供應商的管理，應當在合同中明確違規供應商處罰措施。一方面，在招標公告中明確供應商應當符合企業采購要求的行為標准和行為規范，使供應商按照采購企業采購的要求參與企業采購活動。另一方面，在采購活動中不管是招標采購還是詢價采購，都要簽訂供貨合同或協議書，以書面形式規定供需雙方的權利和義務，明確違約責任和處罰標准，並且提前向供應商說明解釋清楚，這樣既能促使供應商明確利害關系，嚴格履約，又能在供應商違約時拿出依據，進行索賠。
供應商有下列行為之一的，應計入供應商檔案，減低其信用度，情節嚴重的將取消其參與資格：
(1)提供虛假材料取得中標資格的;
(2)採取不正當手段詆毀、排擠其他供應商的;
(3)與采購人、其他供應商或者采購代理機構惡意串通的;
(4)向采購人、采購代理機構行賄或者提供其他不正當利益的;
(5)在招標采購過程中與采購人進行協商談判的;
(6)無正當理由中標後不按時簽訂合同或不能按期履約的;
(7)拒絕需求方監督檢查或提供虛假情況的。以上情形企業采購管理部門要求供應商整改，而拒不整改的，取消供應商參與采購的資格。
㈢ 如何做好供應商管理
如何做好供應商管理
供應商管理體系包括供應商管理方法、供應商競爭機制、供應商選擇機制、供應商與客戶之間合作機制，從這四個方面出發可保證供應商管理工作的實施。下面我為大家整理了關於如何做好供應商管理的文章，希望對你有所幫助。
如何做好供應商管理 篇1
1、ABC分類管理方法在供應商管理中的應用
經典理論告訴我們，20%的供應商需要80%的管理精力。在供應商管理中，並不是每個供應商都需要同等的管理關注。在資源有限的情況下，我們的注意力應該放在起關鍵作用的因素上，加強管理的針對性，提高管理效率。在上述管理思想的指導下，對供應商的重要性進行分類，找出關鍵的少數供應商，進行重點管理。我們依據下述比例，對供應商進行ABC劃分。
在保證供應方面，對這三類供應商的要求是一致的。但A類供應商，為公司提供了重要的物資供應且數量少，對其加強管理是降低采購成本的潛力所在，所以要投入主要精力，進行重點管理。而對於BC類供應商，因其所提供的物資比重小、數量多，他們不是降低采購成本的重點，可以作一般管理。
但是，這里需要強調指出的是，ABC分類管理無法真正反映供應商提供的物資的重要性和物資市場的`復雜程度，假如某些C類供應商，提供市場上的短缺物資，就要對其做重點管理，假如某些A類供應商提供價值高但為買方市場的物資，可採取簡**理方法，以節省成本。在應用ABC分類管理方法的同時，要綜合考慮這些因素，切實做好供應商的管理工作。
2、建立供應商之間的競爭機制
一般來說，對於供應商的選擇，既可以選擇獨家供應，也可以選擇多家供應。獨家供應易於管理，也可能享受比較大的優惠，但不容易把握市場動態，容易出現缺貨。要有意識在供應商之間引入競爭機制，促使供應商在產品質量、服務質量和價格水平等方面不斷優化。對同一類產品，選擇兩家供應商來供應，一個作為主供應商，另外一個作為輔助供應商。在運行過程中，以一定時間段分別對其進行評價，如果主供應商的平均分數低於輔助供應商，就互換角色。
同時，在供應商管理的過程中，在保持供應商相對穩定的條件下，要根據實際情況，對供應商實行動態管理，在建立相互信任關系的基礎上，也要建立一套得力的監控措施。如一旦供應商出現一些可能發生問題的苗頭，就要在進貨檢驗過程中，作好檢驗記錄，退還不合格品，甚至追究賠款或罰款，督促供應商改進。把這樣一個控制機制引入供應商管理中來，不僅有利於采購方的管理，同時有利於供應商的發展。
3、完善供應商選擇機制
對供應商進行評價的系統研究始於1966年DICKSON的工作，1991年WEBER總結DICKSON的研究工作，認為產品的質量、價格和交貨准時性是選擇供應商的三個重要要素。所以，管理人員在實際的供應商選擇中，不僅要考慮成本，同時應考慮供應商的產品質量、交貨和其他因素。
4、建立采購方、供應商新型的合作關系
采購方、供應商是同一個價值鏈的兩個節點成員，這個價值鏈是有機聯系的整體，在這個價值鏈上，產品與服務的最低消費者對成本、質量、服務等要求成為鏈中所有參與成員共同追求的績效管理目標。作為鏈上的成員，在考慮自身利益的同時，要兼顧其他成員的利益，保證自己的合理利潤，才是鏈上各成員發展的長久之計。采供雙方必須充分考慮這一利益准則，建立良好的合作關系。采購方、供應商良好的合作關系使采供關系逐步擺脫了傳統模式，逐漸形成有利於采供雙方共同獲益的新的關系模式。
總的來說，供應商管理是一種改善采購方與供應商關系的新型管理機制，供應鏈上任何一方出現問題，都會影響整個鏈的運行速度，同樣，位於供應鏈關鍵節點的供應商管理也不是獨立於鏈外的工作，正如許多組織感受到的一樣，基於傳統的采購———供應商關系模式的影響，與供應商建立良好的合作關系牽涉到諸如法律規范和道德規范的問題，實施起來有一定難度;另外，從實際運作角度來看，供應商的管理要求有大量的供應商信息作為基礎，而供應商信息獲取的途徑不同又有可能出現獲取信息的不完整性和不對稱性，造成供應商檔案建立的困難，這是一項需要專門研究的工作。最終，如果一個組織能夠很好地吸收供應商管理的理念，這個組織將會看到在利潤、客戶滿意度等多方面獲得提高，進而提高該組織的核心競爭力。
如何做好供應商管理 篇2
一、總則
1、為了穩定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系，特製定本辦法。
2、本辦法適用於向公司長期供應原輔材料、零件、部件及提供配套服務的廠商。
二、管理原則和體制
公司采購部或配套部主管供應商，生產製造、財務、研發等部門予以協助。
2、對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。
3、公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。
4、公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。
5、公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。
三、供應商的篩選與評級公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。
質量水平。包括：
（1）物料來件的優良品率；
（2）質量保證體系；
（3）樣品質量；
（4）對質量問題的處理。
2、交貨能力。包括：
（1）交貨的及時性；
（2）擴大供貨的彈性；
（3）樣品的及時性；
（4）增、減訂貨貨的批應能力。
3、價格水平。包括：
（1）優惠程度；
（2）消化漲價的能力；
（3）成本下降空間。
4、技術能力。包括：
（1）工藝技術的先進性；
（2）後續研發能力；
（3）產品設計能力；
（4）技術問題材的反應能力。
5、後援服務。包括：
（1）零星訂貨保證；
（2）配套售後服務能力。
6、人力資源。包括：
（1）經營團隊；
（2）員工素質。
7、現有合作狀況。包括：
（1）合同履約率；
（2）年均供貨額外負擔和所佔比例；
（3）合作年限；
（4）合作融洽關系。具體篩選與評級供應商時，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標准。
三、篩選程序。
1、對每類物料，由采購部經市場調研後，各提出5~10家候選供應商名單；
2、公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組；
3、評選小組初審候選廠家後，由采購部實地調查廠家，雙方協填調查表；
4、經對各候選廠家逐條對照打分，並計算出總分排序後決定取捨。
四、核准為供應商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。
五、每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。
六、公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。
七、對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。
八、管理措施
1、公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。
2、公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。
3、公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。
4、公司制定各采購件的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。
5、公司采購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。
6、公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系。
九、附則本辦法由采購、配套部門解釋、執行，經總經理辦公會議批准頒行。
;㈣ 供應商管理的八大方法
供應商管理的八大方法如下：
1、資源橫向集成管理。資源橫向集成原理揭示的是新經濟形勢下的一種新思維。該原理認為，在經濟全球化迅速發展的今天，企業僅靠原有的管理模式和自己有限的資源，已經不能滿足快速變化的市場對企業所提出的要求。企業必須放棄傳統的基於縱向思維的管理模式，朝著新型的基於橫向思維的管理模式轉變。
2、系統管理。系統原理認為，供應鏈是一個系統，是由相互作用、相互依賴的若干組成部分結合而成的具有特定功能的有機整體。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，把供應商、製造商、銷售商、物流服務商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。
3、多贏互惠管理。多贏互惠原理認為，供應鏈是相關企業為了適應新的競爭環境而組成的一個利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎之上，供應鏈各成員企業之間是通過一種協商機制，感謝關注采購從業者微信公眾號來謀求一種多贏互惠的目標。供應鏈管理改變了企業的競爭方式，將企業之間的競爭轉變為供應鏈之間的競爭，強調核心企業通過與供應鏈中的上下游企業之間建立戰略夥伴關系，以強強聯合的方式，使每個企業都發揮出各自的優勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。
4、合作共享管理合作共享原理具有兩層含義，一是合作，二是共享。合作原理認為，由於任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢，因而企業要想在競爭中獲勝，就必須將有限的資源集中在核心業務上。與此同時，企業必須與全球范圍內的在某一方面具有競爭優勢的相關企業建立緊密的戰略合作關系。
5、需求驅動原理。需求驅動原理認為，供應鏈的形成、存在、重構，都是基於一定的市場需求，在供應鏈的運作過程中，用戶的需求是供應鏈中信息流、產品／服務流、資金流運作的驅動源。感謝關注采購從業者微信公眾號在供應鏈管理模式下，供應鏈的運作是以訂單驅動方式進行的，商品采購訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的。
6、快速響應原理。快速響應原理認為，在全球經濟一體化的大背景下，隨著市場競爭的不斷加劇，經濟活動的節奏也越來越快，用戶在時間方面的要求也越來越高。用戶不但要求企業要按時交貨，而且要求的交貨期越來越短。因此，企業必須能對不斷變化的市場做出快速反應，必須要有很強的產品開發能力和快速組織產品生產的能力。
7、同步運作原理。同步運作原理認為，供應鏈是由不同企業組成的功能網路，其成員企業之間的合作關系存在著多種類型，供應鏈系統運行業績的好壞取決於供應鏈合作夥伴關系是否和諧，只有和諧而協調的系統才能發揮最佳的效能。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈上各節點企業之間的密切合作以及相互之間在各方面良好的協調。
8、動態重構原理。動態重構原理認為，供應鏈是動態的、可重構的。供應鏈是在一定的時期內、針對某一市場機會、為了適應某一市場需求而形成的，具有一定的生命周期。感謝關注采購從業者微信公眾號當市場環境和用戶需求發生較大的變化時，圍繞著核心企業的供應鏈必須能夠快速響應，能夠進行動態快速重構。
㈤ 教你如何做好供應商管理
要想採到物美價廉的產品，必須做好系列的供應商的管理工作。下面是我分享的做好供應商管理要注意一些事項，歡迎大家閱讀!
第一、供應商開發。
這分為主動、有序的根據自身產品特點，企業年度開發或生產計劃，以及當下供應商庫的現狀，進行供應商的拓展和置換。另外一種是被動開發，一般屬於江湖救急，臨時性的需要新品類供應商，當然臨時也有轉為常態化。
第二、供應商確定。
用哪個供應商不是老闆說了算，也不是采購主觀意志決定的。考察好供應商，確立了供應商范圍。標准規范應該是：有評估流程，有評委，有評審目標，細則等。組織進行公開、公平、公正的審核，按照評分結果進行合格供應商的選擇。
在實際操作過程中，供應商准入一般沒有這么麻煩。這個工作要麼沒有，要麼就是供應商管理部門搞定，或者怕擔責任拉個采購部一起定了。畢竟其它不專業的部門也不好插手，那種硬要插手的，肯定是牛B部門。
第三、供應商過程評估。
在采購業務發生了，總要對供應進行績效考核。一般主要考核：質量合格率?准交率?服務狀況?異常問題處理能力?當然在考核過程中，采購部要避免自己采購自己裁判，要多聽需求部門意見，以及其它質量、技術等部門評價意見。優勝劣汰，要做到讓人心服口服，逐步提高優質供應商比例。
第四、供應商改進。
采購部要及時且定期公布供應商評估意見，一般包含優秀、待改進、終止合作。原則上不能輕易放棄一個供應商，要及時幫助且給供應商機會，讓它跟上公司步伐。確實扶不起的阿斗，毫不猶豫的淘汰。
第五、供應商差異化管理。
老手一般很重視這方面管理，一定要依據采購物品的重要性，采購金額的大小，做好供應商的區分和分類。戰略供應商、重要供應商、一般性供應商，備選供應商，實現差異化管控。
拓展：
采購管理要素
一、恰當的采購時機
選擇恰當的時機進行采購，也就是人們通常所指的采購的適時原則。根據企業事先安排好的生產計劃，如果因物料未能如期到達，往往會引起企業內部生產無法順利進行，出現停工待料，進而導致產品延期下線，不能按計劃出貨，引起客戶強烈不滿;若物料已經提前很長時間就儲存在倉庫中，又會造成采購資金的大量積壓和倉儲管理成本的浪費。因此，采購人員要扮演好協調者與監督者的角色，去督促供應商按預定時間交貨。
通常情況下，采購人員會將需求的物料劃分為一般物料和特殊物料兩類，分別選擇時機進行采購。
1. 一般物料的采購時機
一般物料即常年生產、常年銷售的物料，其銷售量比較平穩，受季節變化影響不明顯，如螺絲釘、圖釘等低值易耗品。這些物料的采購時間，可以通過設置采購點的方法來確定。
采購點是指當實際庫存量下降到某個數值時即開始進貨的訂購點。當企業物料的庫存降低至這個訂購點時，就應該開始采購;等到下次物料抵達倉庫時，原有庫存物料剛好用完(可以留有保險庫存)。
2. 特殊物料的'采購時機
特殊物料通常受到季節、潮流等的影響。例如，季節性產品(如棉花)，其采購明顯會隨季節而發生變化。往往當旺季到來時，銷售量明顯上升，形成銷售旺季;旺季過去以後，銷售量降低，形成銷售淡季。對於這一類的物料，要在旺季來臨之前提前采購，在淡季適量囤積，以維持日常生產所需。
潮流性物料的采購，應注意該類物料在市場中所處的階段，是外於剛流行階段、流行階段，還是退出階段。如果處於剛開始流行的階段，那麼企業在確定流行趨勢後，可大量進貨，加快生產，以搶占市場先機。如果處於第二階段，則要預測流行時間，如果預估流行期較長，可以考慮大批量采購生產;如果流行期短，則要適量采購，避免積壓。如果處於第三階段，企業則不宜進貨，應主動探索新的流行元素。
事實上，采購時機的界定並沒有明確的界限，采購人員應根據自己的經驗和合理推斷來靈活把握。
二、適當的采購價格
確保采購價格適當，即適價原則，是指在確保采購物料品質相當的情況下，價格不高於同類物料的價格。
不過，采購人員在應用適價原則時常常會陷入以下三個誤區中：
1、價格就是成本，越低越好。實際上，如果采購方一味壓低價格，供應商很可能會為了確保利潤而選擇價格低廉、質量不過關的原材料，進行物料的加工生產，從而導致采購方最終產品的質量得不到保障。
2、選擇適當的價格就必須通過議價。要避免供應商虛報價格、圖取暴利，僅僅採取砍價手段是不夠的。采購人員最終選定的價格應該是建立在大量的市場調查和供應商成本分析的基礎上的。通常，采購方可以在獲得確切的供應商成本資料的基礎上，加上一定比例的供應商可以接受的利潤率，繼而確定價格。
3、供應商的成本構成無從得知，采購人員唯一能做的就是貨比三家。供應商的成本是可以推算出來的。采購人員可以通過供應物料的原材料價格、製造費用等進行推算。雖然最終的結果可能和供應商的實際成本有出入，但是在進行談判時，真實的數據會成為逼迫供應商降低報價的「殺手鐧」。
雖然這些錯誤的觀點一直以來都被采購人員作為「議價」的動力，但是企業也常常因這些錯誤的觀點而遭受經濟損失。因此，只有遵循科學合理的定價原則，綜合考慮表1-6各環節所涉及的因素，才是采購人員最明智的選擇。
其中，與供應商之間的距離會對企業的采購成本產生很大的影響。目前，越來越多的企業在建廠之初就考慮到選擇供應商的「群聚效應」，即在周邊能否找到企業所需的大部分供應商，這對企業的長期發展會起到不可估量的作用。
三、合格的物料品質
保證物料品質合格，即適質原則。它要求采購人員不僅要做一個精明的商人，同時也要適當地扮演品質管理人員的角色。在日常的采購作業中，采購人員要安排部分時間去推動供應商完善品質體系，不斷改善和穩定物料品質。
為確保產品質量，采購人員可以從以下兩個方面入手：
1、將產品的合格率作為考核產品的完成情況的指標之一。
2、做好產品入庫前的抽檢工作，對於存在較多質量問題的物料，企業應堅決要求退貨或換貨，並酌情要求供應商賠償由此造成的經濟損失。
四、合適的采購數量
合適的采購數量，即適量原則。雖然采購量多可能使得采購價格更低廉，但這並不意味著采購量越大，就會使采購成本越低，對企業越有益。
很多采購人員會遇到這樣的情況：若物料采購量過小，則采購次數增多，采購成本提高;若物料采購量過大，又會造成存貨儲備成本過高，造成資金流動障礙。因此，采購人員應對儲存成本、資金的周轉率、物料需求計劃等予以綜合考慮，繼而計算出最經濟的采購量。
在實際采購工作中，采購人員會發現「5R」很難面面俱到，如果過分強調「5R」中的一方面時，就往往要犧牲其他方面作為補償。例如，如果企業過分強調采購質量，那麼供應商給出的價格可能就不是市場最低價。因此，采購人員必須能夠縱觀全局，准確評估企業對所購物料的各方面需要，以便在與供應商談判時提出合理的要求，從而爭取更多機會，從供應商處獲得更為合理的報價。
㈥ 供應商管理的措施
供應商管理對於企業的長期發展非常重要，良好的供應商管理不但可以降低企業成本、提高企業產品質量、降低庫存和及時滿足顧客需要，而且還可以提升企業核心能力、提高企業競爭力，因此企業必須重視供應商的管理，重視在供應商管理中出現的問題，實現供應商關系健康、良好、長遠的發展，最終實現整個供應鏈的共贏。
1.供應商選擇問題的對策
(1)建立供應商資源。進行資源庫的建立主要是完成供應商的調查工作，利用調查的供應信息來鎖定供應商的選擇范圍。同時要時刻監督供應商的變化情況，觀察潛在的供應商，不斷補充優秀的供應商，淘汰不合格的`供應商。這樣就可以很好的解決企業缺少供應源時，隨機選取供應商的做法，降低了供應風險，提高了采購效率。
(2)對供應商選擇時進行全面的評價。除了對供應商進行產品的價格、合格率、准確交貨的情況和專業情況進行考察評價外，還要關注於供應商的管理水平、人員素質、財務狀況、設備穩定性、信息技術等多方面的調查與評價，特別要對供應商的業績和誠信度進行量化評估。因為這其中某一個因素出現問題都會導致供應的中斷或供應失誤的發生，只有全方位的評價才能降低這種風險。
(3)要通過優勝劣汰把供應商的數量限定在一定范圍內，同時要建立與供應商的長期合作，共同擬定產品開發計劃，將采購計劃與供應商的工作流程聯系起來，加強信息共享，相互進行技術和設計支持等。
2.對於供應商進行分類管理，及時的供應商績效評價和有效激勵
(1)採取ABC分類管理方法
按照價值-風險矩陣模型對產品分類，從上圖可以看出，供應商的分類分級及關系管理是基於產品分類而實現的，在這一基礎上建立不同的供應商關系，對供應商實施差異化管理策略，比如對於A類供應商，我們就可以和他成為長期的夥伴關系，關注於長期的共同發展，互相進步;而對於C類供應商我們可能側重於在采購中如何讓其保證質量、如何降低采購成本和及時交貨這些短期指標上。
(2)全面的績效評價指標體系和合適的激勵機制
績效評價的目的就是一方面起著監督控制，保證供應商質量的作用;一方面是進行供應商激勵或懲罰的依據。所以建立一個全面客觀的績效評價指標是關鍵。
通過評價的結果，對供應商的不同表現就可以進行不同的反饋，對於那些績效評價結果不好的供應商，要對其進行警告或懲罰，並同時針對其存在的問題給以相應的指導;而對於優秀的供應商，要給以一定的獎勵以鞏固其行為。可以通過價格機制、加大定單、更多的內部參與機會、更多的分享信息等方式調動他們的積極性，讓他們體會到合作共贏的好處。
3.站在供應鏈的角度看待供應商的價值，實施供應鏈合作關系，發展與供應商的戰略合作
供應鏈合作關系是指供應商與製造企業之間在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。即合作各方為了近期或遠期的共同目標，以信任為基礎，供需為紐帶，以雙贏(多贏)為目標，在一段較長時期內達成的承諾或協議。
實施供應鏈合作關系意味著新產品/技術的共同開發、數據和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。
強調建立戰略夥伴關系，及時分享信息，及時溝通，做到利益共享，強調通過合作最大限度地提高最終用戶滿意水平，通過增加產品的價值來將“蛋糕”做大，達到“雙贏”的效果可以實現共同的期望和目標。
4.供應鏈信息系統集成，做好供應鏈系統的組織關系協調，實現供應鏈管理流程優化。
製造企業與供應商的合作關系應著眼於以下幾個方面：
(1)讓供應商了解本企業的生產程序和生產能力，使其能夠清楚地知道企
業所需材料的期限、質量和數量：
(2)向供應商提供自己的經營計劃、經營策略及與之相應的措施;使其明
確企業的期望，使製造企業與供應商的目標一致：
(3)明確雙方的責任和共同的利益所在，實現雙贏的目的。
㈦ 如何對供應商進行有效的管理
對供應商進行有效的管理首先是供應關系開發，一種是現有供應商的關系開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關系進行重新評估、維護、促進等一系列的活動。
使雙方關系越來越穩定緊密，另一種是新的潛在供應商關系的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。
供應商是向企業及其競爭對手供應各種所需資源的企業和個人，包括提供原材料、設備、能源、勞務和資金等。
它們的情況如何會對企業的營銷活動產生巨大的影響，如原材料價格變化、短缺等都會影響企業產品的價格和交貨期，並會因而削弱企業與客戶的長期合作與利益，因此，營銷人員必須對供應商的情況有比較全面的了解和透徹的分析，供應商既是商務談判中的對手更是合作夥伴。
供應商管理的重要性：
1、降低成本。成本是企業「永遠的痛」，據美國調查顯示，在美國製造業中采購成本佔到了產品單位成本的40%-60%左右，采購成本比例將隨著核心能力的集中和業務外包比例的增加而增加，因而供應商直接關繫到產品的最終成本。
2、提高產品質量。Willis和Huston1990年的研究表明，30%的質量問題出在供應商方面，良好的供應商管理能有效地改進產品質量。
3、降低庫存。減少庫存壓力使製造商將前端庫存轉嫁給供應商，這樣不利於合作夥伴關系的建立。供應商管理可以進行協調庫存管理。
4、縮短交貨期。80%的產品交貨期是由供應商引起的，縮短產品交貨期應從源頭做起。
㈧ 如何做好供應商管理
導語：如何做好供應商管理?供應商資質能力核實和績效評價與物資質量環環相扣。“維護穩定優質的供應商資源，才能切實保障電網設備采購供應質量。”供貨質量好不好、供貨是否及時、履約服務怎麼樣，這些環節的表現都會反映在供應商績效評價中，並及時反饋到招標環節。
如何做好供應商管理
1 正確選擇供應商
1.1 供應商管理目標的確立
供貨商管制宗旨是挑選供貨商的根據。供貨商管制宗旨是要按照單位的實際狀況確定，主要有製造生產的目標、品質保證等。製造作業上的宗旨大多需要供貨商要一直進行完善作業，和單位一起為減少成本、達到客戶滿意度為目標奮斗。品質保證方面的宗旨就需要對供貨商商品的品質提出確切的標准。宗旨明確之後，可以按照宗旨需要對供貨商開展准確的抉擇。
1.2 供應商選擇方法的合理運用
選擇合作夥伴的方式有很多，主要要按照供貨、需求企業的規模、供貨規模、對供貨商的熟悉程度、對物料供應的時間要求等進行確定。現在經常使用的方式有：
(1)直觀判斷法： 根據征詢和調查所得的資料對供應商進行分析、對比、評價的一種方法。主要根據采購人員對供應商以往的業績、質量、服務價格等的了解程度提出合作夥伴名單，然後召開有關領導參加的評審會進行評審以確定合作夥伴。這種方法一般用於對合作商比較了解、合作時間較長、供應商以往業績較好的老合作夥伴的確定，或用於用量少的輔助材料的合作夥伴的選擇。
(2)招標法： 對於用量大而競爭又十分激烈的物資，一時難以用直觀法判斷哪個供應商的優劣，這時可以採用招標法來確定。由企業提出招標條件，由供應商進行競標，然後由企業決標，與提出最有利條件的供應商建立合作夥伴關系。採用招標法可以從更大的范圍選擇合作夥伴。
(3)協商選擇法： 對供應商較多而供需相對平衡的物資，可以採用協商的辦法選擇合作夥伴。即由企業從供應商中選出條件較好的若干個供應商，再分別同他們就數量、價格、交貨期、售後服務、技術服務等方面進行協商，在互惠互利的基礎上達成合作協議。這種方法對於競標單位少、競爭程度小、訂購物資的規格和技術復雜或國有企業時，協商法比招標法更為適用些。
(4)采購成本分析法： 對質量和交貨期都能滿足要求的供應商，可以通過計算機分析各個供應商的采購成本，選擇較低的供應商做為合作夥伴。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。企業可以根據自己的實際情況，選擇適合自己的合作夥伴選擇方法，也可以對不同種類的供應商採用不同的選擇方法。
2 重點管理方法的應用
對於一個大型企業，供應商成百上千，必須分清主次，對供應商進行重點管理，這樣有利於節約企業的人力、物力。
這里首先要用ABC分類方法對供應商進行分類。ABC分類方法的應用很廣泛，它把事物區分出主次，並有針對性集中力量和優勢解決事物的主要矛盾。對於供應商管理，亦可正確地運用ABC分類方法，對於關鍵的少數供應商進行重點管理。
按照下面的比例，對供貨單位開展ABC的區分。A類供貨單位占整體供貨單位的百分之十，不過其提供的物料成本在單位整體購買物料成本的百分之六十到百分之七十;B類供貨單位占整體供貨單位的百分之二十，其提供的'物料成本在單位整體購買物料成本的百分之二十;C類供貨單位占整體供應單位的百分之六十到百分之七十，不過其提供的物料成本在單位整體購買物料成本的百分之十到百分之二十。A類供貨單位為單位供應了主要的物料，同時數量不多，對其開展關鍵管制是減少購買成本是主要辦法。所以要投入最多的精力，開展關鍵管制。B、C類供貨單位，因為他們所供應的物料所佔比重不多，單位數量龐大，就可以少投入精力進行管制，只是作為一般管制，不是關鍵管制的對象。ABC類進行分別的管制，減少了工作任務，增強了管制，提升了功效，是一種合理的、適用的供貨單位管制方式。
3 建立科學的供應商業績評估體系，保持供應商之間適度競爭，優勝劣汰
供貨商功績評價系統由評價機構與評價實質構成。評價機構需要有了解掌握供貨商狀況的相關機構的專門工作人員構成。評價機構工作者要劃分清楚各自的職責，日常中要把供貨商供貨以往的數據搜集、規整出來，同時要確保數據資料的真實，按照評估需求對供貨商開展全面的評估。評估實質主要包含品質、價格、供貨時間、合同實現率、措施功能等，單位能夠按照這些目標對單位的重要性予以相應的權利，全面開展審核。對供貨商功績開展評價使用打分方式較為准確、合理。分值的劃分可以根據單位的實際狀況制定，也能夠對於供貨的不一樣類型劃分出不一樣的規范。例如：對品質需求較高的貨物，可以把品質分值定在五十分，價格是二十，交貨時間十分，措施性能二十;對價格高、庫存不大的供貨，劃分五十分到交貨時間，品質二十分，價格二十分，合同實現率十分。不過針對一種類型的供貨商要採取一樣的評估規范，這樣對供貨商來說才是公平公正的。針對供貨商的抉擇，不僅可以選擇一家，也能夠選擇多加，這要按照單位實際面對的真實情況來選擇。一家供貨商進行供貨很好管制，提貨量大還能享受大的折扣，不過不太好掌握市場的變動情況，可能會有缺貨的現象出現。假如條件允許的情況下，選購一種商品，可以選擇二到三家供貨商進行供應，這樣不僅能夠進行比較，還能夠推動供貨商之間的競爭，還能夠確保貨源持續不斷。也能夠分時段，先選擇幾家一起進行供貨，之後再從中選擇最優的供貨商，然後再選擇多加供貨商，再確定一家，輪流替換，開展科學的選擇，對比和淘汰，進而為單位選擇最佳的供貨商。
4 建立企業與供應商密切合作、互榮互利的關系
在企業的采購供應工作中，降低采購供應成本是非常必要的。但是，如果過分強調節約成本，也會給企業利益帶來不良的影響。不成熟的企業采購部門會將其目標僅僅限定於節約成本，並由此為公司利潤率做出貢獻。這種觀念和做法在采購供應實踐工作中，會導致出現錯誤的采購方式，如迫使供應商不斷降價，甚至為了獲得最低價不惜頻繁更換供應商。這樣做的結果將最終導致：(1)所采購的貨物質量過分低劣;(2)不可避免地延遲交貨;(3)供應商根本不能完成工作。
如何做好供應商管理
1供應商開發選擇的十大原則
供應商開發的基本准則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務並重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然後確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，並通過雙贏的價格談判實現成本節約。
在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最後一點，也是非常重要的是供應商的售前、售後服務的紀錄。
1、系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。
2、簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
3、穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。
4、靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。
5、門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。
6、半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
7、供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2-3家，主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。
8、供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。
9、學**更新原則：評估的指針、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。
10、總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。
傳統的來料質量管理主要是針對IQC內部管理,對外則作為一種被動式的關系。因伴隨追求質量的提升及雙贏的局面，IQC來料質量管理將轉變為供應商的源頭質量管理。企業不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導，改變，管理，維護它們之間的質量體系。
1、采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。
2、采購商定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。
3、采購商減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。
4、采購商制定各采購件的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。
5、對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙方互惠條件。
6、采購商可在供應商處設立SJQE. SJQE通過扮演客戶的角色，從而達到推動供應商的質量。
7、采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執行獎懲措施。
8、每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。
9、采購商對重點材料的供應商上游廠商進行質量監控管理。
10、管控供應商材料的製程參數變更或設計變更時均需采購商的確認批准。
3向通用學**供應商質量管理
QSB(QualitySystemBasic)質量體系基礎是上個世紀九十年代，由通用汽車的供應商質量管理部門在零部件供應商之間首先開展的一項質量改進活動。隨著全球供應鏈戰略以及低成本國家的汽車零部件的崛起，通用汽車已經把QSB的要求納入供應商質量評估體系，要求其供應商必須建立QSB體系。通用汽車推行QSB包含的十大戰略使得供應商可以建立穩定完善的質量管理體系。
一、快速反應
快速反應的目的是通過目視化管理，越快越早地在上游解決問題，問題負責人定期更新改進措施。快速反應的關鍵步驟：
1.質量部收集過去24小時內發生的重大質量事件。
2.通過每日快速反應會議指定每個問題的負責人。會後責任人應通過問題解決流程來糾正問題和預防發生。
3.通過快速反應跟蹤板跟蹤問題。要求負責人應定期在快速反應會議上更新狀態。
4.負責人應完成所有的退出項目包括經驗教訓。問題解決的過程中產生的結果。快速反應跟蹤表顯示退出項目狀態是綠色。
二、不合格品控制
滿足顧客期望，需要在製造過程中對不合格品進行有效的控制，也需要執行有效的糾正措施來保護下游顧客。對於不合格品的控制，通用汽車公司要求零部件供應商從兩個基本方面入手：即統一的標識以及不合格品的控制。首先是統一的標識，目的是要將不同狀態下的產品作明顯的區分。然後是不合格品的隔離。不合格品的隔離必須有專門的區域。這個區域包括廢料箱、返工區、不合格產品存放區域等。
三、標准化操作
標准化操作的目的在於為持續改進建立一個可重復、可預測的基準，讓操作工參與到持續改進的開始和執行過程中去，達到安全、質量和生產力的最高水準。
實行5S的益處在於能對非標准狀態“一目瞭然”;更容易發現並消除浪費;獲得一個安全、清潔、有序的工作環境;提高員工對安全、質量和生產力的認識和績效;優化作業場地的布局、充分利用多餘的場地;獲得一個支持標准作業的環境。
四、標准作業員培訓
標准作業員培訓的目的確保所有的培訓師都經過了培訓，並使用相同的培訓方法去培訓別人。確保所有的操作員，包括臨時的和後備的，都能安全地按照標准作業進行操作，以滿足質量和生產的要求。其益處在於確保所有的操作員都經過足夠、相同的培訓;確保沒有資格的操作員上崗前接受培訓;減少挑選、返工、遏制;使相關人員了解操作員(資格)的狀態;支持標准作業和輪崗。QSB要求作業員的培訓應該分四步完成。第一步：人員的准備;第二步：示範操作;第三步：接受培訓的人員進行實際試操作;第四步：培訓效果的跟蹤。
五、風險降低
風險降低的目的是降低潛在質量失效的風險，對已發生的質量失效進行防錯，確保對失效模式具備採取正確的控制方法(預防探測)和正確地作業。
PFMEA中的風險系數RPN的降低，是生產管理者通過降低發生頻率或提高可探知度的方式，達到RPN降低的規程。QSB將PFMEA中的風險系數RPN的降低分為主動式降低和被動式降低兩類。主動式RPN降低是指生產管理者組織多功能小組，定期對於RPN排名前三或前五的單項制定改進方案。在潛在問題發生之前採取措施避免其發生。被動式RPN降低是指生產管理者針對已經發生的客戶投訴或者內部質量問題，成立質量改進小組研究討論、總結經驗，避免同樣或類似問題再次發生。
六、防錯裝置驗證
防錯裝置驗證的目的是確保防錯裝置/錯誤探測裝置能夠按照預期的目的工作，不製造或不傳遞不合格產品。防錯裝置驗證要求所有可能失效、磨損、移位或超出調整范圍的防錯裝置/錯誤探測裝置，每天必須最少驗證一次。在設置驗證頻次時應考慮以下因素：兩次驗證間的批次大小;該過程的歷史記錄;該過程的可靠程度;遏制可疑品的難易程度。防錯裝置驗證必須有反應計劃，當驗證結果出現異常時，應該明確的各個職能部門該如何反應。防錯驗證必須有完整的記錄：每天實施的防錯驗證必須作好記錄。
七、分層審核
通用汽車公司要求其零部件供應商在生產管理過程中，要實旌過程分層審核。過程分層審核是由汽車零部件供應商的各個管理層定期、頻繁進行的一種標准化的審核。其目的在於確認在生產操作過程中，各級員工始終在按照公司規定的質量、技術標准工作，由此來控制汽車零部件的質量水平維持在穩定的、滿意的狀態。在具體實施過程中，通用汽車公司要求供應商編制統一的分層審核檢查表，以供不同層次的管理層來實施分層審核。這樣的分層審核表，一般包含三個部分的主要內容即第一部分，各工位常見的問題;第二部分，具體某產品、某生產線的質量關注點;第三部分，生產、質量系統的常見問題。
八、驗證崗位
驗證崗位的目的是改善一次合格率(FTQ)和過程能力，警示作業員過程有變化並知道在什麼時候尋求誰的幫助，在問題發生時獲得適當的幫助去解決問題，防止缺陷產品流出，作業員參加問題解決以達到改善目標，確保從後工序得到反饋。
驗證崗位是一個通過預防，探測和遏制異常情況的在線製造質量系統。對於外部質量投訴的缺陷，報警界限是1，即發現一個不良就應當報警。對於內部質量缺陷，則由質量部門人員按照具體的不良水平設立合理的每班不良數量的報警界限。驗證工位的作業人員應當對本班的驗證數量和不良情況作好記錄。
九、異物控制
異物控制的目的是經過測量，控制和加工處理技術的改進，逐步提高零件清潔度，利用標准化的系統和結構化的方法監控和控制異物源。異物控制的益處是為異物的控制和異物問題的溝通提供了系統的方法;為有效的控制系統提供基礎;針對減少異物活動，明確分工職責;支持和建立持續改善的區域.;預防錯誤的重復發生和減少資源浪費;在組織中向所有負責人傳達認知;提升質量指標，減低PPM和保修成本。異物控制要求從人員、過程、設備、材料四個方面入手來控制。
十、供應鏈管理
供應鏈管理的目的是提供了一個管理供應鏈中各級分供方的標准流程，確保供應鏈中各級分供方都有一個系統和流程進行評估、選擇、溝通期望和要求、評測業績和開發其下級供應商從一級供應商到整個供應鏈，為最終客戶提供高可靠性，高質量的產品和服務。通過應用共同的原則、方法和系統來支持持續改善的努力和目標的實現。改善質量水平，降低PPM以及保修費用。能識別出供應鏈中所存在的問題，並找到相應的解決措施防止對客戶熱情帶來消極影響。供應鏈管理要求：潛在供應商評估，製造質量系統評估，QSB審核，特殊過程評估，績效監控和問題解決跟蹤。
㈨ 企業應如何管理供應商
可以通過遵循5 步流程來戰略性地管理供應商。利用8Manage供應商管理系統能更好地管理以下流程。
1、確定一組業務目做橘標和目的
在你參與供應商管理流程之前，重要的是確定供應商所需的一組業務目標和目的。它將強調每個部門對第三方的要求，這樣你就可以在不重復工作量和資源的情況下，將相關供應商映射到每個需求中。這些目標也有助於評估供應商的績效與傳達給他們的目標相比。
2、確定供應商選擇的相關標准
一旦知道使供應商參與成為必要的目標和需求，就需要定義選擇標准，以選擇能夠為要求提供最大價值的供應商。
雖然選擇標准取決於企業的類型及其對供應商的需求，但標准措施包括定價、過去工作的質量、行業認可、法律聲譽等。企業也通過參與RFQ、RFQ和RFI來選擇相關供應商，特別是需求很重要的時候。
3、評估和選擇供應商
下一步是根據確定的選擇標准評估所有相關供應商。大多數企業根據供應商的報價來評估供應商。然而，將你已經確定的其他標准考慮在內也同樣重要。
評估潛在供應商的報價和建議，確保獲得最大限度的成本節約機會。分析條款和條件，看看供應商如何計劃以滿足企業的要求。與此同時，確保你對供應商的優勢和劣勢進行全面完整的分析，並研究外部環境的威脅和機會如何影響你與供應商的合作。
4、與選定的供應商談判並簽訂合同
現在你已經選擇了相關供應商，你需要執行合同流程，最終使他們加入。確保所有相關的利益相關者都參與到合同流程中來，以獲得合同如何確保最大基胡搜限度交付價值的寶貴見解。在許多業務案例中，合同流程由財務/采購團隊與業務部門的高級主管執行，而沒有咨詢與供應商進行日常工作的團隊。
與供應商合作，確保談判過程順利進行，減少障礙。
5、評估供應商績效
供應搏歷商管理過程不是選擇了供應商就結束。在他們被挑選出來並入職之後，你需要定期評估他們的績效，看看他們完成既定目標和要求的情況。
為了確保評估切實有效，要建立衡量績效的KPI。這將對需要改進的領域提供見解，最大限度地提高供應商的績效。它還告訴我們，我們的供應商管理流程有多有效，以及如何進一步優化。