『壹』 MBO(目標管理)的特點和基本過程是什麼
回答第一個問題，目標管理的特點：
它是一種總體的管理，實行參與管理；它是一種民主管理，實行自我的控制；它是一種自覺地管理，注重管理的實效；它是一種成果管理，注重目標的實現。
回答第二個問題，目標管理的基本過程：
所有的中長期及短期目標指標均須按目標標管理的SMART原則制定計劃，務必做到：
1.可描述。讓人一看就知道任務是什麼。
2.可測量。能量化的量化不能量化的明細化。
3.可達成。跳起來可以摘到桃。
4.可關聯。使計劃目標契合各相關崗位特點，保持關聯性。
5.有時限。明確時限要求。
所有指標能量化的量化，不能量化的就明細化；所有量化指標必須明確統計口徑並對計算公式進行定義。
現就指標體系主要的構建步驟的一般情況表述如下：
一、制定目標指標
1.編制企業發展（戰略）規劃,制定企業發展（戰略）目標指標（一般以3至5年為周期）；
2.制定企業年度目指標；
3.把企業總體目標向下分解到部門、班組直至每個崗位；
4.根據目標指標設計KPI績效指標庫;
5. ...
二、實施目標管理
1.把KPI績效指標按層級、按職能下達到每一個具體崗位；
2跟蹤目標的執行過程，為員工完成目標指標提供資源與支持；
3.協調各方面資源支持目標執行過程。
三、針對目標指標執行過程組織績效監督檢查
1.周期因企業需要、因層級等有所不同，比如每周、每月、每季、每半年等...。對各項指標的完成情況按照定義過的公式和口徑進行逐項檢查；
2.進行績效溝通後兌現考核結果。
四、目標執行過程的改進
1.在目標指標績效監督檢查的基礎上，總結經驗、發現問題、明確整改措施並為下一步制定改進計劃提供輸入；
2.對員工進行績效輔導。... 必須說明的是，並非所有的崗位都要有針對目標的績效考核指標，需要考核目標績效指標的崗位必須和目標強相關。
『貳』 MBO的目標管理
目標管理（MBO）在一定時期內（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內的具體化，是衡量組織活動有效性的標准。由於組織活動個體活動的有機疊加，因此只有各個員工、各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻，組織目標才可能實現。所以，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設法為組織的總目標努力工作是管理活動有效性的關鍵。目標管理正是解決這一問題的具體方法。 「目標管理」的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter F．Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出「目標管理和自我控制」的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以「企業的使命和任務，必須轉化為目標」，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。
目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標准。 1．明確目標
2．參與策劃
3．目標期限和績效反饋 1．具有目標體系，是一種總體的管理
2．實行參與管理，是一種民主的管理
3．實行自我控制，是一種自覺的管理
4．注重管理實效，是一種成果的管理 1．目標的制定
制定目標應當採取協商的方式，一般可由上級向下級提出自己的方針目標，讓下級制定各自的目標方案，通過協商為下級創造參與規劃的機會，充分調動下級的積極性。
2．目標的實施 目標即定，主管人員就應該放手把權力交給下級，而自己去抓重點的綜合性管理。在目標實施過程中應加強檢查和控制，否則會變成放任自流。
3．目標成果的評價目標管理過程的最後階段，要進行目標成果的評價，以確認成果和考核業績，並與個人的利益和待遇結合起來。對目標成果的評價也是上級發揮領導能力的最好時機。上級可以利用進行成果評價的有利機會，與下級進行意見交流，針對每個人的情況進行具體細微的指導和幫助。
目標管理也具有一定的局限性，如：目標管理容易導致短期行為、設置目標困難、不靈活的危險、容易造成對非數量目標的忽視等等。
『叄』 目標管理（MBO）指的是什麼
摘要 目標管理是 通過目標的激勵，來調動廣大員工的積極性 從而保證這個總目標的實現的一種管理的方法
『肆』 MBO 具體是什麼，90年代中國大約多少企業被MBO了。如何才能更好的MBO呢
MBO（Management Buy-Outs）即「管理者收購」的縮寫。經濟學者給MBO的定義是，目標公司的管理者與經理層利用所融資本對公司股份的購買，以實現對公司所有權結構、控制權結構和資產結構的改變，實現管理者以所有者和經營者合一的身份主導重組公司，進而獲得產權預期收益的一種收購行為。由於管理層收購在激勵內部人員積極性、降低代理成本、改善企業經營狀況等方面起到了積極的作用，因而它成為20世紀70-80年代流行於歐美國家的一種企業收購方式。對中國企業而言，MBO最大的魅力在於能理清企業產權，實現所有者回歸，建立企業的長期激勵機制，這是中國MBO最具鮮明的特色。
從目前來看，國內進行MBO的作用具體表現在四個方面：一是解決國有企業「所有者缺位」問題，促進國企產權體制改革；二是解決民營企業帶「紅帽子」的歷史遺留問題，實現企業向真正的所有者「回歸」，恢復民營企業的產權真實面目，從而為民營企業的長遠發展掃除產權障礙：三是幫助國有資本從非競爭性行業中逐步退出；四是激勵和約束企業經營者的管理，減少代理成本。由此可見，MBO被賦予了很高的期望，然而，從國內外的MBO實踐中可以看出，MBO並非適合所有的企業。實施MBO的企業至少要具備三個條件；首先，企業要有一定的管理效率空間；其次，企業處於競爭性較強的行業，如家電和一些成長性較好的高科技企業；第三點是企業要有優秀的管理層團隊，這也是MBO成功與否的關鍵所在。
MBO的內涵
管理層收購MBO在證券市場發達的國家曾經風靡一時，在國外已有20多年的歷史，但在中國，MBO近些年才開始試行並逐步興起。由於MBO在明確產權、強化激勵等方面可以對企業管理、尤其是對管理者產生積極作用，所以越來越多的企業准備著手實施MBO，我國更有專家將2003年定為MBO年。目前，我國已有宇通客車、粵美的、深圳方大、佛塑股份等上市公司試行了MBO方案。
MBO在西方發起的動因主要是解決經理人代理成本等問題，意在解決公司的所有者結構、控制權結構及企業的資產結構。而我國的產權制度不同於西方的產權制度，這就決定了中國MBO的動因和特點決然不同於西方。同時，MBO在西方的興起也是因為可以綜合應用各種完善的融資工具的結果，而我國證券市場目前還缺乏有效的融資工具，因此在中國現階段的MBO操作與國外的MBO操作必然有著明顯不同的特點。本文試圖結合我國企業的實際情況來分析MBO理論及其操作實踐，力圖詮釋我國本土化的MBO方案，希望對MBO感興趣的企業能夠從中獲益。
管理層收購,又稱「經營層融資收購」，國內一般譯為管理者收購、管理層收購或管理層融資收購，即為管理層利用杠桿融資對目標企業進行收購，具體來說是指目標公司的管理者或經營層利用借貸所融資本或股權交易收購本公司的股份的行為，從而改變公司所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組本公司目的、並獲取預期收益的一種收購行為，是二十世紀七十年代在傳統並購理論基礎上發展起來的一種新型的並購方式，是企業重視人力資本提升管理價值的一種激勵模式。通過收購，企業的經營者變成了企業的所有者，完成由單純的企業管理者到企業主人的轉變。MBO的實行，意味著對管理作為一種資源價值的承認。通常，上市公司管理層和員工共同出資成立職工持股會或上市公司管理層出資成立新的公司作為收購主體，一次性或多次通過其授讓原股東持有的上市公司國有股份，從而直接或間接成為上市公司的控股股東。
MBO通過設計管理層既是企業所有者又是企業經營者的特殊身份，希望企業在管理層的自我激勵機制，以及在高負債的外部約束下充分挖掘企業潛力，實現企業價值的最大化。也就是說，MBO最重要的目標是「做大蛋糕」，管理層在「蛋糕」的增量中利用融資杠桿獲得超額利潤，同時給MBO融資的一方也在增量「蛋糕」中獲得高額回報。
管理層收購的基本出發點是解決企業內部激勵機制問題，降低企業所有者與經營者之間的委託代理成本。解決內部激勵、降低委託代理成本的方式有許多種，而MBO是最直接的一種方式。目前，我國資本市場一直在探索解決國有股減持的方法，MBO在我國是近兩年出現的新生事物。直觀來看，在目前我國國有企業面臨內部激勵不足和扭曲的情況下，管理層收購不可避免地成為解決我國國有企業激勵不足的一種選擇。在我國國民經濟改革的大環境下，可能會更有成效。
根據被收購公司不同的資產結構、經營層的收購意願，以及被收購公司原股東的轉讓意願，MBO的操作主要有以下幾種模式：
a.經營層收購股東的公司
b.經營層收購母公司下屬的子公司
c.經營層收購母公司下屬的業務部門
d.經營層收購母公司
『伍』 選擇和融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR：構建完整的績效管理體系
融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR：構建完整的績效管理體系
一、概念描述
1、目標管理目標管理(Management by
objectives，MBO)是二十世紀五十年代中期出現於美國，以科學管理理論和行為科學理論為基礎形成的一套管理制度，由於這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用於對主管人員的管理，所以被稱為「管理中的管理」。
目標管理理論認為企業的願景必須化為目標，企業的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業規模越大，人員越多時，發生沖突和浪費的可能性就越大。
因此，目標管理倡導組織的成員參與工作目標制定，實現「自我控制」，並努力完成工作目標，由於有明確的目標作為考核標准，從而對於員工的工作成果進行評價就能夠做到更加客觀合理。
2、平衡計分卡The balanced scorecard is unique in that it combines traditional
financial measures with to measure the health of the company from four
equally important perspectives:作為一個績效管理工具，平衡計分卡（Balance Scorecard,
BSC）能幫助管理者鏈接、溝通以及牽引企業戰略(strategies)、目的（objectives）和目標（targets）。
BSC的獨特之處在於它結合財務測量和非財務測量（Non-Financial
Measures，NFM），從財務(Financial)、顧客(Customer)、內部流程(Internal Business
Processes)和學習成長(Learning and Growth)四個平衡的角度來衡量企業健康狀況。財務角度主要衡量: Measures
the economic impact of actions on growth, profitability and risk from
shareholder's perspective (net income, ROI, ROA, cash flow).
: Measures the ability of an organization to provide quality goods and
services that meet customer expectations (customer retention,
profitability, satisfaction and loyalty).
: Measures the internal business processes that create customer and
shareholder satisfaction (project management, total quality management.
Six Sigma).
: Measures the organizational environment that fosters change,
innovation, information sharing and growth (staff morale, training,
knowledge sharing).
平衡計分卡（Balance Scorecard, BSC）是由哈佛商學院教授羅伯特•卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛•P•諾頓，在總結多家績效測評處於領先地位公司經驗的基礎上，於1992年發明並推廣的一種戰略績效管理工具。
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習與成長角度這四個方面來衡量企業績效的。財務指標是企業最終的追求和目標，也是企業存在的根本物質保證；而要提高企業的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強自身建設，提高企業內部的運營效率；而提高企業內部效率的前提是企業及員工的學習與成長。也就是說這四個方面構成一個循環，從四個角度解釋企業在發展中所需要滿足的四個因素，並通過適當的管理和評估促進企業發展。而當某一個循環結束後，企業又會面臨新的戰略目標，從開始新的成長，新的循環。可以說利潤策略、客戶策略、內部行為策略、學習策略基本囊括了一般企業在發展中的幾個關鍵因素。
3、關鍵績效指標關鍵績效指標(Key Performance Indicator，KPI)就是對企業運作過程關鍵成功要素（Critical Success Factors，CSF）提煉和歸納。
4、360°評價體系360度評價又稱多渠道評價，是指收集與受評者（主要是管理者）有密切工作關系的來自不同層面的人員的評價信息，來全方位地評價受評者的工作行為與表現的過程。它不同於自上而下，由上級主管評價下屬的傳統方式，在此模式中，評價者不僅僅是受評者的上級主管，還可以包括受評者的同事、下級和客戶，同時還包括受評人的自評，並將評價結果反饋給受評者。
5、OKR考核，全稱是Objectives and Key
Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法:1999年 Intel公司發明了這種方法,後來被
John Doerr推廣到 Intel和Oracle
Google,LinkedIn等逐步流傳起來，現在廣泛應用於IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。
可見，目標管理和平衡計分卡主要關注目標制定，關鍵績效指標關注對績效的考評，360度則是對評價主體的多元選擇，OKR適宜於項目推進型的行業、團隊或崗位。
二、五者比較
從多個角度對MBO、BSC、KPI、360°和OKR進行比較，簡單說來，目標管理優勢在於任務目標明確，評價依據合理，劣勢在於目標短期性。平衡計分卡的優勢在於揭示闡發目標的四種維度，確保企業目標的不偏離，劣勢在於其全面性遏制了平衡計分卡在部門和個人層次的應用。關鍵績效指標優勢在於對關鍵的把握，抓住重點，劣勢在於對非重點的忽視和標識、提煉技術難度要求較高。360度優勢在於為績效評價的信息收集提供了多層面和多角度的思路，劣勢在於成本較高。OKR適宜於項目推進型的行業、團隊或崗位。
這五種績效管理體系可以做到優勢互補，比如目標管理能夠對關鍵績效指標的總體目標設定作補充；平衡計分卡對目標的全面把握可以彌補目標管理中的目標丟失，另外還能對關鍵績效指標對非關鍵指標的忽視作調整；關鍵績效指標對目標管理和平衡計分卡所設定的目標的關鍵部分有準確把握；360度能確保信息充分，提高評價效度，有助於績效開發與改進，OKR簡單直接清晰地明確目標和項目推進的行動。由此可見，我們可以選擇和融合MBO、BSC、KPI、360°和OKR。
三、融會貫通融合MBO、BSC、KPI與360°，可以構建一個較為完整的績效管理體系。
1、總體思路
首先，進行目標分解和目標匯集，確定企業、部門和個人的具體目標；然後，對企業總體目標進行財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度分析；下一步從四個維度劃分的各層面的職責中標識出關鍵成功因素，再從這些關鍵成果要素中提煉出關鍵績效指標；然後，運用360度評估體系，進行多渠道評價；最後，針對項目推進型的團隊/崗位及個人採取OKR方法確定KRs(關鍵結果)。
2、具體步驟
步驟一：運用目標管理設定目標。首先，進行自上而下的目標分解，將企業願景轉化為企業總體目標，然後根據組織層次將企業總體目標按照職能分解到每個部門，形成各部門具體的目標，再將部門目標進一步分解，落實到個人，成為每位員工的工作目標。其次，進行自下而上的目標匯集，每位員工依據工作內容設定自身目標，向上級匯報，各部門將收集的員工個人目標匯集成部門目標提交管理高層。再次，分析目標差異，修正各自目標，企業、部門和個人對自上而下和自下而上兩種方式形成的目標進行比較，找出差異，分析原因，修正不合理部分。復次，各層面參與目標設定、協商具體內容。員工參與個人以及部門甚至企業的目標設定過程中來，上下級共同設定目標，對前一步驟修正過的目標作進一步的修正，直至雙方意見一致。最後，確定目標，形成書面資料。
步驟二：從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個角度分解目標。運用目標管理制定的目標，需要從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個角度分析，來判斷目標設定完善與否。從一定意義上講，從企業總體目標到部門目標再到個人目標都可以從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個角度分析，從而進一步分解目標。
首先，利用平衡計分卡來檢測企業總體目標和部門目標的完善程度，看設定的目標計劃是否涵蓋了財務、客戶、內部流程和學習與成長全部內容，如果企業和部門層面的目標尚未涵蓋完全，則需要增加內容加以完善。個人層面的目標則未必需要如此。其次，分析完目標完整性後，可以依據財務、客戶、內部流程和學習與成長四個角度來分解目標，將整體目標劃分為從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個類型。需要注意的是，步驟一進行的目標分解主要是量上的分解，步驟二進行的目標分析和分解則較多涉及質的方面。
步驟三：標識關鍵成果因素、提煉關鍵績效指標。目標確定後，就轉化為工作內容和崗位職責。然而，對全部工作內容和崗位職責都加以評價的話，顯得不經濟，另外，我們知道事物的主要方面決定事物的性質，抓住關鍵就能把握事物的性質，因此，就有必要只對關鍵的工作內容和崗位職責進行評價。對關鍵的工作內容和崗位職責進行評價需要應用關鍵績效指標。
首先，從部門職責、崗位職責中標識出關鍵成功因素，並不是所有職責的重要性都是一樣得，職責還有主次之分，關鍵成功因素是全體職責中對部門或個人成功起到關鍵作用的那部分內容。然後，從這些標識出來的關鍵成功因素中提煉關鍵績效指標。關鍵成功因素是對職責的描述，無法用關鍵成功因素來對績效進行評價，關鍵成功因素還需要進一步提煉成關鍵績效指標。關鍵成功因素通過精簡、調整、分類和賦值這一些列措施來轉化成關鍵績效指標。
步驟四：360度評價。通過步驟一至三，績效指標體系基本形成，接下來就是運用績效指標體系對績效進行評價，360度評價體系是評價主體選擇體系，它是一種立體評價。具體實施中需要根據評價內容和對象選擇不同的評價主體，例如對於基層員工就沒有下級評價主體。
步驟五：OKR方式確定KRs，OKR考核流程如下：1、明確項目目標，可參見步驟一確定。2、對關鍵性結果進行可量化的定義，並且明確達成目標的/未完成目標的措施。3、共同努力達成目標。4、根據項目進展進行評估。
OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動。貫徹績效管理一句名言「所有的目標都是通過行動實現」。行動不能直接支撐目標實現，不但浪費人力、物力、財力而且甚至有可能抵消、阻礙甚至破壞其他人的正確行動。OKR的特點是簡單、直接、透明。
•簡單：操作簡單，每個被考核者的目標不超過5個，目標多了方向不清晰，重點不明確。每個目標不超過4個具體KR （具體行動）。簡單就是抓住重點，容易操作；
•直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的；不是間接完成，更不是協助完成，最不能接收的就是可能有幫助；
•透明：每個單位、每個人的目標和KR，以及最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。
『陸』 什麼是MBO導向的績效管理
MBO導向績效管理的成功實施，需要企業從理念、制度、組織環境的營造到員工努力各方面的保證。
經營與管理是企業發展過程當中相互影響、相互作用、對立而統一的兩個方面。經營是面向企業外部，以對外擴張為手段和以提高經濟效益為目的的，它往往只是由企業內的一部分人承擔，如營銷人員；管理則是面向企業內部，以控制為手段和以提高運行效率為目的的，它是對企業內所有人的要求。
企業內不同功能性質的業務組織對經營和管理有著不同程度的要求。承擔經營責任的營銷組織，更多的是要求保持經營的活力。管理過多、控制過嚴就會使營銷組織失去經營活力，但疏於管理又會使營銷人員處於無效率的失控狀態。很多營銷組織在處理這種兩難境地時「時松時收」、「管理過嚴、失去活力了就放一放，管理過松、出現失控了就收一收」，造成政策的延續性和穩定性很差，不利於營銷組織的長期建設。
MBO導向績效管理的四個階段
目標管理（MBO）導向的績效管理通過對實現企業目標的關鍵性指標的選擇，將考評過程與管理過程相統一，在對關鍵環節實施管理和控制的基礎上，利用績效管理機制充分調動營銷人員的積極性和創造力，激發營銷組織的經營活力，從而實現營銷組織內管理和經營的統一。
計劃、指導、考評和激勵是MBO導向績效管理的彼此緊密聯系的四個階段，分別與目標管理的計劃、執行、檢查和反饋四個階段相結合，不斷地激勵營銷隊伍在實現企業目標的方向上努力，促進個人能力的成長，並使過程當中的管理更多地成為促進目標實現的手段，而不僅僅是控制手段。
計劃階段是MBO導向績效管理的第一個環節，是以目標管理的計劃階段為基礎的目標分解過程。目標的分解要求在保證企業目標實現的前提下層層分解，並在分解過程當中上下溝通，達成共識。目標的設置要遵循SMART原則，即具體的（special）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、相關的（relevant）和有時限的（time-based）。
分解到各部門、各個業務員的工作計劃指標，包括銷售計劃、回款計劃、費用計劃、宣傳促銷計劃和人員培訓計劃等指標即為當月的考核指標。這樣將企業總目標層層分解，並以當月的分解目標作為考核指標，可以牽引營銷人員在完成目標的方向上努力，從而將每個營銷人員的目標與整個企業的目標相統一。
目標分解在溝通中完成後，就可以完成考核用表的設計了。
考核指標可以設固定指標，與年度銷售目標直接相關，如銷售收入、回款率、費用率、員工滿意度（對各級營銷管理人員）和客戶滿意度（對業務員）等；另外還可以根據每月的具體情況設變動指標，如在大型促銷期間設置促銷效果評估指標，在大規模員工培訓或客戶培訓期間設置培訓效果評估等等。
考核指標的選擇要符合分層分類考核的要求。分層考核可以通過對同一指標設定不同采分標准來體現，因為對不同層次的營銷人員有不同的要求，層次越高，要求越高，如上表一級業務員月銷售收入達到200萬就可以得10分，而三級業務員月銷售收入達到300萬才能夠得10分；分等考核是指對不同性質的職位選取不同的考核指標。如主管業務的營銷經理的考核指標可能以銷售收入、回款率、費用率和客戶滿意度等為主，而主管配送的配送經理的考核指標可能以發貨准確率、費用率、車輛保養等為主。
目標分解僅僅是MBO導向績效管理的開始，在目標的實現過程當中，適時跟蹤進展情況，並進行適當地指導是保證企業目標實現的重要環節。首先是目標分解過程當中的指導，在將目標任務層層分解的同時，上下級之間需要對完成目標的路徑和方案進行探討，充分估計可能出現的問題。通過對問題的分析，上級能夠進行針對性地指導，幫助營銷人員抓住關鍵，增強信心。
其次是在計劃執行過程當中，對關鍵環節加強控制和指導，隨時發現問題並加以糾正，以保證目標的實現。關鍵環節的控制和指導可以通過每日、每周的例會定期進行，也可以根據對特殊事件的重點跟蹤進行，如在重要客戶開發過程當中的重點關注。
所以說，指導是MBO導向績效管理的重要一環，對營銷人員來說，對關鍵環節的跟蹤和指導，能夠幫助個人目標的實現，並使個人在過程當中成長；對企業來說，對關鍵環節的'跟蹤和指導，可以實現有效的管理和控制，及時發現問題並予以糾正，避免因小失大，從而真正實現組織的有效管理和控制與提高企業經營業績的統一。
考評環節不是僅僅對照考核用表進行打分的過程，應結合月度計劃會議、述職會議，對各項考核結果進行討論，總結經驗與不足，並提出推廣和改進措施。考評結果完全公開，以在業務人員之間形成充分而公開的信息交流。
考評指標盡量採用量化指標，對不能量化的指標的考評應盡量吸納相關部門的意見，採用至少360度考核的方式，力求考評的客觀公正性。如對部門主管團隊建設指標的考評，可以吸納本部門員工、主管本人、部門上級、與該部門有協作的部門主管等相關方面不同權重的打分。
考評結果可以直接與員工經濟激勵措施如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經濟激勵措施如榮譽、工作條件的改善、提供發展機會等相聯系。
將員工的考評結果與工資、獎金等經濟獎勵措施相結合。首先是要根據營銷人員的不同層次和性質設計企業營銷組織的薪等、薪級分布。即根據公司分層分類考核示意圖設計工資的薪等、薪級分布。
在科學設計薪等、薪級分布的基礎上，將考評結果與員工的工資、獎金等掛鉤，以實現經濟激勵的目的。不同層次的營銷人員其薪級分布不同，工資構成也有差異，如業務人員的薪酬構成包括基本工資、績效工資和年度獎金，績效獎金主要決定於銷售計劃完成率；區域經理的薪酬構成包括基本工資、月度獎金、季度獎金和年度獎金，月度獎金與銷售計劃完成率等經營業績直接相關，而季度獎金則更多地與團隊氣氛、與相關部門的協作等組織建設有關。
除了經濟激勵措施外，企業還可以根據考評結果採取非經濟的激勵措施。如連續兩個月考評成績達到S或連續三個月考評成績超過A，除可以提高薪級外，還可以給予榮譽上的獎勵、提供更有挑戰性職位的機會等。
成功實施的基礎
MBO導向績效管理的成功實施，需要企業從理念、制度、組織環境的營造到員工努力各方面的保證。
首先，企業需要在價值評價上得到全員認同，員工有為實現企業目標作貢獻的意願，在此基礎上建立制度性的規范和程序，從政策上保證MBO導向績效管理制度的連續性和規范性，並在此基礎上不斷優化。另外，考核指標的設置要根據具體情況客觀、靈活地選擇，如對銷售業績採用固定性指標，對特殊階段或特殊市場採用臨時的促銷活動、客戶開發等評價指標；對不同性質、不同層次的職位要有不同的考核指標和選擇不同的權重，使績效管理具備客觀、公正和針對性。
其次，營造積極的組織環境，創造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息交流，讓員工了解考核的結果，使員工明確什麼是被組織承認的和如何努力得到組織承認MBO導向績效管理鼓勵通過團隊的努力實現目標，注重在目標牽引下個人能力的成長，但絕不提倡個人英雄主義。
最後，營銷隊伍的素質是MBO導向績效管理成功的基礎保證，營銷人員在認同企業價值觀和企業目標的前提下，具備較高的個人素質和學習能力，具備良好的團隊工作意識。
總之， MBO導向績效管理是將績效考評與目標管理過程融為一體的一種績效管理方式，在目標管理的計劃、執行、檢查和反饋中進行績效管理的計劃、指導、考評和激勵過程，並形成一個閉環。它在對關鍵環節進行控制和管理的基礎上，充分發揮牽引和激勵作用，提高營銷組織的經營活力，實現管理和經營的統一。另外，MBO導向績效管理的成功實施需要系統地保證，需要企業在文化制度建設、組織環境的營造到員工素質培養等各方面全方位的改進和提高。
『柒』 淺析mbo在績效管理中的應用論文怎樣寫
KPI（關鍵業績指標）和MBO（目標管理）雖然都是把目標加以數量化，但兩者本質上最大的差異就是，KPI是比較策略性的，所以通常都是屬於公司的重大目標；而MBO則不一定，但通常多數情況下、會偏向例行性的工作。
目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，並且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。
目標管理法屬於結果導向型的考評方法之一，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。
關鍵業績指標是一系列既獨立又相關，可以測定及評估，且能較完整地描述員工崗位職責及業績不同側面的重點因素。
關鍵業績指標是企業開展績效管理的基礎，是推動公司價值創造的驅動因素。在編制關鍵業績指標的基礎上，制定崗位的績效目標，經過一定的工作周期後，開展績效考核，根據考核結果確定員工的薪酬、崗位調整、培訓、職業發展等，並對關鍵業績指標進行修正，從而形成績效管理的閉環。在績效管理流程中，制定關鍵業績指標是其中必不可少的重要環節。
關鍵業績指標是崗位說明書的重要組成部分，是對公司戰略目標的分解，並隨公司戰略的演化而不斷修正。它是對崗位關鍵重點工作行為的反映，而不是對所有工作活動的反映。
MBO是績效管理方法的一種，而KPI只是考核的一種工具；另外，MBO是關注過程管理的，而KPI是關注結果的