『壹』 如何自我管理
以下資料供參考
要想成功，必須注重以下七項自我管理能力的提升。
1.時間管理能力
每個人都同樣地享有每年365天、每天24小。可是，為什麼有人能夠在有限的時間里既完成了輝煌事業又能充分享受到親情和友情，還能使自己的業餘生活多姿多彩呢?他有三頭六臂嗎?他們會分身術嗎?時間老人過多地偏愛他們嗎?不，關鍵的秘訣就在於成功人士善於進行自我時間管理。
2.人際管理能力
有人說「成功=30%知識+70%人脈」;更有人說「人際關系與人力技能才是真正的第一生產力。」因為人的生命永遠不孤立，我們和所有的東西都會發生關系，而生命中最主要的，也就是這種人際關系。因此，要想成功，就應該加強自我人際管理能力。
3.目標管理能力
生命的悲劇不在於目標沒有達成，而在於沒有目標。目標有多遠，我們就能走多遠。目標是指引我們工作的總方向。我們每天的生活與工作，其實都可以理解為：一個不斷地提出目標，不斷追求目標並實現目標的過程
4.壓力管理能力
情緒能改變人的生活，有助於改善人際關系和說服他人。情商高的人可以控制、化解不良情緒。在成功的路上，最大的敵人其實並不是缺少機會，或是資歷淺薄;成功的最大敵人是缺乏對自己情緒的控制。成功人士善於管理自我情緒。
5.行為管理能力
根據社會倫理和組織所要求的行為規范，每個人的行為都可以分為正確的行為和錯誤的行為。我們要堅守的正確行事規范，不斷將自我行為進行管理以達到職業化行為規范的要求。能夠對自己進行好職業行為管理，堅守職業操守，是優良職業素質的成熟表現。
6.學習與成長的能力
學習是人類生存與發展的推動力。人不是生而知之，而是學而知之。知識和能力不是天上掉下來的，而是從學習和實踐中來的。學習能力是優秀競爭力的表現，也是人類靈性的表現。
7.自我反省管理能力
失敗不是成功之母，只有善於不斷從失敗中反省，才是成功之母。因此，也可以這樣說：「反省是成功的加速器。」經常反省自己，可以去除心中的雜念，可以理性地認識自己，對事物有清晰的判斷;也可以提醒自己改正過失。我們只有全面地反省，才能真正認識自己，而只有真正認識了自己並付出了相應的行動，才能不斷完善自己。因此，每日反省自己是不可或缺的，「反省自己」應該成為我們工作的一個重要組成部分。不斷地檢查自己行為中的不足，及時地反思自己失誤之原因，就一定能夠不斷地完善自我。
我們只有堅持自我管理，成功就一定會是水到渠成的事情。
『貳』 我怎樣管理經濟論壇
看你是論壇的版主，還是你自己讓人開發了一個論壇自己經營。
如果是版主，那就多寫一些關於經濟方面的原創文章，放到自己的經濟論壇上。另外把時下一寫比較好的文章也可以轉載過來。
如果是自己經營，除了上述的以外，最好是多找些共享鏈接。並且可以考慮在自己論壇上看看，有比較專業的人，多跟他們溝通，給個版主當當，畢竟現在的人都是比較實際的，給點特權就很重視的。網站一個人是管理不過來的，還是需要多找人幫你。
『叄』 如何有效管理自己
意志力可被視為一種控制自己的能量，而且根據能量的大小，還可判斷出一個人的意志力是薄弱的，還是強大的；是發展良好的，還是存在障礙的。這樣，就沒有什麼不可能的。
培養意志力
對於每一個要克服的障礙，都離不開意志力；面對著所執行的每一個艱難的決定，我們所依靠的是內心的力量。事實上，意志力並非是生來就有或者不可能改變的特性，它是一種能夠培養和發展的技能。 詞典上將「意志力「解釋成「控制人的沖動和行動的力量「，其中最關鍵的是「控制「和「力量「個詞。「力量「是客觀存在的，問題在於如何「控制「它。 下面幾條有助於增強你的意志力，不妨一試。 一、 積極主動 不要把意志力與自我否定相混淆，當它應用於積極向上的目標時，將會變成一種巨大的力量。 美國東海岸的一位商人知道自己喝酒太多，然而他從事的是一種很煩人的工作，而在進餐前喝幾杯葡萄酒似乎能讓人緊張的心情得到放鬆。可酒和累人的活又使得他昏昏欲睡，因此常常一喝完酒便呼呼大睡。有一天，這位經理意識到自己是在借酒消愁，浪費時光。於是他決定不再貪杯，而是把更多的時間用於兒女身上。剛開始時很不容易，常常想起那香氣四溢的葡萄酒，但他告誡自己現在所做的事將有所得而不是有所失。後來的事實證明，他越是關心家庭和子女，工作起來的干勁也就越大。 主動的意志力能讓你克服惰性，把注意力集中於未來。在遇到阻力時，想像自己在克服它之後的快樂；積極投身於實現自己目標的具體實踐中，你就能堅持到底。 二、 下定決心 美國羅得艾蘭大學心理學教授詹姆斯·普羅斯把實現某種轉變分為四步： 抵制--不願意轉變； 考慮--權衡轉變的得失； 行動--培養意志力來實現轉變； 堅持--用意志力來保持轉變。 有的人屬於「慢性決策者「，他們知道自己應該減少喝酒量，但決策時卻優柔寡斷，結果無法付諸行動。 為了下定決心，可以為自己的目標規定期限。瑪吉·柯林斯是加州的一位教師，對如何使自己臃腫的身材瘦下來十分關心。後來她被選為一個市民組織的主席，便決定減肥6公斤。為此她購買了比自己的身材小兩號的服裝，要在3個月之後的年會上穿起來。由於堅持不懈，柯林斯終於如願以償。 三、 目標明確 普羅斯教授曾經研究過一組打算從元旦起改變自己行為的實驗對象，結果發現最成功的是那些目標最具體、明確的人。其中一名男子決心每天做到對妻子和顏悅色、平等相待。後來，他果真辦到了。而另一個人只是籠統地表示要對家裡的人更好一些，結果沒幾天又是老樣子，照樣吵架。 不要說諸如此類空空洞洞的話：「我打算多進行一些體育鍛煉「，或「我計劃多讀一點書「。而應該具體、明確地表示--「我打算每天早晨步行45分鍾「，或「我計劃一周中一、三、五的晚上讀一個小時的書「。 四、權衡利弊 如果你因為看不到實際好處而對體育鍛煉三心二意的話，光有願望是無法使你心甘情願地穿上跑鞋的。 普羅斯教授對前往他那兒咨詢的人勸告說，可以在一張紙上畫好4個格子，以便填寫短期和長期的損失和收獲。假如你打算戒煙，可以在頂上兩格上填上短期損失：「我一開始感到很難過「和短期收獲：「我可以省下一筆錢「；底下兩格填上長期收獲：「我的身體將變得更健康「和長期損失：「我將推動一種排憂解悶的方法「。通過這樣的仔細比較，聚集起戒煙的意志力就更容易了。 五、改變自我 然而光知道收獲是不夠的，最根本的動力產生於改變自己形象和把握自己生活的願望。道理有時可以使人信服，但只有在感情因素被激發起來時，自己才能真正加以響應。 湯姆每天要抽三盒煙，盡管咳嗽不止，但依然聽不進醫生的勸告，而是我行我素，照抽不誤。「有一天，我突然意識到自己真是太笨了。「他回憶說，「這不是在'自殺'嗎？為了活命，得把煙戒掉。「由於戒煙能使自己感覺更好，湯姆產生了改掉不良習慣的意志力。 六、注重精神 法國17世紀的著名將領圖朗瓦以身先士卒聞名，每次打仗都站在隊伍的最前面。在別人問及此事時，他直言不諱道：「我的行動看上去像一個勇敢的人，然而自始至終卻害怕極了。我沒有向膽怯屈服，而是對身體說--'老伙計，你雖然在顫抖，可得往前走啊！'「結果毅然地沖鋒在前。 大量的事實證明，好像自己有頑強意志一樣地去行動，有助於使自己成為一個具有頑強意志力的人。 七、磨煉意志 早在1915年，心理學家博伊德·巴雷特曾經提出一套鍛煉意志的方法。其中包括從椅子上起身和坐下30次，把一盒火柴全部倒然後一根一根地裝回盒子里。他認為，這些練習可以增強意志力，以便日後去面對更嚴重更困難的挑戰。巴雷特的具體建議似乎有些過時，但他的思路卻給人以啟發。例如，你可以事先安排星期天上午要乾的事情，並下決心不辦好就不吃午飯。 來自新澤西州的比爾·布拉德利是紐約職業籃球隊的明星，除了參加正常的訓練之外，他是每天一大早來到球場，獨自一個人練習罰犯規球的投籃瞄準。「功夫不負有心人「，他終於成為球隊里投籃得分最多的人。 八、堅持到底 俗話說「有志者事竟成」，其中含有與困難作斗爭並且將其克服的意思。普羅斯在對戒煙後又重新吸煙的人進行研究後發現，許多人原先並沒有認真考慮如何去對付香煙的誘惑。所以盡管鼓起力量去戒煙，但是不能堅持到底。當別人遞上一支煙時，便又接過去吸了起來。 如果你決心戒酒，那麼不論在任何場合里都不要去碰酒杯。倘若你要堅持慢跑，即使早晨醒來時天下著暴雨，也要在室內照常鍛煉。 九、實事求是 如果規定自己在3個月內減肥25公斤，或者一天必須從事3個小時的體育鍛煉，那麼對這樣一類無法實現的目標，最堅強的意志也無濟於事。而且，失敗的後果會將最終使自己再試一次的願望化為烏有。 在許多情況下，將單一的大目標分解或許多小目標不失為一種好辦法。打算戒煙的鮑勃在自己的房間里貼了一條標語--「每天不喝酒「。由於把戒酒的總目標分解成了一天天具體的行動，因此第二天又可以再次明確自己的決心。到了一周末，鮑勃回顧自己7天來的一系列「勝利「時信心百倍，最終與酒「拜拜「了。 十、逐步培養 堅強的意志不是一夜間突然產生的，它在逐漸積累的過程中一步步地形成。中間還會不可避免地遇到挫折和失敗，必須找出使自己鬥志渙散的原因，才能有針對性地解決。 瑪麗第一次戒煙時，下了很大的決心，但以失敗告終。在分析原因時，意識到需要用於做點什麼事來代替拿煙。後來她買來了針和毛線，想吸煙時便編織毛衣。幾個月之後，瑪麗徹底戒了煙，並且還給丈夫編織了一件毛背心，真可謂「一舉兩得「。 十一、乘勝前進 實踐證明，每一次成功都將會使意志力進一步增強。如果你用頑強的意志克服了一種不良習慣，那麼就能獲取與另一次挑戰決斗並且獲勝的信心。 每一次成功都能使自信心增加一分，給你在攀登懸崖的艱苦征途上提供一個堅實的「立足點「。或許面對的新任務更加艱難，但既然以前能成功，這一次以及今後也一定會勝利。
『肆』 如何管理自己
如何做好自我管理
彼得德魯克---自我管理
《哈佛商業評論》2005年1月
我們活在最有機會的時代：只要有抱負、有才智，不論出身，都能在自己選擇的事業領域登上巔峰。
不過，責任也跟著機會而來。
現在，企業不會過問員工的職場生涯；身為知識工作者，必須當自己的老闆。
你必須自行決定要在何處安身立命。
知道何時該換跑道，讓自己在可能長達五十年的職場生涯中，都努力投入工作，保持生產力。
要做好這些事情，你必須深刻了解自己：
不僅要認清自己的長、短處，也要知道自己如何學習、如何與別人共事、價值觀為何、
在哪裡能做出最大貢獻。
因為唯有善用自己所長，才能真正達到卓越的境界。
歷史上成就不凡的人物，如拿破崙、達文西、莫扎特之類的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有偉大的成就。不過在大家眼中，他們畢竟屬於罕見的非凡人物，才華與成就都非比尋常，凡夫俗子自認無法企及。但現在，大多數人也必須像那些非凡人物一樣學習自我管理，即使天資平庸的人也應該如此。我們必須懂得如何開發自我，把自己放在能作最大貢獻的位置。在可能長達五十年的工作生涯中，我們必須保持警覺與專注的心態，也就是說，知道怎樣轉換自己的工作，還有何時轉換。
第1問：我的長處是……
大多數人都自認了解自己的長處，結果往往是誤解。自認了解自己短處的人更多，但也多半是誤解。問題是，唯有發揮長處，才會有優秀的表現，靠短外不可能展現績效，若是靠自己一竊不通的項目，更不可能成功。
從前，一般人幾乎沒有必要了解自己有什麼長處，因為在出生時，每個人的地位與職業就已經註定。農民的兒子還是農民，工匠的女兒將來也是會嫁給工匠。不過現代人可以選擇，所以我們必須了解自己的長處，才能找到發揮的空間。
發現自己長處的唯一方法，就是進行回饋分析。每當你作了重大決策或行動時，記下你預期會發生的情況，等9到12個月後，再把實際結果與你原先的預測相對比。我用這個方法已經有15到20年了，每次結果都出乎我意料之外。例如，經由回饋分析，我才了解自己對技術型人員，無論是工程師、會計師或市場研究員，都只憑直覺就能了解他們，這點令我大感意外，我還發現，我和通才型人士之間缺乏共鳴。
回饋分析絕對不是什麼新鮮事，早在14世紀，一位名不見經傳的日耳曼神學家就發現了這種方法；大約150年後，約翰.喀爾文與羅耀拉的依納爵也採用這種分析方法，各自教導信徒使用這種方法。這種方法追求績效與成果，因此他們各自創立的喀爾文教派與耶穌會，都在三十年內，成為歐洲勢力最大的教會組織。
只要持之以恆，你可以藉由這個簡單的方法，在短短兩、三年內了解自己的長處是什麼，而這是你最應該知道的要事。回饋分析可以顯示，你因為做了或沒做哪些事情，因此無法充分發揮所長、獲得最大效益。它也可以告訴你，哪些領域你並不擅長，哪些領域你毫無天分，根本做不來。
我們活在最有機會的時代：只要有抱負、有才智，不論出身，都能在自己選擇的事業領域登上巔峰。
不過，責任也跟著機會而來。
現在，企業不會過問員工的職場生涯；身為知識工作者，必須當自己的老闆。
你必須自行決定要在何處安身立命。
知道何時該換跑道，讓自己在可能長達五十年的職場生涯中，都努力投入工作，保持生產力。
要做好這些事情，你必須深刻了解自己：
不僅要認清自己的長、短處，也要知道自己如何學習、如何與別人共事、價值觀為何、
在哪裡能做出最大貢獻。
因為唯有善用自己所長，才能真正達到卓越的境界。
歷史上成就不凡的人物，如拿破崙、達文西、莫扎特之類的人物，都很懂得自我管理，也因此才能有偉大的成就。不過在大家眼中，他們畢竟屬於罕見的非凡人物，才華與成就都非比尋常，凡夫俗子自認無法企及。但現在，大多數人也必須像那些非凡人物一樣學習自我管理，即使天資平庸的人也應該如此。我們必須懂得如何開發自我，把自己放在能作最大貢獻的位置。在可能長達五十年的工作生涯中，我們必須保持警覺與專注的心態，也就是說，知道怎樣轉換自己的工作，還有何時轉換。
第1問：我的長處是……
大多數人都自認了解自己的長處，結果往往是誤解。自認了解自己短處的人更多，但也多半是誤解。問題是，唯有發揮長處，才會有優秀的表現，靠短外不可能展現績效，若是靠自己一竊不通的項目，更不可能成功。
從前，一般人幾乎沒有必要了解自己有什麼長處，因為在出生時，每個人的地位與職業就已經註定。農民的兒子還是農民，工匠的女兒將來也是會嫁給工匠。不過現代人可以選擇，所以我們必須了解自己的長處，才能找到發揮的空間。
發現自己長處的唯一方法，就是進行回饋分析。每當你作了重大決策或行動時，記下你預期會發生的情況，等9到12個月後，再把實際結果與你原先的預測相對比。我用這個方法已經有15到20年了，每次結果都出乎我意料之外。例如，經由回饋分析，我才了解自己對技術型人員，無論是工程師、會計師或市場研究員，都只憑直覺就能了解他們，這點令我大感意外，我還發現，我和通才型人士之間缺乏共鳴。
回饋分析絕對不是什麼新鮮事，早在14世紀，一位名不見經傳的日耳曼神學家就發現了這種方法；大約150年後，約翰.喀爾文與羅耀拉的依納爵也採用這種分析方法，各自教導信徒使用這種方法。這種方法追求績效與成果，因此他們各自創立的喀爾文教派與耶穌會，都在三十年內，成為歐洲勢力最大的教會組織。
只要持之以恆，你可以藉由這個簡單的方法，在短短兩、三年內了解自己的長處是什麼，而這是你最應該知道的要事。回饋分析可以顯示，你因為做了或沒做哪些事情，因此無法充分發揮所長、獲得最大效益。它也可以告訴你，哪些領域你並不擅長，哪些領域你毫無天分，根本做不來。
三個行動：
做過回饋分析後，接下來就可以採取一些行動。首先，就是專注發揮所長，把精力放在能產生效果的地方。
其次，努力強化自己的長處。回饋分析可以讓你很快知道，自己需要改善或學習的技能有哪些，哪方面的知識有待充實，這些通常都可以補救。數學家是天生的，但每個人都能學會三角函數。
第三，找出自己在哪些方面犯了「知識的傲慢」的毛病，因為這種無知心態而無法發揮能力，你必須改正這個毛病。
有太多的人，尤其是專精某一個領域的人，對其他領域的知識往往不屑一顧，或認為有聰明的頭腦就夠了，不需要知識。例如，一流的工程師對自己不懂人情世故，往往自鳴得意，還認為涉及「人」的事情往往沒有條理可言，不適合優秀工程師的腦袋，。而人力資源的專業人士，也常常對自己不懂初級會計或計量方法引以為傲，其實這處以無知為傲的心態，會讓自己走向失敗，應該要努力吸引能讓自己充分發揮所長的技術與知識。
改掉壞習慣：
同樣重要的是，要改掉自己的壞習慣，也就是因為你做了或沒做一些事而有損成果與績效。由回饋分析，可以很快覺察到這些習慣。例如，有一位規劃人員可能發現，自己訂的完美計劃失敗，是因為無法貫徹到底，他和許多聰明人一樣，以為觀念的力量足以移山；但移山得靠推土機，觀念只能指示推土機往哪裡挖。他應該認清，計劃制定完成，並不表示工作就此結束。他還得去找執行計劃的人，向他們解釋內容，還必須在執行期間機動調整與修正。最後，他必須決定何時停止推動計劃。
如果問題出在沒有禮貌，回饋分析也可以反映出來。禮貌是組織的潤滑劑。兩個移動的物體接觸時，必然會產生磨擦，不論人或物體都不例外，這是自然法則。禮貌有時只是簡單說聲「請」和「謝謝」，叫得出對方的名字，或是問候對方的家人；有禮貌作潤滑劑，兩個人不論是否互有好感，都可以共事。可惜聰明人往往不懂這一點，聰明的年輕人尤其不懂。如果回饋分析顯示，某人的表現很好，不過一旦需要與別人合作，就一再敗事，那問題可能出在他對人沒有禮貌。
拿自己的預測和實際結果相比，就可以看出哪些事你不要去做。在很多領域，我們都欠缺天賦或才能，甚至連普通水準也很難達到。我們不該擔任這些領域的工作、職務或任務，知識工作者尤其應該謹記這一點。我們應該盡量避免把精力浪費在改善自己不擅長的領域，因為，從無法勝任進步到普通水準需要耗費的精力，遠多於從一流水準進步到卓越。可是大多數人，尤其是大多數的老師和組織，卻都努力想讓無法勝任的人進步到普通水準。其實，我們應該把精力、資源與時間用來協助勝任的人，提升為績效卓越的明星。
第2問：怎麼把事情做好？
說也奇怪，很少人了解自己是怎麼完成事情的。大多數人甚至不知道，不同的人用不同方式做事，表現也不同。太多人用不適合自己的方式工作，也幾乎註定不會有好表現。對知識工作者來說，「我怎麼做才會有好表現」可能比「我的長處是什麼」更重要。
人人各有所長，同樣地，把事情做好，各人也有各人的獨特方式，這與人格特質有關。不論人格特質是先天或後天培養的，早在你開始工作之前，人格就已經形成了。因此一個人怎麼做事，其實已經定型了，就和一個人天生擅長或不擅長什麼事一樣。做事的方式或許可以稍加調整，改變起來也絕對不容易。唯有做自己擅長的事，才會有傑出的成就，同樣地，唯有以自己最能發揮的方式做事，才會成功。
下列幾項人格特質，往往就決定了一個人怎麼把事情做好。
人格特質1——我是閱讀者或聆聽者？
首先，要分辨自己是閱讀者或聆聽者。極少人知道有這種區別，也不曉得很少人能兼具兩者，而了解自己屬於哪一項人的就更少了。不過從以下一些例子可以看出，要是缺乏這方面的認識，後果可能不堪設想。
二次大戰時，歐洲戰場聯軍最高統帥杜懷特.大衛.艾森豪堪稱媒體寵兒，他的記者會以風格獨具著稱：不論記者提出什麼問題，杜懷特.大衛.艾森豪都能全盤掌控，以優雅圓潤的措詞，用兩、三句話就清楚描述某種狀況或解釋某項政策。十年後他擔任美國總統時，當年對他仰慕有加的同一批記者，卻公開對他表示不屑。他們抱怨，艾森豪總是不正面回答問題，反而沒完沒了地談些不相乾的話題。他們也喜歡調侃他的答復前後矛盾。不合文法，簡直是謀殺純正的英語。
杜懷特.大衛.艾森豪顯然不知道自己是閱讀者，而非聆聽者。他擔任聯軍最高統帥時，幕僚要求記者必須在每次記者會召開前至少半小時，先以書面提交問題；更何況，他那時掌控全局。他擔任總統之後的情況不同，他之前的兩任美國總統富蘭克林.羅斯福與哈利.杜魯門都屬於聆聽者，而且他們也很清楚自己是聆聽者，面對自己發問的記者會游刃有餘。杜懷特.大衛.艾森豪或許認為自己應該承襲前兩任總統的作風，結果卻連記者提的問題也沒有聽進去。
不過，論起聽不懂別人的話，艾森豪還不算是最差的，幾年後，林登.詹森出任總統，表現非常糟糕，主要歸於他不了解自己是個聆聽者。
他的前任約翰.甘西迪屬於閱讀者，手下有一批高明的作家擔任他的文職，他們奉命先提出書面意見，然後才與總統當面討論。詹森留下這些人擔任幕僚，他們也就照寫不誤，但詹森顯然完全不了解他們寫的東西。他擔任參議員時，一直表現得很優異，畢竟，國會議員必須是聆聽者。
很少有聆聽者能變成好的閱讀者，反之亦然。聆聽者如果想變成閱讀者，就會落得和詹森一樣的下場，也難逃和艾森豪相同的命運，不會有什麼表現或成就。
人格特質2——我是怎麼學習的？
要知道自己怎麼做才會有好表現，第二件事就是必須了解自己如何學習。
許多一流的作家，例如溫斯頓.邱吉爾，在學校的表現都很差，他們記憶中的學校生活，完全只有折磨。不過，他們的同學對學校的回憶，多半都不像他們那麼痛苦，就算不很喜歡學校生活，頂多也只是覺得無聊而已。原因就出在作家的學習通常不是經由聽與讀，而是透過書寫。但學校不容許他們用這種方式學習，所以他們的成績很差。
一般學校的基本假設是：正確的學習方法只有一種，而且人人適用。但那些學習方式不同於一般人的學生，被迫按照學校教的方式來學習，真是苦不堪言。
其實，學習方式可能有六種之多：有些人透過書寫來學習，如邱吉爾。有些人是靠寫下大量筆記來學習，像貝多芬留下許多筆記本，卻表示自己作曲時從未翻閱這些資料。據說有人問他，既然如此，為何還要記下那些東西？他的回答是：「如果不立刻寫下來，我很快就會忘記，可是寫到筆記本上，我就永遠不會忘記，而且事後也不需要再查看。」另外，有些人由做中學，有些人則靠聆聽自己談話來學習。
我認識的一位執行長，就是屬於靠談話學習的例子。他把業績平平的小型家庭企業，改造為業界龍頭。他習慣每周一次召集所有高階主管到辦公室里，聽他滔滔不絕談上兩、三個小時。他會提出一些政策面的議題，然後，針對每一個議題各列舉三個不同論點。他很少咨詢部屬的意見，也不要他們提出問題，他只是需要聽眾來聽他談話罷了。他就是這么學習的。這個例子相當極端，但是從談話中學習絕不是什麼罕見的方法。成功的訴訟律師和許多診斷醫師都是如此。
在各種了解自我的重要事項中，最容易的就是了解自己怎麼學習，當我問別人：「你是怎麼學習的？」大多數人都知道答案。可是如果再問：「你會根據這方面的認識來行動嗎？」就很少人的答案是肯定的。然而，根據這方面的認識來行動，才是有好績效的關鍵；或者反過來來說，如果不根據這方面的認識來行動，就難有好表現。
人格特質3——我善於合作或單打獨斗？
我是閱讀者或聆聽者？我是怎麼學習的？這些是一開始就該問的問題。可是要問的問題絕不只這些。為了有效地自我管理，你還必須問：我善於和別人合作，還是適合單打獨斗？如果確認自己善於和別人合作，還必須再問：我以什麼關系和別人合作？
有些人擔任部屬時表現得最好，第二次世界大戰時，美國的偉大軍事英雄喬治.巴頓將軍，就是擔任美軍部隊最高指揮官，但在他受推薦擔任獨立指揮之責時，美國參謀長喬治.馬歇爾將軍卻說：「巴頓是美軍有史以來最好的部屬，但可能會是最差的指揮官。」馬歇爾可能是美國歷史上最有識人之明的。
有些人在團隊內表現很好，有些人則在獨立作業時最有成效。有些人特別擅長擔任教練與指導者，有些人就是無法勝任指導者的工作。
人格特質4——我適合作決策或當顧問？
另一個關鍵問題是，我適合當決策者還是顧問？很多人擔任顧問時表現傑出，卻無法承受作決策的負擔與壓力。還有很多人需要顧問來強迫自己思考，然後他們就能以此制定決策，並且充滿自信、迅速勇敢地執行。
順便一提，組織里第二號人物晉升為最高領導人時，往往無法勝任，這也是原因之一。決策者最適合擔任最高職位。強勢決策者經常指派了信任的人坐第二把交椅，擔任自己的顧問。這位第二號人物往往表現突出，可是一坐上第一把交椅，表現就完全走樣。他們雖然知道該作途徑決策，但就是無法承擔真正作決策的責任。
其他該問的重要問題還包括：我在壓力下表現良好，或是需要組織架構分明、可預測的環境？我在大機構或小機構表現得比較好？很少有人在各種環境下都能有良好的績效。我就會看到不少在大機構中非常成功的人士，換到較小的機構後表現非常差勁，反之亦然。
最後，我還要再重復一次：別想改變自己，這是很難做到的，你應該努力改善自己的做事方法，同時，盡量不要接下自己做不來或做不好的工作。
第3問：我的價值觀……?
為了管理自我，你最後還得問：我的價值觀是什麼？這並不是道德問題，因為關於道德，人人都適用同樣的准則，而且檢驗方法很簡單，我稱為「鏡子檢驗。」
20世紀初，各個強權國家中最受尊重的外交官，非德國駐英大使莫屬。他足堪大任，如果沒當上德國總理，至少也會成為外交部長。可是，他突然在1906年辭職，不願意主持外交使節團為英國愛德華七世所辦的宴會。這位國王是有名的好色之徒，而且明白表示希望宴會照他喜歡的方式舉行。據說這位德國大使說：「我可不希望早上刮鬍子時，在鏡子里看到一個皮條客」。
這就是「鏡子檢驗。」道德要求你自問：我希望早上在鏡子里看到的自己是什麼樣的人？在某一個組織或場合里合乎道德的行為，在其他組織里也是合乎道德的。但道德只是價值系統的一部分，尤其只是組織價值系統的一部分。
如果組織的價值系統讓你無法接受，或者不符合你個人的價值觀，在那裡工作，勢必會讓你感到挫折而難有表現。
有位很成功的人力資源主管，在公司被另一家大公司收購後獲得晉升，負責她最擅長的工作，包括選拔人才出任要職。她深信，應該先確認內部沒有合適人選任這些要職，才考慮向外選才。可是公司卻認為應該以外部人才為優先，好引進新血。當然，這兩種策略各有利弊，根據我的經驗，比較適當的做法是雙管齊下，內外各選一些人才。不過問題是，兩者在本質上相互矛盾，不是政策上的，而是價值觀的矛盾。這兩種做法的觀點截然不同，無論就組織與員工的關系、組織對員工及前途應負的責任，以及員工對企業最重要的貢獻是什麼，兩種觀點的看法都不一樣。經過幾年的掙扎，這位主管辭職了，金錢損失頗為可觀，但她的價值觀就是與公司格格不入。
同樣地，葯廠為求績效，應該持續進行小幅度改良，或是砸重金尋求高風險、但不常發現的「突破」？如何抉擇，基本上並非經濟問題，因為兩種策略最後的結果可能大同小異。這終究還是兩種價值觀關系的沖突，也就是葯廠究竟認為，應該致力協助醫師改良既有做法，或是要追求科學上的新發現。
企業應該追求短期成果或著重長期發展，同樣也是價值觀的問題。財務分析師認為，企業應該可以兩者兼顧，而成功的企業人士對此有更深的了解。當然，每家公司都必須有短期績效，但短期績效與長期成長之間有沖突時，各家公司會決定本身的優先順序。基本上，這並不是經濟面的分歧，而是價值觀的沖突，各企業對於企業功能與管理職責各有不同看法。
『伍』 我怎樣管理時間
制定時間計劃表，按照時間計劃表進行鬧鍾定時，鬧鍾放在能讓自己行動起來的地方，制定時間時提前幾分鍾。然後打開鬧鍾就可以了。
『陸』 管理者如何自我管理
管理者增強自我管理意識是管理別人的前提，自己都管不好的人，很難管理好團隊。古人雲：己所不欲勿施於人。管理者的自我管理、嚴格自律是必修課。應從這幾個方面入手：
第五：管理者要愛才舉才。
管理者做到以上四點還不夠，如果不能用人所長，不能讓人才成長，下屬也不會真心跟隨。所以，管理者要培養人、愛護人、推舉人，讓下屬有進步空間，優秀的下屬要抓緊提拔起來。在你的手下得不到進步，誰也願意呆一輩子呢？！
綜上，管理者就要加強自我修養，與下屬不一樣要求，做人做事比下屬高，才能產生信服力，才能產生追隨力。不僅僅要有自我管理的意識，關鍵是要踐行修行。
『柒』 如何學會自我管理
管理好自己的時間
1，將自己的工作重心放在含金量最高的事情上面：很多入職的新人，應該努力提高自身的核心競爭力，這樣一來才會有更加具有含金量的工作找到你；
2，一定要弄清楚工作的額主次輕重：將自己每一周的工作任務做一份清單，分清楚工作的輕重緩急，把最重要的工作放在第一位，先把第一位的工作集中精力做好；
3，學會拒絕：不要充當老好人，也不要成為別人口中的「老好人」，要靠自己的工作能力去證明自己，這樣才能說明你能承擔更大的職責；
4，學會總結：對一些日常中比較常規的工作，要做到提高自己的工作效率，相類似的工作要學會使用統一的模板去解決；
管理好自己的錢包
1，給自己定下一個理財的目標：理財技能要掌握一些，首先是要確立自己的理財目標，一定要記住「量入為出」，不要整天想著一夜暴富，不現實；
2，學會節約：控制好自己的錢包，不要做一個剁手黨，見到什麼就買什麼，理性的去管理自己的錢包；
3，掌握一定的理財知識：讀一些理財類的書籍，看一些關於理財的帖子，慢慢的去尋找自己的理財思路；
4，要有一技之長：掌握一定的技能，這樣就可以幫助你提高自身價值，在現在這個時代把自己的特長發揮到極致就是成功；
照顧好自己
1，每年做體檢：定期去醫院體檢，盡早的發現，盡早的解決，不要給自己的身體留下隱患；
2，懂得健身：擁有一個健康的體魄不是光是體檢就夠了的，抽出空餘的時間去健身，這樣既可以鍛煉身體又可以塑性，帥哥美女並一定都是天生的；
3，管住自己的嘴，邁開自己的腿：健康的減肥就是運動加上控制飲食，不要採用盲目節食的方式減肥，這樣會對身體造成傷害，多運動才是王道；
4，堅持運動：無論是什麼方式的運動都要去堅持，半途而廢是沒有任何作用的；
管理自己內心的想法
1，不要活在別人的看法里：生活是什麼樣最後都是需要自己來承擔的，別人說的永遠不能取代你，認清自己，跟自己過去的優秀作比較；
2，找到自身的價值：要麼找到自己身上的一技之長，要麼去培養自己的一技之長，多做一些自己感興趣的事情，慢慢的找到自己最擅長的事情；
3，勇於承擔：做出什麼樣的選擇就要承擔相對應的後果，不敢承擔的人是做不成任何事情的；
4，不要追求名利：做一名本分的人，踏踏實實的做事情，不要為了名利去做貪婪的事情，靠自己本事賺到的才是自己的。
(7)我怎樣管理擴展閱讀：
自我管理工具：一款好的管理工具是從管理學思想之中衍生而來，自然應該嚴格遵循管理學的五項基本職能，即計劃，組織，領導，控制，協調。
管理是一門藝術，也是一門科學，藝術是抽象於人思維之中的東西，只可意會不可言傳。而科學的東西是可以模型化化出來的，這些依託於科學而模型化出來的工具讓我們的管理更加科學，譬如在這個領域廣泛應用的ERP系統。
現在流行的旗幟行動力工具正是在深刻研究了管理學思想，旨在更好得讓個人或團體進行時間管理、目標管理、學習管理、心態管理及行動管理的基礎上的一種系統 。
通過設立階段目標，合理規劃一段時間內的工作及生活安排，時間自由掌握；每天對當日的行動進行時間段劃分，軟體可設置定時提醒，避免無序和遺漏；對每個行動按「高、中、低」進行重要程度劃分，分清輕重緩急；輸入「生日」信息，軟體可提供個人「生理節律圖」，以便用戶合理安排時間。
『捌』 怎樣管理自己
管理自己
——彼得·德魯克
本文是《哈佛商業評論》創刊以來重印次數最多的文章之一。作者彼得·德魯克，自1971年後長期在美國加利福尼亞州克萊爾蒙特研究生大學任教。該文首次發表於1999年，節選自其著作《21世紀的管理挑戰》（Management Challenges for the 21st Century，HarperCollins出版社，1999）。本文有刪節。
我們生活的這個時代充滿著前所未有的機會：如果你有雄心，又不乏智慧，那麼不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰。
不過，有了機會，也就有了責任。今天的公司並不怎麼管員工的職業發展；實際上，知識工作者必須成為自己的首席執行官。你應該在公司中開辟自己的天地，知道何時改變發展道路，並在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、干出實績。要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認識——不僅清楚自己的優點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，並且還明白自己的價值觀是什麼、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。因為只有當所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。
歷史上的偉人——拿破崙、達芬奇、莫扎特——都很善於自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。不過，他們屬於不可多得的奇才，不但有著不同於常人的天資，而且天生就會管理自己，因而才取得了不同於常人的成就。而我們當中的大多數人，甚至包括那些還算有點天賦的人，都不得不通過學習來掌握自我管理的技巧。我們必須學會自我發展，必須知道把自己放在什麼樣的位置上，才能做出最大的貢獻，而且還必須在長達50年的職業生涯中保持著高度的警覺和投入——也就是說，我們得知道自己應該何時換工作，以及該怎麼換。
○ 我的長處是什麼
多數人都以為他們知道自己擅長什麼。其實不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長什麼——即便是在這一點上，人們也往往認識不清。然而，一個人要有所作為，只能靠發揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本幹不了的事情了。
以前的人沒有什麼必要去了解自己的長處，因為一個人的出身就決定了他一生的地位和職業：農民的兒子也會當農民，工匠的女兒會嫁給另一個工匠等。但是，現在人們有了選擇。我們需要知己所長，才能知己所屬。
要發現自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。每當做出重要決定或採取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到 12個月後，再將實際結果與自己的預期比較。我本人採用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收獲。比如，回饋分析法使我看到，我對專業技術人員，不管是工程師、會計師還是市場研究人員，都容易從直覺上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到，我其實與那些涉獵廣泛的通才沒有什麼共鳴。
回饋分析法並不是什麼新鮮的東西。早在14世紀，這種方法由一個原本會永遠默默無聞的德國神學家發明，大約150年後被法國神學家約翰·加爾文和西班牙神學家聖依納爵分別採用。他們都把這種方法用於其信徒的修行。事實上，回饋分析法使他們的信徒養成了一種始終注重實際表現和結果的習慣，這也是他們創立的教派——加爾文教會和耶穌會——能夠主宰歐洲長達30年的原因。
我們只要持之以恆地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內（可能兩三年），發現自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。在採用這種方法之後，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的長處無法發揮出來。同時，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。最後，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。
根據回饋分析的啟示，你需要在幾方面採取行動。首先最重要的是，專注於你的長處，把自己放到那些能發揮長處的地方。
其次，加強你的長處。回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。數學家是天生的，但是人人都能學習三角學。
第三，發現任何由於恃才傲物而造成的偏見和無知，並且加以克服。有太多的人，尤其是那些術業有專攻的人，往往對其他領域的知識不屑一顧，或者認為聰明的頭腦就可取代知識。比如，很多一流的工程師遇上與人相關的事就束手無策，他們還以此為榮——因為他們覺得，對條理清晰的工程師頭腦來說，人太混亂無序了。與此形成鮮明對照的是，人力資源方面的專業人員常常以他們連基本的會計知識或數量分析都一無所知而自傲。不過，人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話，那無異於自取滅亡。其實，要讓自己的長處得到充分發揮，你就應該努力學習新技能、汲取新知識。
另外一點也同樣重要——糾正你的不良習慣。所謂不良習慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現的事情。這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來。例如，一位企劃人員可能發現自己美妙的計劃最終落空，原因是他沒有把計劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創意能夠移動大山。但是，真正移山的是推土機，創意只不過是為推土機指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識到不是計劃做好就大功告成，接下來還得找人執行計劃，並向他們解釋計劃，在付諸行動前須做出及時的調整和修改，最後要決定何時中止計劃。
與此同時，回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個移動物相互接觸時發生摩擦是一個自然規律，不僅無生命的物體是這樣，人類也是如此。禮貌，其實也很簡單，無非是說聲「請」和「謝謝」，記住別人的名字，或問候對方家人這樣的小事，但就是這種不起眼的細節，使得兩個人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒有意識到這一點。如果回饋分析表明某個人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗，那麼很可能就意味著這個人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。
把預期和實際結果進行比較，也會發現自己不能做什麼。我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領域，在這些領域我們甚至連平庸的水平都達不到。人們，尤其是知識工作者，就不應該試圖去完成這些領域的工作和任務。他們應該盡量少把精力浪費在那些不能勝任的領域上，因為從無能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。然而，大多數人，尤其是教師，還有組織，都一門心思要把能力低下的人變成合格者。其實，他們還不如把精力、資源和時間花在將稱職者培養成佼佼者上。
○ 我的工作方式是怎樣的
令人驚訝的是，很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。實際上，我們當中的大多數人甚至不知道不同人有著不同的工作方式和表現。許多人不是以他們習慣的方式工作，這當然就容易造成無所作為。對於知識工作者來說，「我的工作方式是怎樣的？」可能比「我的長處是什麼？」這個問題更加重要。
同一個人的長處一樣，一個人的工作方式也是獨一無二的。這由人的個性決定。不管個性是先天決定的，還是後天培養的，它肯定是早在一個人進入職場前就形成了。正如一個人擅長什麼、不擅長什麼是既定的一樣，一個人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調整，但是不可能完全改變——當然也不會輕易改變。而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是採取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。通常，幾個常見的個性特徵就決定了一個人的工作方式。
我屬於讀者型，還是聽者型？首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習慣閱讀信息）還是聽者型（習慣聽取信息）的人。絕大多數人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬於哪種類型的人更少。但是，有一些例子說明了這樣的無知可能造成多大的危害。
德懷特·艾森豪威爾擔任歐洲盟軍最高統帥時，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會以其獨特的風格出名——不管記者提出什麼問題，艾森豪威爾將軍都從容地對答如流。無論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡意賅的話就說清楚。十年後，艾森豪威爾當上了總統，當年曾對他十分崇拜的同一批記者，這時卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情。他們總是嘲笑他回答問題時語無倫次，不合乎語法，糟蹋標准英語。
艾森豪威爾顯然不知道自己屬於讀者型，而不是聽者型。當他擔任歐洲盟軍最高統帥時，他的助手設法確保媒體提出的每一個問題至少在記者招待會開始前半小時以書面形式提交。這樣，艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問題。而當他就任總統時，他的兩個前任都是聽者型——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門。這兩位總統知道自己是聽者型的，並且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會。艾森豪威爾可能認為他必須去做兩位前任所做的事。可是，他甚至連記者們在問些什麼都從來沒聽清楚過。而且，艾森豪威爾並不是個極端的例子。
幾年後，林登·約翰遜把自己的總統職位給搞砸了，這在很大程度上是因為他不知道自己是聽者型的人。他的前任約翰·肯尼迪是個讀者型的人，他搜羅了一些出色的筆桿子當他的助手，要求他們每次進行當面討論之前務必先給他寫通報。約翰遜留下了這些人，他們則繼續寫通報。可是他顯然根本看不懂他們寫的東西。不過，約翰遜以前當參議員時曾經表現非凡，因為議員首先必須是聽者型。
沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。因此，試圖從聽者型轉為讀者型的人會遭受林登·約翰遜的命運，而試圖從讀者型轉為聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪威爾的命運。他們都不可能發揮才幹或取得成就。
○ 我如何學習
要了解一個人的工作方式，需要弄清的第二點是，他是如何學習的。許多一流的筆桿子都不是好學生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學往往是十足的折磨。然而，他們的同學有這種記憶的卻很少。他們可能在學校里得不到什麼樂趣，對他們來說上學的最大痛苦是無聊。有關這個問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學習，而靠寫來學習，這已成了一種規律。學校不讓他們以這種方式學習，所以他們的成績總是很糟糕。
所有的學校都遵循這樣的辦學思路：只有一種正確的學習方式，而且人人都得遵從。但是，對學習方式跟別人不大一樣的學生來說，被迫按學校教的方式來學習就是地獄。實際上，學習大概有六七種不同的方式。
像邱吉爾這樣的人靠寫來學習。還有些人以詳盡的筆記來學習。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他說，實際上他作曲時從來不看這些隨筆小抄。當被問及他為什麼還要用筆記下來時，據說他回答道：「如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠不會忘記了，也用不著再看一眼。」有些人在實干中學習。另一些人通過聽自己講話學習。
我認識一位公司總經理，他把一個平庸的小家族企業發展成行業領軍企業。他是一個通過講話學習的人。他習慣於每周一次把全體高層管理人員召集到他的辦公室，隨後對他們講上兩三個小時。他總是提出政策性問題，在每一個問題上提出三種不同觀點。但他很少請這幫同事發表意見或提出問題，他只需要聽眾聽他講話。這就是他的學習方式。雖然他是一個比較極端的例子，但是通過講話學習絕不是一種少見的方法。成功的出庭律師也以同樣的方式學習，許多診斷醫師也是如此（我自己也是這樣）。
在所有最重要的自我認識當中，最容易做到的就是知道自己是怎樣學習的。當我問人們：「你怎麼學習？」大多數人都知道答案。但是，當我問：「你根據這個認識來調整自己的行為嗎？」沒有幾個人回答「是」。然而，知行合一是取得成就的關鍵；如果知行不合一，人們就會無所作為。
我屬於讀者型還是聽者型？我如何學習？這是你首先要問自己的問題。但是，光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實有與別人進行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關系下與他人共事？
有些人最適合當部屬。二戰時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領。然而，當有人提議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：「巴頓是美國陸軍造就的最優秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官。」
一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。
另一個關鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時的表現會很出色，但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨後他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執行決定。
順便說一下，一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗，也正是因為這個原因。最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當他的顧問。顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應該做出什麼樣的決定，但是不能接受真正做決定的責任。
其他有助於認識自我的重要問題包括：我是在壓力下表現出色，還是適應一種按部就班、可預測的工作環境？我是在一個大公司還是在一個小公司中工作表現最佳？在各種環境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。
下面這個結論值得我們反復強調：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進你的工作方式。另外，不要從事你幹不了或干不好的工作。
○ 我的價值觀是什麼
要能夠自我管理，你最後不得不問的問題是：我的價值觀是什麼？這不是一個有關倫理道德的問題。道德准則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試，方法很簡單。我把它稱為「鏡子測試」。
20世紀初，德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中註定會承擔重任，即使不當本國的總理，至少也要當外交部長。然而，在1906年，他突然辭職，不願主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，並且明確表示他想出席什麼樣的晚宴。據有關報道，這位德國大使曾說：「我不想早晨刮臉時在鏡子里看到一個皮條客。」
這就是鏡子測試。我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個什麼樣的人？在一個組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價值體系的一部分——尤其對於一個組織的價值體系來說。
如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容，人們就會備感沮喪，工作效力低下。
讓我們來看看一位十分成功的人力資源主管的經歷。這位主管所在的公司被一家大企業收購。收購之後，她得到了提升，從事的是她以前做得最出色的工作，包括為重要職位挑選人才。這位主管深信，在選人時，公司只有在排除內部的所有可能人選後才能從外部招聘人才。但是她的新公司認為應該首先從外部招聘，以吸收新鮮血液。對於這兩種方式，需要說明的一點是，根據我的經驗，適當的方式是兩者兼顧。然而，這兩種方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，實質是價值觀的不同。這說明在該公司人們對以下三個問題有著不同看法：組織與員工之間是怎樣的關系；組織應該為員工以及員工的發展承擔何種責任；一個人對企業最重要的貢獻是什麼。經過幾年挫折，這位主管最終辭職——盡管她的經濟損失很大。她的價值觀和這個組織的價值觀就是無法融合。
同樣，一家制葯公司無論是通過不斷的小幅改進，還是通過幾次費用高昂、風險巨大的「突破」來取得出色業績，都主要不是一個經濟問題。這兩種戰略的結果可能都差不多。實質上，這是兩種價值體系之間的沖突。一種價值體系認為公司的貢獻是幫助醫生把他們已經在做的工作錦上添花，另一種價值體系的取向是進行更多的科學發現。
至於一個企業的經營是著眼於短期結果，還是注重長遠發展，這同樣是價值觀問題。財務分析師認為，企業可兩者同時兼顧。成功的企業家知道得更清楚。誠然，每一家公司都必須取得短期成果。但是在短期成果與長期增長之間的沖突中，每一家公司都將決定自己所選擇的重點。從根本上說，這是一種關於企業職能與管理層責任的價值觀沖突。
價值觀沖突並不限於商業組織。美國發展最快的一個牧師教會，衡量工作成敗的尺度是新教徒的人數。它的領導層認為，重要的是有多少新教徒入會。隨後，上帝將滿足他們的精神需求，或者至少會滿足足夠比例的新教徒的需求。另一個福音派牧師教會認為，重要的是人們的精神成長。這個教會慢慢地讓那些形式上入會但精神上並沒有融入教會生活的新教徒選擇了離開。
這同樣不是一個數量問題。乍一看，第二個教會好像發展較慢。但是，它留住新教徒的比例要遠高於第一個。換言之，它的發展比較穩固。這也不是一個神學問題，至少首先並不是神學問題，而是有關價值觀的問題。在一次公開辯論中，一位牧師這樣說：「除非你先加入教會，否則你永遠找不到天國之門。」
而另一位牧師反駁說：「不，除非你先有心尋找天國之門，否則你就不屬於教會。」
組織和人一樣，也有價值觀。為了在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。
一個人的工作方式和他的長處很少發生沖突，相反，兩者能產生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生沖突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作似乎並不值得貢獻畢生的精力（甚至沒必要貢獻太多的精力）。
如果可以，請允許我插入一段個人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀30年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業務，工作非常出色。這項工作顯然能發揮我的長處。然而，我並不認為自己擔任資產管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。我認為，一生忙於賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。當時我沒有錢，也沒有任何就業前景。盡管當時大蕭條仍在持續，我還是辭去了工作。這是一個正確的選擇。換言之，價值觀是並且應該是最終的試金石。
○ 我屬於何處
少數人很早就知道他們屬於何處。比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。但是，大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什麼？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什麼？隨後，他們就能夠並且應該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應該能夠決定自己不屬於何處。已經知道自己在大公司里干不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。巴頓將軍（他自己大概永遠不知道這一點）本來應該學會拒絕擔任獨立總指揮的。
同樣重要的是，知道上述三個問題的答案，也使得一個人能夠坦然接受一個機會、一個邀請或一項任務。「是的，我將做這件事。但是，我將按照我自己的特點，採取這樣的方式來做這件事，進行這樣的組織安排，這樣來處理當中所牽涉的關系。這是我在這個時間范圍內應該會取得的成果，因為這就是我。」
成功的事業不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀後，准備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬於何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
○ 我該做出什麼貢獻
綜觀人類的發展史，絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什麼貢獻？因為他們該做出什麼貢獻是由別人告知的，他們的任務或是由工作本身決定的（例如農民或工匠的任務），或是由主人決定的（例如傭人的任務）。以前的人大多都處於從屬地位，別人吩咐他們做什麼，就做什麼，這被認為是理所當然的。甚至到了20世紀50年代和60年代，那時涌現出的知識工作者（即所謂的「組織人」， organization man）還指望公司的人事部為他們做職業規劃。
隨後，到20世紀60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業生涯了。年輕的男男女女開始提出這個問題：我想做什麼？而他們所聽到的答案就是「你們自行其是吧」。但是，這種回答同「組織人」聽命公司的做法一樣錯誤。那些相信自行其是就能做出貢獻、實現抱負、取得成功的人，一般連三點中的任何一點都做不到。
盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要干什麼。對於知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻應該是什麼？要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：當前形勢的要求是什麼？鑒於我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務做出最大貢獻？最後，必須取得什麼結果才能產生重要影響？
請看一位新任命的醫院院長的經歷。這是一所享有盛名的大醫院，30年來一直就靠名氣順利經營著。新院長上任後決定了自己應做的貢獻：兩年內在醫院的某個重要領域建立起卓越服務的標准。他決定以急診室為重點，因為該院的急診室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個患者必須在60秒鍾之內由一名合格的護士接待。一年之內，該醫院的急診室變成了美國所有醫院的樣板，又過了兩年，整個醫院的面貌煥然一新。
正如這個事例所表明的，把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項計劃的時間跨度如果超過了 18個月，就很難做到明確和具體。因此，在多數情況下我們應該提出的問題是：我在哪些方面能取得將在今後一年半內見效的結果？如何取得這樣的結果？回答這個問題時必須對幾個方面進行權衡。首先，這些結果應該是比較難實現的——用當前的一個時髦詞說，就是要有「張力」 （stretching）。但是，這些結果也應該是能力所及的。設定一個不能實現的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實現的目標，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。其次，這些結果應該富有意義，要能夠產生一定影響。最後，結果應該明顯可見，如果可能的話，還應當能夠衡量。確定了要實現的結果之後，接著就可以制訂行動方針：做什麼，從何處著手，如何開始，目標是什麼，在多長時間內完成。
○ 對人際關系負責
除了少數偉大的藝術家、科學家和運動員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。不管是組織成員還是個體職業者，大多數人都要與別人進行合作，並且是有效的合作。要實現自我管理，你需要對自己的人際關系負起責任。這包括兩部分內容。
首先是要接受別人是和你一樣的個體這個事實。他們會執意展現自己作為人的個性。這就是說，他們也有自己的長處，自己的做事方式和自己的價值觀。因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價值觀。這個道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個人真正會去注意。一個習慣於寫報告的人就是個典型的例子——他在第一份工作時就培養起寫報告的習慣，因為他的老闆是一個讀者型的人，而即使下一個老闆是個聽者型，此人也會繼續寫著那肯定沒有任何結果的報告。這位老闆因此肯定會認為這個員工愚蠢、無能、懶惰，肯定干不好工作。但是，如果這個員工事先研究過新老闆的情況，並分析過這位老闆的工作方式，這種情況本來可以避免。
老闆既不是組織結構圖上的一個頭銜，也不是一個「職能」。他們是有個性的人，他們有權以自己最得心應手的方式來工作。與他們共事的人有責任觀察他們，了解他們的工作方式，並做出相應的自我調整，去適應老闆最有效的工作方式。事實上，這就是「管理」上司的秘訣。
這種方法適用於所有與你共事的人。每個人都有他自己的做事方法，也有權按照自己的方式來工作，而不是按你的方法來工作。重要的是，他們能否有所作為以及他們持有什麼樣的價值觀。至於工作方式，人各有別。提高效力的第一個秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價值觀。工作關系應當既以工作為基礎，也以人為基礎。
人際關系責任的第二部分內容是溝通責任。在我或是其他人開始給一個組織做咨詢時，我們聽到的第一件事都與個性沖突有關。其中大部分沖突都是因為：人們不知道別人在做什麼，他們又是採取怎樣的工作方式，專注於做出什麼樣的貢獻以及期望得到怎樣的結果。而這些人不了解情況的原因是，他們沒有去問，結果也就不得而知。
『玖』 怎樣管理我的下屬
管理下屬，你首先就不能以一種高高在上的眼光或者說角度去考量，就像你現在和我說這個問題本身就是一個最大的忌諱，你應該說我作為上司應該如何和下屬相處最開心。這樣的話，你起碼還有機會和下屬打成一片，但是如果之前的問法的話，那一定會沒朋友的。至於怎麼做，我也在學習呢，但是你一定要記住，得把人家當朋友人家才能把你當朋友。
『拾』 我該怎麼去管理
優秀管理者素質細化的96條
一、基本精神
1.凡事合理化為目標
2.敬業樂業的精神
3.有品質觀念與數字觀念
4.善於時間管理,有時間觀念
5.追根究底,卓越精神,好還要更好
6.整體規劃,成本效益,人性管理,ABC原則
7.認同公司經營理念,正確的抱負、理想和方向
8.從基礎做起,不怕吃苦,不好高騖遠
9.為人所不能為、不願為，而做得好
10.要問我能獲得多少之前,先問我能替公司做什麼
11.待遇是工作績效的副產品:一流人才創造一流利潤,一流利潤才有一流待遇
12.積極主動的態度
13.忠誠度與責任感
14.做人、做事有原則有重點
15.就業要有作為，職務不分貴賤
16.永遠懷著一顆感恩的心
二、關於工作方面
17.認清目標，實施目標管理
18.做好自主管理、檢查
19.工作標准化、管理制度化
20.職務工時分析，人員合理化
21.有創新與突破
22.有主見與果斷力
23.盡量吸收工作新知識新方法
24.盡量使用作業電腦化
25.全心投入，盡心盡力工作
26.做好P-D-C-A管理循環工作
27.徹底執行進度控制，保證在限期內完成工作
28.做好5S整理整頓管理
29.工具齊備，保養妥善
30.公正合理的工作分配
31.隨時檢查工作績效
32.重視數據，善於統計分析
33.注重安全與保密
34.盡可能尊重部下的建議
35.研究如何改進工作
36.必須具備工作上所需的知識
37.周密計劃
38.審慎檢討、採取改善行動
三、關於上司方面
39.盡力更正上司的誤解
40.上司所發命令或政策，如有不明了之處應請示明白
41.對公司及上司有信心
42.貫徹上司的命令
43.不煩擾上司
44.凡親身解決的問題，應向上司報告
45.有備無患，隨時掌握狀況
46.不在背後批評公司與上司
47.對本單位工作負全責不作任何解釋
48.必要請示上司的問題須盡速呈報商討
四、關於同事部屬方面
49.定期報告工作經過及結果四、關於同事方面
50.互相合作協助
51.不侵犯他單位之職務
52.成功有效的會議主持
53.良好的人際關系與溝通
54.互相交換知識見解
55.與他單位取得密切聯系與協調
56.均衡適當的組織能力
57.對同事誠心與熱心
58.了解同時的工作職務
59.必要時可以代理處理其職務
60.接受同事的批評建議五、關於部屬方面
61.激勵部屬工作的責任
62.培養團體協力精神與士氣
63.不要吝於說鼓勵、贊許慰勞人的話
64.維持紀律
65.接受部署個人問題的請教與商談，並協助解決
66.公平對待部屬
67.獎勵部屬、培養正確嗜好與娛樂
68.命令與指示應懇切、明了
69.讓部屬了解工作方針及目的
70.獎勵並實施部屬之提案改善
71培養各人的長處，運用他的短處
72.盡避免處罰、責罵
73.教育訓練部署
74.培養職務代理人
75.有關部屬的事盡量告訴部屬
76明確指示各人的職務
77.選才、育才、用才、留才
78.關心部屬、了解部屬
79.人盡其才，適才適所，依個人能力分配工作六、本身應如何自處
80.摒棄優越感與虛榮心
81.建立並維護良好形象
82.運用幽默感，能言善道
83.不斷學習，充實自己
84.成功而不自滿
85.監督者須負全部責任
86.不說下屬的壞話
87.不可陰謀行事，投機取巧
88.經常保持情感的平靜
89.清楚自卑感
90.勿做輕諾與輕浮
91.自我健康管理，精力旺盛
92.擇善固執但不執著，平常心
93.處處做模範，以身作則
94.對於本身缺點與短處應有所自覺並克服它
95.保持部下的面子不與爭論
96.冷靜而細心、從容不迫