A. 構建社區管理體制必須遵循哪些原則
建立與市場經濟和現代社會相適應的社區管理體制必須遵循以下原則：
⑴「重心下移、立足基層」的原則；
⑵「條塊結合、以塊為主」的原則；
⑶「黨政主導、各方參與」的原則；
⑷「管理與服務相結合」的原則。
B. 江西推行何種機制構建森林資源管理
江西全面推行林長制，構建「統籌在省、組織在市、責任在縣、運行在鄉、管理在村」的森林資源管理新機制，探索具有江西特色、系統完整的生態文明建設制度體系。
在完善監測體系方面，江西加強森林資源監測隊伍能力建設，提高監測效率和監測數據准確性。逐步建成全省森林資源管理「一張圖」「一套數」的動態監測體系，實現森林資源數據年度更新，為開展生態文明建設目標評價考核、領導幹部自然資源資產離任審計、自然資源資產負債表編制、生態環境損害責任追究等提供基礎數據。
根據規劃，到2018年底，江西將在全省范圍內全面建立覆蓋省、市、縣、鄉、村五級，以林長負責制為基礎的林長制管理體系；到2020年，全省林地保有量穩定在1.61億畝，森林面積達到1.48億畝，森林覆蓋率穩定在63.1%以上。
內容來源：鳳凰網
C. 怎樣做一個優秀的基層管理者
一 對學管理學的認識和看法
管理學是一門很深奧的知識，任何組織都需要管理工作的支持，而且任何管理工作都是在某一特定組織進行並為該組織服務的。法約爾說管理分為實行計劃、組織、指揮、協調、控制。它的研究對象是合理組織生產力，完善生產關系，維護上層建築。
管理有兩重性：自然屬性和社會屬性，自然屬性具有科學性和管理共性，社會屬性具有階級性和管理個性。自然屬性就是合理組織生產力，管理水平和生產水平的相適應。社會屬性就是管理建立有生產資料所有制基礎上，管理為所有者服務。管理學的來源有這么三種類型：技術型、制度型、魅力。
管理是一門科學，是有大量學者和實業家在總結管理工作的客觀規律基礎上，借用許多科學家的理論、知識和方法，它是一套管理理論體系，它為指導管理實踐提供了原理，原則、方法和技術。人們掌握了系統了系統化的科學的管理知識，就有可能對組織中存在的問題提出可行的、正確的解決辦法。
雖然管理是一門科學，但它只是一門不精確的科學，管理科學並不能問管理者提供解決一切問題的答案。由於管理的對象主要是人，解決的是組織和環境的適應問題。而不同人的心理特點和素質不同，組織就面臨的環境又很復雜多變這就要求管理者能審視度事，隨機應變。管理要達到預期的目的，就必須靈活地、巧妙地運用管理理論、方法和技術。
管理學對人性的假設由經濟人,社會人,決策人假設向復雜人假設轉變.
早期管理思想中,把人當作會說話的工具,認為人總是好吃懶做,好逸惡勞,毫無責任心,麥格雷戈把這種傳統的人性假設稱作X理論.
以泰羅為代表的科學管理理論強調人追求經濟利益的本性,使管理學與經濟學的人性設
趨於一致.之後,梅奧從 霍桑實驗 " 中認識到除了對經濟利益的需求外,人們對社會和心理
方面的需求也很重要,因而否定了經濟人假設,提出了社會人假設.其他行為科學理論的代表
人也從不同側面強化了社會人假設,其中馬斯洛的需求層次理論把社會人假設發展為一個精典而又精緻的需求模型.
管理不僅是一種知識，也是一種實踐；不僅是一門科學，也是一門藝術；它是科學性與藝術性的有機統一。
其實管理也是一種藝術，有句話我記得很清楚，是IE的老闆傑克·韋爾奇的名言，想到的並不重要，關鍵是把想到的付諸實踐。
如何做好一名合格的管理者
如果把中層管理者比喻為球場上的教練,那麼基層管理人員就可以比喻隊長一不但要在場上指揮隊友共同進攻,更要身先士率,沖鋒陷陣。他們是企業不容忽視的中堅力量，是企業發展的基礎，又是企業人才的後備軍。無數優秀的管理者，都是從基層做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？顯得尤其重要。以下就我個人的想法對此問題做一下探討：
一、 過硬的專業能力
基層管理者即是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力各素質是在組織中「讓人心服口服」為前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業務能力對基層管理人員來說佔有舉足輕重的份量。
1、 具備相適應的專業、技能、理論知識。
2、 熟悉自己專業范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業工具的才能。
3、 業務精通，科學決策、組織、協調溝通能力。
二、 優良的品德素質
1、 以公司、集體利益為重，堅持真理，實事求是。
2、 具有寬闊的胸懷。
3、 具有公正用權意識。
4、 具有求真務實作風。
5、 具有理智的感情。
優良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優良的品德，是好學、善良、真誠、勤勉、進取以寬闊的胸懷，正派的作風，表裡如一的形象方面的總和。
三、 相適應的文化素質
全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術、新設備，不斷涌現，辦公手段日益現代化。管理文化素質更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協調控制能力，總結匯報能力以創新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。
1、 有一定的文化政治理論知識。
2、 精通本職的專業知識。
3、 有廣博的相關學科知識。
四、 有強烈的事業心和責任
事業心和責任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎。有了這一點，就會努力學習，提高各方面的本領，就會嚴格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責地工作。這就說明了事業心在管理者素質中所具有極其重要的地位和作用。
1、 有熱愛公司、熱愛團隊、熱愛崗位、建功立業思想。
2、 有以公司為家，一心撲到工作上的職責意識。
3、 有嚴肅認真的態度，一絲不苟的態度。
4、 有埋頭苦幹，奮力拚搏的工作精神。
五、 有對員工的正確態度和深厚感情
對員工的態度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態度對待員工，做到「以情帶班，以理服人」。是新時期管理工作的一個本性問題。對員工的態度與感情是密切聯系在一起的，端正態度是產生感情的前提和基礎，深厚的感情是態度端正的具體體現。做好「管教」工作，必須具有以下幾種「心」
1、 尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂「想人怎樣待己便應該怎樣待人」，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心裡願意和你共事，願意為你排憂解難，共謀發展。
2、 關心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的「疾苦、心聲」基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。
3、 體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現個人問題時，體恤他們同時，學會換位思考，所謂「己所不欲勿施於人」。
4、 賞識的心：當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。管理者不能默認員工的表現，一味地讓員工猜測自己的態度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。
5、 分享的心：分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那裡吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動，相互學習，相互進步。
6、 授權的心：授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應授出的權力授予員工，員工才會願意對工作負責，才會更有把工作做好的動機，經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我，管好員工的法寶，授權的心更表現為自己夠有勇氣去「舉賢」，能夠容忍下屬超越自己。
7、 服務的心：所謂服務就是把員工當成自己的客戶。管理者是為員工提供服務的供應商。你所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便為其清除障礙，致力於無障礙工作環境的建設，讓員工體驗的管理的效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。
六、 有良好的自身形象
以身作則，樹立良好形象，是管理者素質的綜合反映和具體體現，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強管理的權威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。
1、 對工作盡心盡力，認真負責，勤勤懇懇，兢兢業業，有強烈的工作責任感和集體榮譽，時時刻刻以集體的榮譽和利益為重，才能使部屬產生尊敬和欽佩感，激發部屬的集體榮譽感和責任感。
2、 遵紀守法，嚴於律己的形象。
3、 身先士卒，勇挑重擔的形象，要求員工做到的，自己首先做到。「敢喊、敢做」，「跟我來」，「看我的」做出好樣子。
4、 公道正派的形象，堅持原則，不分親疏、一視同仁。
5、 顧全大局，維護團結形象，建立和諧的內部關系，增強內部大團結，是作為管理者的重要職能。
七、 有勝任本職的管理能力
管理能力是最重要的管理素質，其內容非常廣泛，極為豐富。是新時期基層管理工作發展的需要。管理者必須具備的四種能力：
1、 運用管理規章制度帶班的能力。幹部按制去管，員工按制度去做。
2、 發現問題和解決問題的能力。要善於發現問題，勤於分析問題，正確解決問題。首先，要善於通過與員工實行「五同」觀其變化，尋其徵兆。及時發現存在問題。其次，要通過對了解到的情況進行認真的思考和分析，弄清問題出現的原因，及時拿出解決的措施和辦法，真正做到「四個知道，一個根上」，把可能發生的問題消滅在萌芽狀態。
3、 嚴格管理與說服教育相結合的能力，必須努力提高嚴格管理與說服教育相結合的能力，切實做到：既能堅持嚴格管理，從嚴帶班，又能堅持說服教育，以理帶班，並善於把這兩個方面有機地結合起來。
4、 做好人別人思想轉化工作的能力。「人上一面，形形色色。」
八、 團隊建設能力：
基層管理者除了要有過硬的業務能力，那麼體現管理者魅力和價值的就是團隊建建設的能力。一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。如果將團隊發揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。
如何建設一個團隊呢？
1、 充滿※※。※※可以感染組織的每個人，而且※※可以激發每個成員的戰鬥力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有※※的人如何可以組建一個有※※的團隊呢？
2、 善於激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。
3、 善於組合；團隊中必然有各種性格特點的人，那麼發現他們個人的人優缺點，發揮個人的優勢力加以組合，使團隊發揮最大效能。基層管理者也要學會布局——強與弱的搭配，活躍與循規蹈矩組合……然後，再將他們安排到隊中的不同位置。
九、 領導力
基層管理者雖然是「管理者」，但由於本身所處的角色，需要更多發揮自己的領導力而非行政賜於的管理能力，之間的區別在於：
第一、 管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。
第二、 管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導是依靠個人的魅力去影響他人。
第三、 管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規劃、激勵去實現目標。
十、 與上司相處的能力
授命於基層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業務能力也非常優秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。
第一、 讓上司知道你每天都有干什麼。
這一點非常關鍵，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。
第二、 征詢他的意見獲得支持。
有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路，所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。
D. 怎樣做一名合格的基層管理人員
隨著社會的發展和進步，企業間的競爭越來越激烈。因為基層管理者水平的高低將會直接影響企業的發展，所以企業對基層管理人員的素質要求不斷提高，這也給企業基層管理者帶來了巨大的壓力和挑戰。 大家都知道，企業中的大多數基層管理人員都是由一線人員提拔而成的，沒有經過系統管理知識的培訓，卻要管理著直接影響公司形象、產品質量、服務品質的一線員工。員工的工作績效不僅僅反映管理人員的管理能力，還會影響到企業的聲譽。因此，身為基層管理者，如果能讓手下的員工認同你的工作能力、工作作風及工作態度，那麼他們就會對你甚至是公司產生良好的印象，並願意為之而付出努力，反之，如果你自身的形象不佳，工作組織不得力，就會破壞公司的形象，遭到員工的質疑和不滿。所以，如何做好基層管理工作，促進企業健康發展，是一個非常重要的事情。 第一，基層管理者要掌握正確的管理方法。現在我們經常會聽到管理人員抱怨：現在的員工不好管了，工作也不容易開展了，棘手的問題越來越多。有時為了能安排好工作，需要費盡心機，想起來就會讓人頭痛和惱火。面對這種情況，管理者一定要多檢討一下自己的工作方法，多開動腦筋，運用工作技巧，如果遇到工作中的難題或工作進行的不順利就發脾氣和抱怨，不僅不利於問題的解決，還只會讓員工認為你工作無能、從而產生反感甚至消極的情緒。所以在日常的工作中就必須清楚地了解屬下每一位員工的工作能力，採取因材適用的方法，不要總以自己的工作水平和能力來衡量和要求你的員工，更不要刻意地去挑員工的毛病，要找出解決問題的突破口，從各個方面啟發他們的工作熱情，注重動之以情，曉之以理，對待他們工作中出現的問題和所犯的錯誤，應當給予耐心誠懇的幫助，多給他們鼓勵，使他們從中得到鍛煉和提高。 第二、基層管理者對待員工要有真愛。愛心管理是企業對員工實行人性化管理的必然要求，在對待員工時不要總是擺出一付高高在上的姿態，讓他們感覺到上級和下級之間有一條不可逾越的鴻溝。在平時的工作和生活中要盡可能多地給員工以體貼、關愛，對他們出現的困難也要及時伸出援助之手，決不可袖手旁觀。人都是有感情的，哪怕你的一點點關心和愛護，都會讓員工感受到無窮的溫暖，這樣無疑會加大他們與你之間的親和力和凝聚力。如果員工感受到工作在一個充滿寬容和愛的集體里，才會有被重視、被鼓舞的感覺，工作起來才會真正發自內心、才願意為這個集體全力以赴。 第三、基層管理者要以身作則。作為管理者，你的工作態度將直接影響到員工的工作表現和潛能的發揮，所以在工作當中，管理人員要在其位謀其政，在困難面前要勇挑重擔，對任何事情都必須嚴於律己，公私分明，具有高度的責任心、使命感，給員工樹立一個優良的工作行為典範。只有這樣才能帶動員工努力去工作，共同進步和提高。 總之，雖然你只是公司中一名最基層的管理者，但是你需要時刻注意自己的一言一行，一舉一動。只有把你自身的管理潛能挖掘和發揮出來，才能真真正正為企業的發展起到推動和促進作用。 如何做好管理 企業管理是一項系統工程。必須靠自己努力去適應、去改變、去征服。首先作為一個管理者必須知道自己在企業是什麼角色，職責任務是什麼，該干什麼，不該干什麼。必須做到在其位、謀其職、擔其任、負其責、享其利。企業為每一個員工都提供了平等演出的舞台，但這僅只是創造了外部環境，究竟你能不能表演得好，還得靠個人的能力。 作為一個管理者最重要的一項就是樹立榜樣----樹立一個你期望其他人學習的好榜樣。榜樣非常重要，因為人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息，他們看到你做的比聽到你說的效果要大得多。 領導就是榜樣是對領導者最精乾和生動的描述。 作為一個管理者不僅要能激發他人跟隨你一起工作，以取得共同目標，而且能創立一種機會和成長並存的環境。在這種環境下，每個人都想抓住機遇，做出顯著業績。在了解的基礎上信任員工，給她舞台讓她充分發揮。當然，要讓下屬長期保持旺盛的士氣，決非如此簡單。不僅要制訂一套詳細的法則制度和按勞分配、多勞多得的薪酬獎勵分配方案，給每一位員工提供公平、適當的競爭環境；還應當採取許多其它的激勵方法，比如：尊重、關愛、贊美、寬容下屬，物質獎勵等。還有，給下屬指出奮斗的目標、幫助下屬規劃出其發展的藍圖、恰到好處的批評等等。綜合運用各種激勵手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。 作為一個管理者不僅能夠讓員工體驗解決難題、分享成功的樂趣，而且能夠讓員工認識到他們是這個團隊的一部分，每個人都是這個團隊有價值的貢獻者。管理者通過及時有效的溝通不僅能解決許多工作中現存的和潛在的問題，更能讓團隊成員知道團隊需要他們，激發他們的工作熱情，形成和諧的團隊。管理者必須了解團隊中每個人有形的和無形的需求，盡力滿足他們的需求或引導改變他們的需求。隨著你這方面能力的加強，團隊成員會更有活力、更有聚合力、更忠誠。 作為一個管理者首先應專注某些主要方面，其中一項是處理信息，使用信息；及時向員工通報公司的銷售情況、重要交易、經營業績和重大事項，可使員工及時了解公司的情況，尤其是那些振奮人心的合同、業績、人物和事件能夠很大程度上鼓勵和刺激員工，激發大家的榮譽感和歸屬感。其次管理者在創造目標和價值的同時，也擔負創造公正、公平和支持環境的任務。通過聆聽員工意見，響應需求，促進行為結果，幫助完成目標；領導才能不是表現在告訴別人如何完成工作,而是如何使別人有能力完成它。最後，持續不斷地吸取知識和磨練自身技能，以維護作為領導者的地位。現代社會，科技信息的快速發展要求我們隨時做出快速反應，組織的前瞻性日益成為競爭的砝碼。新的思想、概念、工具層出不窮，要求領導者對決策進行反省，並用開放的態度廣泛地學習。與此同時，整個組織也將逐漸向開放的學習型組織轉變。有科學家預言，未來的領導，由於變化越來越快，持續的學習和改革將是唯一不變的任務。 一個成功的管理者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標。同時，力圖將目標明確化、願景化，使下屬真正理解並建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。 成功者的一種通病就是被成就沖昏了頭腦。一旦你開始贊嘆自己多麼了不起，那就陷入麻煩了。一個成功的管理者受到太多贊美會停止前進的。關鍵是要學會從容對待一切，包括成功和失敗。兩者通常都是短暫的，都會提供有價值的教訓。在你想著已把全世界握在手心且沒人能像你時，趕緊停下來，別再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。 相信看過《士兵突擊》的企業經理們，都會對劇中人物留下深刻印象，因為他生動地向我們詮釋了如何去做一個優秀的基層管理者。 劇中，702團鋼七連三班的班長是一個典型的基層管理者崗位，在這個崗位上，他作為伯樂獨具慧眼識別人才，他成功地與上下級建立起默契的心理契約，他是團隊文化堅定的傳播者，還有他那高超的會議管理技巧等，都給觀眾展示出一個優秀基層管理者的形象。特別是他嫻熟地運用激勵藝術，把主人翁許三多從龜兒子培育成兵王的過程，堪稱經典，值得眾多基層管理者回味。 做一個善於發現人才的伯樂 在許三多入伍的那次徵兵中，紅三連指導員何洪濤對史今說：你看兵的眼神比你們連長還毒。這里的看兵的眼神，絕不是人力經理們常掛在嘴邊的崗位職責或任職條件這么簡單，說白了是對人性的了解，只有了解人性的人，才能選擇出合適的人。同時，只有了解了人性，才能有針對性地根據不同的人提供因人而異的培養方式，才能帶出一班能跟著他去死的兵。這不正是帶團隊的最高境界嗎？ 在我們凱迪電力公司就專門針對企業重要管理崗位的人性進行了深入的剖析，從管理者的學識、悟性、韌性、眼力、魅力、魄力等六方面要素入手制定了重要管理崗位的領導力素質模型，作為選拔任命管理幹部的重要評價依據。 做一個善於因勢利導的情境領導者 情境領導力的創始人保羅·赫塞根據被管理對象的工作意願強度和崗位工作技能成熟度，將領導行為分為四種情形：低意願低技能、高意願低技能、低意願高技能、高意願高技能，並建議管理者針對四種情形分別扮演不同的領導角色，採用不同的領導手段。 以許三多為例，相比鋼七連三班的其他戰士，顯然業務技能低下，但其具有強烈的進步意願，屬於典型的低技能高意願情形，非常需要班長給予保姆式的輔導。而史今很好地履行了保姆的這個職責，經常給許三多開小灶，單獨輔導，努力提高他的各項軍事專業技能，為其後來成為兵王打下基礎。 對於另一個高意願高技能的戰士伍六一，班長史今則採取了充分授權的領導模式，推薦其擔任副班長，協助新兵培訓工作，充分發揮其工作積極性。 在企業管理中，我們基層管理者應該像史今這樣，在充分了解每一名部下人性的基礎上，採取相應的情景領導行為，才能取得滿意的領導結果。 建立心理契約，有效激勵下級 由於史今對許三多無微不至的幫助，建立了與許三多之間的深厚友誼，而許三多非常珍視這段友誼。後來，當許三多意識到如果自己再不努力提高自己的個人技能，就會導致班長提前退伍從而失去這段友誼時，他決定一定要改變自己，不再拖三班後腿，留住班長。 下面這段話是劇中許三多的一段心理獨白，充分反映了心理契約對員工行為的巨大激勵作用。 那天晚上，班長的話給了我巨大的鼓勵，因為從我記事起，就沒人說我能行的，為了班長我得努力，為了老馬我還得努力，為了三班，我更要努力！我相信班長說的話，我是有潛力的。因為他是我的朋友。 回到企業界，再看我們各級管理者們，你們了解你的員工嗎？你們如何激勵他們的？你把他們當作自己的朋友了嗎？讓員工們信賴你了嗎？我想，我們都應該想想了，不要再輕易地抱怨員工素質低下了。 想培養傑出的下屬嗎？那麼就把員工當朋友，幫助他，激勵他，相信當你把龜兒子調為尖兵的時候，你的管理水平必然會得到整個團隊的認可！ 做企業文化的堅定傳播者 鋼七連連長高誠對史今的業績評價是：你是我最好的班長，因為，史今作為連隊中的一個基層管理幹部，最好地執行和詮釋了這個團隊不拋棄、不放棄的企業文化。在許三多剛調到鋼七連時，包括連長在內的全連人都不看好，只有史今班長，不拋棄，不放棄，最終讓許三多能夠融入這個團隊。而許三多後來成為一名高績效的員工的過程，更是對這個文化做出了最好的詮釋。他所取得的一切成績，受益於這個文化。 企業中各級管理者如果不主動承擔企業文化傳播的職責，就無法形成一個有凝聚力的團隊，這樣的團隊也不具備培養高績效員工的土壤。 新經理人 如果把中層管理者比喻為球場上的教練，那麼基層管理人員就可以比喻為隊長不但要在場上指揮隊友共同進攻，更要身先士卒地沖鋒陷陣。他們是企業不容忽視的中堅力量，是企業發展的基礎，又是企業人才的後備軍。無數優秀的管理者，都是從基層做起。 一、隊長的角色。 基層管理著是企業中的小頭目。既然是頭目，就不同於一般的員工。但由於基層管理者每日面對的是更為具體的事務，所以工作方法及技巧與中、高層管理人員有很大的不同。 隊長一般都具有非常強地組織能力，由技術高或德高望重的隊員擔任。基層管理者又好象大樹上的結點，將樹根部的養分分解、傳遞給小枝杈，因而基層管理者的作用又可以概括為分解、傳遞。 二、承上啟下的作用： 承上，對於公司的規章制度、決策以及目標任務，基層管理者是最具體的傳達和落實者。啟下，就是按照決策、目標要求帶領其他員工具體地執行。因而一個企業執行能力的如何，關鍵不在企業的中層，而在於基層管理者如何領會高層的決策，並且按照本組織的特色給下面員工講解清楚，帶頭認真地執行。 三、具備的能力： 既然基層管理人員扮演的是隊長的角色，那麼相應的應具備這樣一些能力： 第一、過硬的業務能力。因為基層管理者不同於中層管理者，不需要對本部門的發展進行過多地規劃，而只需完成所負責的小部門工作職能。基層管理者即是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力和素質是在組織中讓人心服口服的前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業務能力對基層管理人員來說非常關鍵。 第二、親和力。既然是基層管理者，就必須與群眾打成一片。不能因為自己是個小頭目，而拒人千里之外。那麼，對於基層管理者來說，親和力並簡單指與同事在一起說說笑笑，下班後在一起吃吃喝喝。為了讓手下幹事痛快，而且心悅誠服地服管教，必須具有以下幾種心： 尊重的心：基層管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂想人怎樣待己便應該怎樣待人，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個人，才能謀求一個融洽的氛圍。 關心的心：基層管理者直接接觸地就是一線員工，因而他們的疾苦、心聲基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。筆者聽過盒飯收買一個人心的故事，。小張剛到A城市時，身上只剩下二百圓，幸好應聘進入一家企業。小張的業務主管是一位比他大不了多少的年輕女孩小黃。小黃為人活躍又善於助人，整個小組被搞得生氣活潑。離發工資還有幾天，小張連吃飯的錢都成了問題。每次吃飯，小張就跑開，沖一個最便宜的方便麵打發自己。這一切，被小黃無意中發現，於是在沒有發工資的十幾天都是小黃每天替小張買飯吃，感動得小張在業務上非常努力，成為小黃業務上最得力的助手。最後，小黃被提到了經理的位置上，小張也被提升為高級業務主管。 體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現個人問題時，體恤他們。同時，學會換位思考，所謂己所不欲勿施於人。 四、團隊建設能力： 基層管理者除了要有過硬的業務能力，那麼體現管理者魅力和價值的就是團隊建設的能力。一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。如果將團隊發揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。 如何建設一個團隊呢？ 1、充滿激情。激情可以感染組織中的每個人，而且激情可以激發每個成員的戰鬥力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有激情的人如何可以組建一個有激情的團隊呢？ 2、善於激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮，面對難題。而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。 3、善於組合：團隊中必然有各種性格特點的人，那麼發現他們個人的優缺點，發揮個人的優勢加以組合，使團隊發揮最大效能。基層管理者也要學會布局強與弱的配搭，活躍與循規蹈矩的組合然後，再將他們分別安排到球隊中的不同位置。 五、領導力： 基層管理者雖然是管理者，但由於本身所處的角色，需要更多發揮自己的領導力而非行政賜予的管理能力，之間的區別在於： 第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以是從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。
E. 如何做好一名基層管理
一、樹立兩種意識
1、主人翁意識
主人翁意識在企業則表現在有歸屬感、有集體榮譽感，關心集體，關心企業的發展；不過分追求個人的利益，積極主動地為企業的發展、生產管理出謀劃策，干好工作。作為公司的基層管理者，具有「企興我榮，企衰我恥」的意識。要有全局觀，要站在公司的角度看問題和工作，而不是僅僅關注本部門甚至個人利益。視工作為事業，視事業為己任，關心和愛護公司的一切，事事為企業著想，處處為企業效力。
2、責任意識：
身為公司的基層管理者，應該具備責任意識，圍繞自己所在崗位上的工作，把如何完成工作、怎樣經營發展公司作為每天需要思考的問題。領導團結員工，敢於負責，
科學
嚴謹地工作，在出色地完成工作的同時，不斷尋找和解決工作中問題，不斷創新，不斷提高產品、工作質量，挖掘潛力。
三、定位三種角色
1、管理者
對基層作業員工來說，基層管理者是直接領導、作業指導和作業評價者，是基層作業人員的幫助者和支持者，是班組的主心骨、帶頭
人。
2、下屬和助手
基層管理者是其上級的下屬和助手，其天職就是協助上司工作。一方面必須遵照完成上級安排的工作，另一方面，為上級出謀獻策。再次，工作上務必做到不可喧賓奪主。
3、同事
對本管理部門員工來說，基層管理者是同事、是朋友，是一個戰壕里的戰友，不可高高在上。
。
三、具有四種能力
基層管理者不能原地踏步，工作和學習一樣重要，「逆水行舟，不進則退」。要調整自己的心態， 「吾日三省吾身。」 會反省，才會有進步。通過反省自己，才能看清自己的長處和短處，發現問題，改正問題，不斷地「敲打」自己，提高自己的業務和管理能力等。基層管理者
應至少有以下最基本的能力：懂技術、會管理、自控和約束能力、歸納和總結能力。
1 、懂業務
基層管理者應熟練掌握所需的專業知識，行業的有關和法律法令、標准、規范，具有專業技能，是本專業的專家，能發現問題，找
出問題的症結，及時地採取對策、措施解決問題。
2 、會管理
（1）、制定和執行制度能力
基層管理者能根據行業的有關和法律法令、標准、規范，管理原理、工具和方法，依據行業、企業的具體情況，適合生產和發展的需
要，制定和執行管理制度。
（2）、計劃工作和目標管理的能力
基層管理者能根據本部門情況制定工作計劃草案，參與公司工作計劃制定工作，並能將上級下達工作計劃，制定具體工作計劃，運用目標管理等，提高員工的參與意識，將各指標和任務分解成員工的
任務和目標，並不斷地進行改進和提升。
（3）、協調能力
基層管理者應有一定的溝通能力、應變能力，為了工作，應熱情、謙虛、能言、善謀，能和各種的人打交道，能做員工思想工作，能解
決內部員工的沖突，協調好內外各方面關系。
（4 ）、組織、授權能力
基層管理者能根據每個人的特點進行任務分配，知人善任、用人所長。基層管理者不能事必躬親，應根據情況，授權是給下屬鍛煉、成長和表現的機會，充分調動和發揮班組成員的積極性、主動性，使
部門運作達到1+1 ＞2的效果。
3、自控和約束能力
管理者的情緒不僅會影響自己的工作，還影響到下屬及其他部門的員工，基層管理者必須要有較強的情緒控制能力。要清醒、冷靜、
理智地對待和處理事件，控制自己的情緒，避免出現情緒波動的狀
況，約束自己不當或不良的行為，做到自律。
4、 歸納和總結能力
基層管理者要上情下達和下情上達。要善於總結經驗，善於提升管理水平，能准確地把工作等匯報給上級，能用簡潔的語言、簡明扼
要地將復雜的事情歸納總結出來，讓員工便於有條理地去執行。
四、做好三項工作
基層管理者應正確運用權力，要擁有健康的心態和開闊的胸
懷，和上司和睦相處，在上級領導下，帶好隊伍，建設好團隊，培養人才，樹立良好人形象，把自己培養成一個懂技術、會管理的復合型人才。
1、建設好團隊，培養人才
（1）、構築良好的信賴關系
基層管理者要多與員工交流，以之了解更多的情況，同時樹立尊
重別人和謙虛的形象。對任何下屬的建議都該認真傾聽，對正確的應及時肯定，對不正確的，應肯定其工作態度，並中肯地解釋。
要賞罰分明，要經常稱贊下屬，做到當著很多人的面稱贊下屬，對有過錯的員工，應依情採取不同的批評和處罰措施，一般不當
著一個下屬的面批另一個下屬，切忌背後說一個下屬的不好。
要時常關心下屬的生活，經常問寒問暖，尤其是在下屬的家人、
親友遇到喜慶或危難時，要及時表示祝賀或支持。
（2）、樂觀地面對困難
工作上有困難時，基層管理者要樂觀地對待，做好員工的工作，把困難做為顯示和提高能力的機會，團結員工出主意、想辦法、定方案，竭心盡力解決困難，完成任務。對於失敗，應從容鎮定，和員工
找原因，尋找解決方案，合力解決。
面對困難或失敗，切不可，遲遲不能自我調整，埋怨這埋怨那，甚至對下屬發泄。
（3）、培養下屬
基層管理者應對員工展開業務指導，傳授必要的知識及方法，指
出其不足之處，以此來提高他們的能力。
依情給下屬授權，授權後要用人不疑，給他足夠的信任和寬松的環境，把權力下放給下屬，將責任放在自己肩上，讓下屬放開手腳，
大膽工作。當工作進展不順利或做得不理想時，不要責怪下屬，還是要及時地給予指導。
2、樹立良好個人形象
（1）、言行一致重承諾
基層管理者要言行一致，不要輕易對下屬許諾，要說到做到，這
對下屬有莫大的激勵。
（2）、勇於承擔責任
自己的錯誤不要推卸責任，下屬的錯誤是本人的部分，應勇於承擔。
（3）、不爭榮譽
基層管理者要，擁有支配權和領導權。不要有過分的虛榮心和表現欲。不要和下屬比長較短，把榮譽讓給下屬。應該幫助下屬完善，扶助其成長，一旦下屬工作有了成績，基層管理者有義務為下屬請功
和表彰，不要竊取下屬的成果。
3、和上司和睦相處
（1）、做好下情上達
經常向上司報告你的工作進展情況。對上司有問必答，而且清楚、客觀、准確。
（2）、當好助手和下級
作為下屬，其天職就是協助上司工作，要維護上司的尊嚴，不可喧賓奪主。
要多傾聽上司的看法和意見，了解上司的處境，在上司遇到困難和危難之時要伸出援助之手。對自己的業務主動提出改善計劃。遇到上司布置任務，不要討價還價，要圓滿完成任務，在工作上力爭幹得
比上司安排的更全面，結果比上司要求的還好。誠懇接受上司批評，有則改之，無則加勉。
（3）對錯誤不盲從
對於上司的一些不合適的決策，甚至很明顯的錯誤決斷，應及時
向上司提出並尋求合理的建議，不可一味地盲從。若上司的一些不合適的決策已公開，可以迴避眾人私下找時機提出，在維護上司尊嚴的同時，盡量讓上司修正決策，進行妥善處理。即使上司一意孤行，你切不可率領下屬進行抵抗 ，應耐心地溝通和協調。
F. 基層治理如何()是決定因素
體多元化、過程協商化、資源廣泛化、結果持續化、約束公約化。但從當下的實踐看，基層治理在上述五個方面都還存在著主體單一、協商不夠、資源來源不廣等問題。為了提升基層治理的能力和現代化水平，工作主體上要更加註重發揮社區居民的主體地位，工作過程上要更加註重雙向的溝通協商，資源來源上要更加註重各方統籌，工作持續性上要更加註重建管治並舉，約束機制上要在法治和德治基礎上，更加註重以約而治。
[關鍵詞]基層治理;問題;因應之道
黨的十九屆四中全會審議通過的《中共中央關於堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現代化若乾重大問題的決定》（以下簡稱《決定》）指出，完善黨委領導、政府負責、民主協商、社會協同、公眾參與、法治保障、科技支撐的社會治理體系，構建人人有責、人人盡責、人人享有的社會治理共同體。習近平總書記在上海楊浦濱江考察時指出，城市治理是推進國家治理體系和治理能力現代化的重要內容。基層治理是社會治理的末梢，是城市治理的基礎，國家治理現代化離不開基層治理的現代化。近年來，上海基層社區圍繞創新社會治理做出了許多積極而有益的探索實踐，也取得了不少可復制、可推廣的經驗做法。但對照十九屆四中全會的要求，對照人民群眾的需求和社會治理的內在要求，基層治理的「實然」與治理內在要求的「應然」相比，還存在問題和不足。文章在釐清與治理有關的基本概念和內涵的基礎上，分析當前基層治理中存在的問題和不足，並提出相應的對策建議。
一、何謂基層治理
要弄清基層治理，首先要理解「治理」的內涵。廣義上來說，「治理」有兩個層面的含義：第一個層面就是「統治」加「管理」的簡寫，這個意義上的「治理」早已存在，其含義包括統治、整治、管理、管治的意思;第二個層面的含義，是國際社會科學界從上個世紀90年代提出的一個新的理論范疇，對應於「統治」。①就其本質特徵而言，很多學者和機構都對治理進行過定義。比如治理理論的主要創始人之一詹姆斯·羅西瑙認為，治理是通行於規制空隙之間的那些制度安排，或許更重要的是當兩個或更多規制出現重疊、沖突時，或者在相互競爭的利益之間需要調解時才發揮作用的原則、規范、規則和決策程序 。②聯合國全球治理委員會認為，治理是或公或私的個人和機構經營管理相同事務的諸多方式的總和。它是使相互沖突或不同的利益得以調和並且採取聯合行動的持續的過程。治理有4個特徵：（1）治理不是一種活動，而是一個過程;（2）治理不以支配而以調和為基礎;（3）治理同時涉及公、私部門;（4）治理並不意味著一種正式制度，更有賴於持續的相互作用。③社會治理則是治理理論理念、方式方法在社會領域的應用和體現，而基層治理則是社會治理在城鄉社區的應用和體現，城市的社區治理、農村的村落治理，都屬於基層治理范疇。綜合上述理論，可以把「基層治理」理解為：基層治理對應傳統的基層管理，就是基層各利益相關者在社區工作實踐中，為了實現一個目標或者解決存在的問題，相互之間充分溝通、廣泛協商，達成共識、解決問題的過程或實現的結果。基層治理有如下特點：
1.主體多元化
基層治理是「大合唱」不是「獨角戲」。《決定》提出的「28個字」的社會治理體系中，「黨委領導、政府負責、社會協同、公眾參與」這16個字都是講工作主體的 。按照公共經濟學的劃分，支撐一個社會運作的事務（物品）有三類：公共事務（物品）、私人事務（物品）以及介於公私之間的混合事務（物品）。涉及基層社區的事務（物品），既不像是純粹私人的事務（物品）比如麵包、衣服、購物、理發等，由群眾按照等價交換原則自主決定;也不像純粹的公共事務或物品如國防、外交、治安等，由國家通過強制征稅的職能予以實現，往往介於公私之間，涉及不止一個利益主體如小區道路停車、樓道堆物清理、加裝電梯、車棚改造等，都不是一家一戶的事情，也不應是政府單一主體的事情，需要政府與社會、市場各類主體發生更為密切的聯系，形成多元共治的格局。
2.過程協商化
從治理的內在要求看，眾人的事情需要眾人商量。統治和管理往往帶有強制性，而治理則倡導合作、對話、協商。在人類歷史長河的一個相當長時期，作為統治主體的國傢具有強制力，甚至壟斷了對暴力的合法使用;而在治理體系中雖不能完全排除強制，但體現更多的是平行的權利關系，故而更多要靠合作，而不是靠強制命令。所以根據治理理論，要在主體多元化的基礎上，實現治理過程的民主化，不是單方面的行政指令，而是以協商為基礎的決策、執行、反饋機制。
3.資源廣泛化
基層治理所需資源既不是單純依靠市場機制獲取，也不是單純依靠行政機制獲取，而是各種機制和各種資源的揉合，尤其是在當下街道財力有區級保障的前提下，更需要發揮財政投入的杠桿效應，最大限度撬動方方面面資源的投入。從橫向看，需要整合政府、市場和社會的資源;從縱向看，有市級資源、區級資源、街道資源、居委資源、居民資源、轄區單位資源、社會組織資源等，資源來源無論來自哪個單一一方，都難以實現基層的有效治理。
4.結果持續化
一定意義上，行政機制和市場機制強調的都是效率，其區別在於：行政機制靠令行禁止，市場機制靠等價交換;但社會領域不能靠行政命令和等價交換以求效率，需要通過協商溝通以求長效和持續。比如對於涉及基層的項目建設，治理需要更加強調規劃——建設——管理的系統考慮，不能重建設輕管理;再比如對於社區管理，治理強調標本兼治，而非運動式執法，否則就會陷入行政化的管理慣性，容易出現治理——回潮——再治理——再回潮的循環往復。
5.約束公約化
黨的十八屆四中全會指出，堅持系統治理、依法治理、綜合治理、源頭治理，深化基層組織和部門、行業依法治理，支持各類社會主體自我約束、自我管理，發揮市民公約、鄉規民約、行業規章、團體章程等社會規范在社會治理中的積極作用。規范和約束我們行為的道德和法律。法律是剛性的，需要國家強制力;道德是柔性的，依靠個人內省和自覺，上面述及的民約、公約則是介於法德之間，剛柔並濟。治理就是要將充分協商、達成共識的內容用書面形式固定下來，成為大家共同遵守的規約，形成法律與道德之間的一種約束。
二、當前基層治理中存在的問題
1.從工作主體上看，政府主導有餘，而市場和社會參與不足
社區建設離不開黨和政府的引領和支持，但絕對不是政府單方面的行動，如此則是以治理之名陷入管理甚至控制之實，就會造成社會成員的依賴性，影響社區建設的可持續性。近年來，由於各級政府公共財政相對充裕，再加上項目實施過程中過於追求效率，進而在基層治理中有政府大包大攬的傾向，而居民往往擁有「太多的權利，太少的責任（too many rights， too few responsibilities） 」，在事關自身的社區公共事務如美麗家園、小區停車矛盾、垃圾分類等中，往往更多做「裁判員」，而不做「運動員」，成為消極的觀望者和積極的批判者。
2.從工作過程上看，從上到下行政化推進有餘，而雙向溝通協商不夠
沒有參與感就沒有獲得感。而有效參與則內含「簡單事情復雜化」的邏輯，行政機制卻傾向於「復雜事情簡單化」④，其內在邏輯對自下而上的溝通有所排斥。基層治理「必須奉行過程主義的導向。以目標和效率為導向的治理往往導致良性互動的喪失。」⑤在基層治理的具體實踐中，比如美麗街區、美麗家園，從設計到建設，往往成為基層政府單方面行動，行政化的色彩比較濃厚。 在美麗家園建設過程中，因在程序上未有效征詢居民意見就縮減綠化、大件建築垃圾集中堆放點、釋放停車位等，也經常招致居民投訴。這種降低雙向溝通協商以追求效率的導向，影響了工作效率和老百姓的獲得感。居民區自治基金項目和黨組織服務群眾專項經費在使用過程中，這種情況也較為普遍。
3.從資源來源上看，公共資源投入多，而社會資源尤其是居民資源投入不夠
一方面，從面上需求看，存在基層治理對資源的需求無限與政府資源投入有限的矛盾，隨著2019年以來公共財政收入因大規模減稅降費以及宏觀環境變化增幅明顯下降，供需之間的矛盾會更加突出;另一方面，從具體事項看，又存在政府資源投入過多，因「集體行動的困境」 導致社會資源投入不足的問題。比如美麗家園建設，本該由居民投入的部分，也以「墊資」的方式由公共財政投入;還有一些智慧社區項目，無論是屬於純公共部分的市政道路，半公共部門的小區出入口，還是純屬私人物權的小區內部的信息化設施，也都由公共財政包攬。這不僅影響公共財政的公平性，而且會使公共財政投入無法可持續，且容易產生擠出效應，抑制市場和社會資源的投入。
4.從工作持續上看，前期的建設改造投入有餘，而改造後的管治投入不夠
2019年11月，習近平總書記在上海考察時強調，要提高城市治理現代化水平，統籌規劃、建設、管理和生產、生活、生態等各方面，發揮好政府、社會、市民等各方力量⑥。但在基層實踐中，往往存在重視前期的建設或改造，而對後期的管理考慮不夠、投入不夠，主體責任也不明確，導致「建設改造——破舊損壞——再建設改造」的循環往復，難以持續。 特別是美麗街區、美麗家園、「三微治理」（樓棟微整治、空間微改造、景觀微更新）等硬體建設項目，都存在這方面的問題，前期由政府大包大攬投入，但在項目謀劃時，沒有考慮如何保障後續管理的人、財、物，管理主體責任如何劃分，最後不得不由政府托底，即便有所考慮，但由於落細落實不夠，也很難落地實施 ，很容易陷入上面提到的循環。
5.從約束機制看，以法而治和以德而治有餘，而以約而治不足
現代社會，無時無處都需要規則，否則就難以建立起有效的運轉體系。這種規則既可能是法律、道德，也可能是規約。目前，在基層治理的實踐中，從政府角度，對一些社區治理的中的突出難題——比如跨門營業、違法搭建、樓道堆物、加裝電梯、停車管理等，按照法律法規、政府規章、規范性文件的規定來進行約束和規范的多，但往往依賴運動式執法，很容易回潮，效果難以持久;從居民角度，依照不成文的道德規范，對個別居民的不文明行為進行勸誡的也有之，但由於道德基於內省的約束特性特徵，有效性也受到很大局限。
三、提升基層治理的對策建議
1.從工作主體上，更加註重發揮居民主體作用，著力形成更加均衡的多元治理結構
發揮居民主體作用是民眾政治地位和「主人翁」精神的直接體現。群眾路線不僅要一切為了群眾，還要一切依靠群眾。針對當前社區治理中政府主導有餘，而市場和社會參與不足的問題：一是從思想觀念上，要擺脫傳統的政府的「父愛主義（ Paternalism）」思維，充分相信群眾的智慧，真正相信「人民是歷史的創造者」。
只有相信群眾，才會在工作中依靠群眾，千方百計調動群眾的積極性，不斷培塑社會建設領域的「參與式接受」⑦。在具體工作實踐中，大到美麗街區、美麗家園，小到「三微治理」，無論前期的規劃設計、中期的建設改造，還是後期的維護管理，都要充分聽取、廣泛採納居民意見建議，居民在參與中不斷提升公共意識，從消極的觀望者轉化為積極的參與者，使政府主導推動與老百姓的日常感受、日常需求緊密聯系，才能不斷地構建並持續完善政府、市場、社會（包括居民多元共治）的體系，不斷向善治的目標邁進。
2.工作過程上，更加註重雙向的溝通協商，著力形成「大家的事大家商量」的工作格局
黨的十九大報告明確提出，有事好商量，眾人的事情由眾人商量，是人民民主的真諦。雖然治理不能完全排除單向度的強制，但更多是靠自上而下和自下而上雙向度的溝通協商，才能求得基層治理的最大公約數，最大限度降低決策執行的成本。為此，建議從以下兩方面作出改變：一方面，改變精英主義的思維，充分相信群眾的智慧是無窮的，高手在民間;從管理學上看，專業人士追求的所謂最優方案是不存在的，適合的才是最好的，比如在美麗家園建設過程中，可以在小區中動員既熱心公益，又由一定相關專業知識和工作經歷的居民組成「美麗家園建設協理小組」（不用項目建設中常用的「監理小組」或「監督小組」），全程參與美麗家園項目方案設計、硬體建設以及建設後的管理。另一方面，暢通雙向溝通協商的通道。從上而下，對於由街道或居委發起的議題或者事項，可以通過小區微信群、網上E睦鄰、小區公告欄等方式，就相關議題、方案、實施路徑、後續管理等，充分聽取居民意見建議;從下而上，對於居委會以自治基金或者黨組織服務群眾專項經費全額或部分支持的項目，可以追問四句話：第一，是居委會想做還是居民想做？第二，是少數居民想做還是大部分居民想做？第三，居民自己是否參與了方案的制定和資金的支持？第四，相關項目實施以後的後續管理是否落實？如果這四句話都講清楚了，說明小區充分搭建了居民溝通協商的平台（比如聽證會、評議會、協調會），暢通了自下而上實質溝通的渠道。
3.資源來源上，更加註重各方統籌，著力形成資源來源更加廣泛的投入機制
社區的有效治理不是依靠公共部門單向度的資源投入可以實現的。由於「監管公共部門的機制是政治機制，控制私人部門的機制是財務機制」 ，所以公共部門往往很少考慮公共行政的結果所要投入的成本，尤其在「預算硬約束」和「績效評估」相對滯後的情況下，公共部門沒有足夠動力去費時費力調動市場和社會資源，進而形成了現實中的政府「花錢買好」的情況。為此，一要改變對基層官員的評價機制，不僅要看行政結果，而且要看導致這個結果的資源投入情況，否則就會形成官員拚命爭取公共資源打造不可持續的「盆景」。二要善用市場機制配置資源，比如對於一些可以收費的項目，可以引入社會資本，參照高速公路、公用事業中常用的BOT或PPP模式，投資方通過一定時期的運營權收回成本並獲取一定的盈利。這方面基層社區已經有一些成熟的探索和實踐。⑧三要注重發揮政府資金的杠桿作用而不是替代或擠出效應， 對於政府介入小區的項目安排，要求居民有一定的出資比例，比如美麗家園，由於是介入純粹的私權領域的物業，要鼓勵居民承擔相應的出資責任，對於居民願意承擔一定比例資金的小區，可以在項目建設中優先安排。
4.工作持續上，更加註重建管治並舉，著力形成規劃——建設——管理的良性循環
比如在美麗街區建設中，不僅政府投資對道路進行綠化種植、道路平整、立面美化，還要與綠化市容部門的問責制度、城管的日常執法聯系起來，使管理提升和硬體提升同步，防止破窗效應。
（1）美麗家園：不僅注重一次性投入改造，而且要與解決老舊小區普遍存在的「五難」（樓道堆物清理難、裝修垃圾清運難、加裝電梯協調難、停車難 、不文明養寵勸說難）結合起來，和小區物業規范化建設、維修資金續籌、物業管理標准提升全面結合起來，只有這樣才能使建後的管理有所保障，確保小區老而不亂、舊而不破。
（2）違章建築：要將拆後的美化、日常管理結合起來，充分調動居委和居民的參與積極性，嚴防新增違建，避免拆除——搭建——再搭建——再拆除的運動式執法。
5.約束機制上，更加註重以約而治，著力形成法治、德治、自治的有機互補
居民參與公約的過程也是參與社區公共事務、提升自身公共素養、培養公民公共責任的過程 ⑨，就是各利益相關方如居民之間，居民與沿街商家之間等將自治資源以及其他治理資源或者協商的共識形成書面文字並成為各方共同遵守的規范，既可以是正面清單式的倡導約定，也可以是負面清單式的禁止約定。在社區治理中，沿街道路容易出現的市容環境臟亂差、跨門營業、綠化帶堆放物和油煙噪音擾民等突出問題，單靠行政管理不僅成本高、回應不及時，而且效果難持續，要在依法而治的基礎上，加快補上以約而治的短板，通過協商的方式，形成各利益相關方共同遵守的規約，並通過自治管理小組加強日常監督。在小區內部，要結合美麗家園建設，通過主體多元、投入多元，前期設計、中期改造、後期管理全過程考慮，積極推進社區營造。通過黨建引領、社會組織指導、居民主體，通過反反復復的協商，形成大多數人認可的專項居民公約，通過法治、德治、自治（以約而治）相互協調、相互補充，努力在社區和小區實現習近平總書記提出的「人民城市人民建，人民城市為人民」的理念和要求，不斷提升基層治理體系和治理能力。
注釋：
①胡偉：《國家治理中的「治理」涵義究竟是什麼》，《北京日報》2017年2月27日，第2版。
②詹姆斯·N·羅西瑙：《沒有政府的治理》，江西人民出版社，2001年版，第9頁。
③李泉：《治理思想的中國表達》，中央編譯出版社，2014年版，第101頁。
④詹姆斯·C·斯科特：《國家的視角：那些試圖改善人類狀況的項目是如何失敗的》，社會科學文獻出版社，2004年版，第104-105。
⑤⑨劉建軍：《居民自治指導手冊》，上海人民出版社，2019年版，第67、171頁。
⑥《習近平在上海考察時強調 深入學習貫徹黨的十九屆四中全會精神 提高社會主義現代化國際大都市治理能力和水平》，2019年11月3日，http：//politics.people.com.cn/n1/2019/1103/c1024-31434739.html.
⑦菲利浦·科特勒：《社會營銷——變革公共行為的方略》，華夏出版社，2003年版，第197頁。
⑧孫輝：《加強多元治理 解決民生難題——以上海市殷行街道非機動車庫（棚）智能化改造為例》，《黨政論壇》，2019年第6期。
（作者繫上海市楊浦區殷行街道辦事處主任）
（責任編輯 周 巍）
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G. 怎樣才能做好企業的基層管理人員
基層管理是企業管理的重要組成部分。搞好基層管理，對於建設高素質的員工隊伍，抓好企業的生產經營管理，增強企業發展後勁，實現企業的可持續發展有著極其重要的意義。
那麼，如何才能成為一個合格的基層管理者呢？俗話說：「打鐵還須本身硬」，要想搞好基層管理工作，管理者必須具備必要的素質，即知識、能力、管理藝術等。
一、足夠的知識積累
知識是搞好任何工作都必需的。有知識未必是合格的管理者，但是，沒有知識肯定不能成為合格的管理者。因此，基層管理者必須具備一定的生產、技術、管理及文化理論知識。基層管理者直接面對生產、技術和管理的具體工作，如果沒有足夠的知識積累，必然要脫離實際，也就不可避免出現「瞎指揮」、「蠻干」等現象。 近期，鄂爾多斯集團公司對管理幹部和技術骨幹進行培訓，就是要使每一個管理者和技術人員具備必要的知識。知識積累是循序漸進的過程，必須經常堅持學習。由於面臨的形勢和任務在不斷變化，因此，我們還必須不斷更新原有的知識，才能適應管理進步的需要。一個有生命力的企業必須是學習型的企業，只有學習型的企業才能成為長壽企業。
二、相當的管理能力
所謂能力，就是發現問題、分析問題、解決問題的本事。
我們常常在管理工作中會遇到大量的問題，也正是因為有問題，才需要分析和解決。而發現問題、分析問題和解決問題的水平，本身就體現管理者的水平。問題即矛盾。我們必須以馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論武裝頭腦，應用科學的觀點和方法分析和解決我們面臨的各種問題。首先是發現問題— —要在眾多問題中發現主要問題和帶有傾向性的問題（即主要矛盾和矛盾的主要方面）它們是影響全局的關鍵的問題，而其它問題則是由此派生出來的。因此，要有一雙一葉知秋、明察秋毫的慧眼；分析問題就是要在發現問題後，經過細致的調查和審慎的思考，明白問題產生的根源及相關的因素，對症下葯地提出解決方案；解決問題首先要解決主要問題，主要問題解決了，其他問題就迎刃而解了。解決問題要果斷，切忌拖泥帶水，貽誤時機。
三、科學的管理藝術
筆者認為，管理藝術包括用人的藝術、溝通的藝術、表揚和批評的藝術。
用人要知人。要知人善任，要用其所長，避其所短。布置工作要指明意圖，指出要點和方法，限定工作進度，並進行檢查和監督。要言必行，行必果。切忌只布置，不檢查，或者有檢查不考核，更不能幹好乾壞一個樣。
要善於溝通。只有溝通才能了解到確切的信息。溝通是「知人」的重要手段，是「善用」的前提，同時也是體現管理者的親和力、感召力、凝聚力的重要途徑和手段；溝通是發現問題的手段之一，是解決問題的重要基礎。一句話，不善於溝通就不可能做好管理工作。
要善於表揚和批評。表揚和批評是管理的重要手段。善於表揚能夠激發下屬的積極性和創造性，最大限度地發揮其潛能。表揚要有分量，但是不可以誇大其詞，要使下屬感覺到你的誠意，從心靈深處受到激勵，不可以隨便表揚，搞精神賄賂。精神賄賂充其量起一時作用，但是後果不堪設想，萬萬不可以在組織內部效仿。否則，良好的企業文化氛圍很難建立起來。
善於批評也很重要。批評時一定要站在幫助對方改正錯誤的立場上進行，使被批評者心悅誠服。要指出下屬的錯誤的根本和關鍵之處。善於批評，往往會起到比表揚還好的效果。
溝通、表揚和批評，是人性化管理不可缺少的手段，善於應用，順之又順，不善應用，到處是漏洞。
四、按規律辦事，事半功倍
在管理工作中，必須遵循管理工作的基本規律——管理的層次性原理。要根據組織設置進行科學地分權和放權，要權責明確，充分調動一切積極因素。要求做到的必須做到。但是千萬不可以越級管理。越級管理一方面會打亂下級組織管理的工作步調，挫傷下屬的管理積極性，同時會使下屬產生依賴性，把各種矛盾上交。更為嚴重的後果是信息傳導受阻、虛假信息增多，從而造成決策和指揮失誤，脫離實際，脫離群眾，管理失控。
五、以身作則，樹立典型，營造氛圍，形成合力
基層管理特別是車間、工段（班組）管理，是企業各項生產、管理目標及措施得以實現、貫徹 的重要環節，也是團隊精神塑造和企業文化建設的重要途徑。在這里，特別需要指出和強調的是：車間主任特別是工段（班組）長發揮著極其重要的作用。對於大多數員工特別是生產一線的員工來說，他們感受到的管理氛圍、企業文化氛圍，就是工段（班組）的工作氛圍。工段（班組）長是兵頭將尾，其一言一行代表著企業行為，對員工產生直接而全面的影響。一個工段（班組），是否有凝聚力和戰鬥力，就要看工段（班組）長是否有管理水平和管理藝術，工作安排是否科學合理，辦事是否公道，對工段（班組）成員是否關心體貼，有無學習精神和創新意識，能否模範地執行企業的各項制度，帶頭倡導、傳播和踐行企業文化，在管理的具體實踐中，從點點滴滴的小事做起，以榜樣的力量感化和帶動工段（班組）成員共同進步。所謂「強將手下無弱兵」就是這個道理。一句話，能夠調動大家的積極性和創造性的工段（班組）長，就是好工段（班組）長，否則就不稱職。因此，工段（班組）長首先要加強學習，對自己要高標准、嚴要求。要在全體員工中倡導向功勛人員和勞模等先進人物學習，鼓勵先進，打擊歪風邪氣，幫助和帶動落後員工共同進步。只有這樣，創建學習型企業、文明企業的活動才能抓出成效，企業文化建設任務才能落到實處，職工隊伍的整體素質才能不斷提高
H. 怎樣建立起基層建設的長效機制，實現科學規范化的管理
新形勢下，基層黨支部發揮戰斗堡壘作用必須從實際出發，要站在推進黨的建設新的偉大工程的高起點上，把保證和促進各項工作、推進和實現事業跨越式發展，作為檢驗基層黨支部工作成效和戰鬥力的重要標准。要以建設開拓型的支部班子、學習型的黨員隊伍、長效型的工作機制、管理型的基礎工作、文化型的思想陣地、務實型的黨內活動為目標，逐步將黨支部建設成為適應現代化管理和服務要求，形成嚴密的組織體系和高效的管理體系，促進新形勢下基層黨支部充分發揮戰斗堡壘作用。應首著重從以下幾個方面狠下功夫：
（一）加強黨建工作，推動開展各項工作的保證和動力。各級黨委要把黨支部建設滲透到單位管理的各個層面、各個環節，納入各級領導的目標責任和崗位職責，保證黨建工作與重點工作目標同向、工作同步、責任共擔、考核一體。一是在工作指導思想上要牢固樹立「五種意識」。即黨委特別是黨委書記是黨支部建設第一責任人，要對黨支部建設負總責的責任意識；黨支部是基層組織建設的主體，
要依靠自身力量解決實際問題的主體意識；黨支部委員在本職崗位上帶頭探索和實踐「三個代表」的表率意識；主動自覺地加強理論修養和技術業務學習，提高個人綜合素質的危機意識；真心實意地相信和依靠群眾，主動接受群眾監督，把群眾的需求作為工作的「第一信號」的群眾意識。各級黨委、支部要切實做到黨建與業務工作「兩個目標一起制定，兩個責任一起落實，兩項工作一起檢查，兩個成果一起考核」，把黨的基層組織建設情況作為考核黨委及其主要領導同志工作實績的一個重要依據。二是在思想教育上要採取靈活多樣的形式。思想教育應注重針對性，要採取靈活多樣的形式，加強黨員幹部黨性、黨風、黨紀、時事政治、典型、警示等教育，使廣大黨員幹部牢固樹立黨性意識，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，切實在實際工作中充分發揮黨支部的領導核心和戰斗堡壘作用。三是在隊伍管理上要建立完善適應新形勢下基層黨支部建設的長效機制。要注意長期規劃與近期工作的緊密結合，要以發展的角度研究制定切實可行的長期規劃，明確前進的目標和方向，著力解決當前存在的實際問題。要以提高素質增強黨性為根本目的，嚴格黨內生活，嚴肅黨的紀律，以貫徹落實新黨章、黨內監督條例，紀律處分條例為主要內容，運用組織管理的措施、手段，積極完善黨員管理監督機制，通過這些有效形式、措施，真正的能夠使每一位黨員充分發揮帶頭作用、骨幹作用和橋梁作用。四是在發展黨員工作上要嚴把質量關。要始終堅持把黨員發展質量放在首位，圍繞發展黨員工作的重點環節，重點把好「五關」，即實行入黨志願書編號管理，把好「結構關」、實行「五制」管理，把好「程序關」、實行預備黨員轉正預警和限時督辦，把好「轉正關」、實行年度量化積分，把好「考核關」、實行失職責任追究，把好「責任關」。要健全工作機制，完善工作制度，切實推進發展黨員工作的規范化、制度化、科學化，實現發展黨員工作全程監控管理，保證發展黨員工作質量。
（二）建立激勵機制，推進各項工作的順利開展。基層黨支部建設要重點在強化基礎管理，規范過程運作、形成長效機制上下功夫。一是在工作方法上要努力實現「四個轉變」。即黨支部基礎管理要從主觀型、隨意型向規范化、制度化轉變；黨支部黨內評比要從一勞永逸的靜態型、表彰型向動態型、激勵型轉變；黨支部工作的質量評價要從封閉型、自我評價型向開放型、科學型轉變；黨支部活動的考核要從多頭向下的單項型、煩瑣型向標准化、一體化轉變。二是在人才培養上要建立激勵競爭機制。要增強幹部職工的責任感、緊迫感和危機感，鼓勵幹部職工積極進取，勇於開拓，敢為人先，收入與績效掛鉤，有效地激發幹部群眾的內在活力。要注意積極發現、培養人才，按照公正、公開、公平的原則，隨時把素質高、能力強、有奉獻精神、年輕有為、德才兼備、積極進取的優秀人才推薦、選拔、聘任到領導崗位上或作為後備幹部，給他們壓擔子，提要求，創造鍛煉、施展才乾的機會，鼓勵和支持他們貢獻自己的聰明才智，使之盡快成長起來。要改變過去那種黨內評比憑印象、搞照顧，真正做到考核排序，營造比、學、趕、幫、超良性循環的競爭氛圍。三是在管理體制改革上要服務民生。各級機關黨委要盡力幫助基層黨支部解決自身不能解決的實際問題，把民生放在首，宏觀把握，統觀全局，把群眾呼聲作為第一信號，把群眾需要作為第一選擇，把群眾利益作為第一考慮，把群眾滿意作為第一標准，做到無情調整，有情操作，無情改革，有情管理，使廣大幹部職工能夠真正感受到組織的溫暖、黨的關懷和愛護，從思想上接受組織的安排，克服抵觸、畏難情緒，從而防止一些矛盾的激化和問題的發生，從根本上保證改革的順利推進。
（三）結合黨建實際，認真解決存在的問題。黨的組織建設必須以提高質量為重點，以發揮戰斗堡壘作用為目的，以創建「五好」黨支部為載體，以動態管理為手段，牢固樹立宗旨、責位、績效意識，切實解決好黨建設工作存在的傾向性問題。一是牢固樹立宗旨意識。黨的宗旨概括起來就是「一個核心、兩個先鋒隊、三個代表」，要針對黨員幹部存在的問題和群眾反映的宗旨觀念淡薄，服務不到位的問題，強化措施，落實責任，堅決予以糾正。要深入開展黨員「一助一」和「管堤愛堤見行動，真抓實干作先鋒」等活動，使廣大黨員幹部認清崇高的理想信念，始終是共產黨人保持先進性的精神動力。二是牢固樹立責位意識。各級黨組織必須牢固樹立「不抓基層黨建是失職、抓不好基層黨建是不稱職」的觀念；各級行政領導和黨員幹部必須牢固樹立起「基層黨建、思想政治工作是單位管理的重要組成部分」、「不重視基層黨建、思想政治工作的幹部不是好乾部」的理念，充分認識黨支部工作的重要性和必要性，切實增強責任感和緊迫感；基層黨支部書記要樹立新的管理理念，變被動為主動，強化自控意識，積極主動開展好支部工作；廣大黨員幹部都要以實事求是作為一切工作的出發點，牢固樹立求真務實的精神，及時處理群眾來信來訪，堅決糾正服務群眾態度生硬、蠻橫、履職不認真，以致影響干群團結、敗壞黨員形象、損害集體聲譽的問題。要把責任制執行情況與評先、幹部任用和獎懲掛鉤。三是牢固樹立創新意識。各級機關黨委要切實負起抓基層黨支部建設的責任，根據黨支部建設目標任務，深入基層一線調查研究，切實掌握基層的實際問題和要求，以及當前各行業基層黨支部建設現狀及深層次問題。通過廣泛深入的調研，掌握第一手資料，創新工作機制，創造工作載體，形成一級抓一級、一級帶一級、一級對一級負責的黨支部建設責任體系；要強化日常考核，努力做好「三個結合」，即黨內評價與黨外評價結合，領導評價與群眾評價結合，單位內部自評與兄弟單位的互評結合，通過實行嚴格考評機制，全面提升黨支部作用發揮的科學管理水平。
（四）落實工作制度，促升支部整體戰鬥力和凝聚力。引導黨支部自覺執行好制度，要從抓好思想教育入手，積極做好思想工作，充分發揮黨支部的自我約束作用。一是搞好檢查指導。各級堤防系統黨委對基層支部建設負有檢查指導、督促落實的責任，要經常深入基層檢查督導；落實黨委會定期分析研究黨支部建設等工作制度，定期對黨支部工作進行檢查、分析、考核，以加強對黨支部活動的具體指導，及時總結推廣新鮮經驗，不斷改進活動方式方法，保持與時俱進發展勢頭。二是抓好「三會一課」這個重點。黨支部「三會一課」是黨支部黨內組織生活的最基本制度，要創建「三會一課」質量評價體系，以考核評比為基本手段，本著緊貼實際，易於操作的原則，制訂《黨支部「三會一課」質量評估辦法》，細化考核措施、量化考核標准，增強「三會一課」質量評估的規范性和可操作性。要實行逐級負責考核制，定期對黨支部「三會一課」質量進行評估，劃分等級，並將評估結果納入黨支部動態管理之中。要加強對黨支部如何落實好「三會一課」制度的指導，及時幫助分析整改制度落實中出現的問題，切實提高基層黨支部「三會一課」質量。三是堅持民主集中制原則。建立健全民主生活制度、理論學習制度和議事制度等有關制度，加強班子的組織和作風建設，處理好民主與集中的關系，班子成員之間做到分工不分家，班子成員互相尊重相互理解支持，做到多通氣、多商量，發揮好班子的整體效能，形成堅強的領導核心，切實增強班子的戰鬥力和凝聚力。
I. 基層管理者需要具備什麼
A． 現場管理與調控
A．a.現場管理的范圍與內容
現場管理作為基層管理的主要組成部分，是管理上的實際和具體實施者，它不僅代表著部門、單位的管理形象和管理素質，而且還承載著成本與利潤，輸入與輸出的定量與變數。
不管是一個行政機關、部門、工礦、企業、公司都是以基層管理為基礎為重點，把實際應用的各種行政指令分層下達到基層管理者手上，由基層管理者實施具體操作的。管理體系本身有自己的獨立的流程程序。如，行政程序分為：院→部→廳→處→局→科→辦公室；經濟程序：總裁（董事會）→總經理→副總經理→各分部→車間→班組。按照這種程序，科室、車間、班組的管理就屬於基層管理——也叫現場管理。
現場管理的范圍界定在一個層面上或點上，區域值雖小，但它的負載系數卻很大，4∕5的管理行為是在基層管理上完成的。如果把管理分為宏觀管理和微觀管理，那麼宏觀管理起的是調整控製作用，微觀管理起的是執行作用。
現場管理的區域性決定了它的管理范圍的大小；大到科室或車間，小到班組或個人。但麻雀雖小，五臟俱全。現場管理有它獨特的管理模式和管理程序，同時還具有不可替代的管理法則及管理內容。
管理法則的建立是在不斷的實際管理上摸索和探討出來的，它的依據來自於現場操作，而且又應用於現場操作。從《職業管理法則》到《精細管理法則》等，都是在此基礎上總結補充，歸納而成的結果。什麼是管理法則呢？理論上稱之為參與管理所使用的依據（簡單的說就是管理的方法或辦法）。象規章制度、法規系列和作業流程、工藝要求等。它包括管理文件體系和實際應用體系兩方面的內容，是管理所必需的指導性文件，它不僅指導管理，而且還規范管理，使管理始終處於可視、可調、可監督、可審評的機制之內，從而達到預期或既定的目標，最大限度地監督和修正管理行為。
管理內容的確定因管理性質的不同而不同。所謂的管理性質，指的是管什麼。它分行業、分職業。行業有行業的性質，職業有職業的性質。管法律的與搞航天的思考的內容就不一樣，如果讓一位法律工作者去管航天的話，肯定會出問題，這明擺著是外行管理內行；即使是同行業的，管理內容也有區別。同樣是法律工作者，有的管法律法規的制度，有的管法律法規的執行；有的管理論，有的關實踐，各有各的職能。制定法律的專家可能管不好監獄里的犯人，反過來，能管好犯人的不一定能制定出系統而嚴肅的法律法規。大范圍是這樣，現場管理也是如此。
管理內容確定以後，怎樣才能有效地去實施管理呢？這就是下面所要講的問題：基層管理與技能含量的關系（合理調控與准確調控）。
A．b．調控的合理與准確度
如果你是一名基層管理者，你一定體驗過兩種截然不同的管理結果；一是井然有序，二是雜亂無章。
基層管理的主要作業項就是能否使現場得到合理有效的調控。調控得當，各環節都能發揮其最大效值，我們稱之為有序化管理，反之，調控失誤，不是這個環節出問題就是那個環節出問題，造成環節脫檔和績效延遲，降低人力、物力的利用率，造成資源浪費或無節制損耗，各環節不能發揮其最基本的效能，我們稱之為無序化管理。所謂的程序化和有序化，指的是管理的合理性，也就是調控的合理性。所謂調控的合理，是指工作安排合乎流程要求，各環節不會出現人力浪費，物力浪費，時間浪費；達到人盡其力，物盡其用，在額定時間內生產出等價比的效值，完成計劃或超值完成計劃；遇到問題時能快速反應，給於解決，不會打亂正常的流程程序或使程序停滯。
合理的調控能不能達到預想（計劃、目標）的要求，還體現在調控的准確度上。計劃安排不周到，不全面，崗位安置不恰當，不明確，這就在准確度上出了偏差。怎樣才能把握好調控的准確度呢？方法多種多樣，沒有固定的模式。因人而異，因事而異，因環境而異。但有一個前提，就是做到有的放矢，一步到位。想不到、考慮不到的事，安排調控從何談起？想到和考慮到的事，要一次性安排到位，沒有左中右，沒有不可以。這樣，調控過程中的准確度才能不斷地得以修正，使調控始終處於合理的范圍之內。
案例：某公司業務部，有A.B.C.D四名職員，A君負責外部業務，B君負責業務形成與定案，C君負責內外調整，D君負責各種數據的搜集與整理。四個人的分工不同，各有各的工作范圍，但他們是不是都在預定的時間內完成了預定的目標了呢？如果在運行過程中出現意外情況該怎麼辦？A君的外部業務進展不順，沒有形成議項，直接影響B君的業務定案；那麼C君就要盡可能地做好內外協調工作，給A君提供財力、物力和精神上的支援，D君也要把有關信息及時提供給A君作參考，形成定案以後再進行數據和信息的整理。這是一個體系鏈，每一個環節最終都要達到和諧統一。調控的合理與精確，就看整個體系鏈能不能正常運轉，運轉的績效是不是達到了目標要求。「調控」應用於「過程」，「合理」與「精確」體現在「結果」。
A．c.調控環節所遇到的問題
在調控過程中會遇到許多預料之中和預料之外的問題。象資源提供問題，崗位人員缺口問題，技術力量缺乏或不符合，上級指令有偏差或政令不通，時間安排不適宜；調控力度達不到，等等。這些種種問題，都直接影響基層管理者的調控。但這只是外部因素；那內部因素呢？內部因素指的是管理者自身的問題，包括：個人素質與修養，專業知識與技能，綜合調控與管理，正常運作與應急運作等等。內因是管理者主觀意願的具體體現，它決定了一個管理者是否能把不成熟的外因轉化成為可利用的有效的內因行為。對於一個初級管理者來說，先練好內功是非常必要和必須的。內功練的純熟了，適應能力和控制能力達到了一定的水平，能夠駕輕就熟地應對各種條件下的各種問題。外因不是主要因素，內因才是管理能否成功的決定性因素。
A．d.管理文件
管理文件是一個很廣泛的概念。廣義的管理文件指的是一切具有法定效力並帶有指導、監督作用的文件，也叫綜合性文件。如：政府文件，行業文件，部門文件，技術文件等。狹義的管理文件，指的是專門性文件，它具有一定的實際應用理論和針對性，是管理者具體實施管理時的指導性文件。范圍可以縮小到一個部門，一個車間，一個班組，甚至是個體的人。如：具體的規章制度，技能要求，技術標准，作息時間等，都屬於狹義的范疇。
每個行業，部門都有屬於自己的管理文件，它的作用主要有兩點：1.規范行為人的行為，2.指導和監督行為人的行為。它的性質是具有一定的法定效力，不存在隨意性和可逆轉性。不能任意操作，任意變數。如果一項法規、制度技術標准等存在變數，那隻能說明其在試運行過程中，不能作為正式的文件發布或者不能以文件形式發布。
管理文件的制定和確立，為基層管理提供了指南和依據。就管理結果而言，它是一把尺子，一面鏡子，讓管理者在實施管理時，能對結果的形成有預見、有準備、對形成的結果是否偏離有一個界定的標准。
管理文件不是一紙空文。管理（執行）者的操作行為，必須在文件所適用的范圍之內。超出這個范圍，就有可能出現方向性錯誤，使管理偏離正常運營的軌道：決策失誤，判斷失誤，操作失誤，監控失誤等等，都與之有直接的關系。因此，也可以說，沒有建立一個健全的管理文件體系，就沒有一個安全而系統的管理程序，也沒有一個完整而圓滿的管理結果。
B．管理與技能
B．a．基層管理與技能含量的關系
這個問題的重點是講兩者之間的關系。實際上是在講管理者的能力和管理方法之間的關系。作為一名管理者，第一要培養自己適合管理的能力，要了解、懂得與管理相關的理論法則——管理方法。不同的管理者因素質修養、人格、意識（思維方式）等不同，有不同的管理模式，有的是從理論書籍中學來的，在實踐中得到了有效的應用；有的是靠別人言傳身教學來的，從經驗中獲得的；還有的是自己在長期的管理工作中不斷探討、摸索、總結出來的。這些管理法則，不管是借來的還是自己的，都在基層管理中幫助管理者取得了很好的績效。提高管理者的素質和能力，使其在管理過程中能有效地實施管理。
管理方法的積累不時一段直線。從無到有到應用再到收效是一條曲線。要遇到許多的問題和難題，走許多的彎路，但最後努力的結果是不斷提升的可視的有價值比的績效。
一個成熟的基層管理者，不光要具備這些軟性方面的東西（知識）,最重要的是要具備一定的專業技能。每一種職業，每一個行業，都有自己獨特的專業性很強的操作和應用規范。如果一名管理者在管理過程中只會宣講理論詞彙，管理法則的話。那結果是可想而知的。如果既有管理能力、能熟練應用各種管理法則，又掌握一定的實用技能，那他的管理就不單單是表面的理論化的程序管理，而變成應用性的實踐管理。因為你有一定的高與別人的技能，對於別人，你就有號召力、向心力，被管理者對你很自然的產生一種信任和依賴心理，認為你的一言一行是正確的和准確的，是必須遵循的標准。在這樣的環境和條件下，你的管理才能真正落到實處，才能收到效果。
作為基層管理者，對自身掌握技能的多少，沒有一個標準的界定。由於管理不等於實際操作，所以管理者沒有必要親自去做某項具體的工作，它的任務是進行指導和調控。指導什麼？怎樣指導？這就提出了一個要求——自身技能達到了進行「指導」的水平了嗎？如果達到了，那麼你所管理的這個層面，各項工作就有條不紊，井然有序；你的下屬就能各歸其位，各司其職。
B．b.基層管理者必須具備專業技能
一個成熟的基層管理者，之所以能夠把各種形式下的管理做的得心應手，一個主要的因素就是要具備本范圍內的專業知識和專業技能。我們常聽到這樣的話，「專業不對口」，「學非所用」。指的就是專業知識與實際工作不相符。對基層管理者來說，沒有專業的知識和技能就不可能有效的去實施管理。管理者的作用是指導和監督。拿什麼去指導？靠什麼去監督？如果有了問題，怎樣才能發現又怎樣去解決？不能只說句「你們看著辦吧」，就完事了。試想別人看著就能辦好的事，那還要你這個管理干什麼呢？這樣的管理還有什麼績效可言，更談不上什麼系統性了。
專業技能的重要性不只表現在管理方面，還表現在指導和監督方面。下屬不一定都是全能之才，他們不懂不了解的，需要有人指導；出了問題需要有人解決。這些工作誰來做呢？當然是能夠進行指導和解決問題的人。有時候可以是專業技術人員，有時候就是管理者本人。因此，作為一名基層管理者，不僅要懂管理，還要懂專業。
專業的內容主要包括：本行業內的技術標准和技術要求，操控程序和流程，技術參數，數據的統計和匯總等。
B．c.外行管理的後果
外行管理並不是一個新問題，自從有管理以來就有這種現象。看一看那些不景氣的單位和企業、部門，總有一些不懂業務，沒有技能的人坐在領導的位置上，直接或間接地參與管理，其結果，人們用一句很形象很通俗的三個字給與評價：「瞎指揮」。瞎指揮帶來的後果是非常嚴重的，輕則使局部利益受到損失，重則使整個系統陷於癱瘓。
人們所謂的「瞎指揮」，實際上就是說外行在管理。因為不熟悉自己所要管的內容是什麼，沒有一個具體的管理程序和管理章法，沒有明確的管理目標和實現目標的方案。今天怎樣安排？明天怎樣計劃？怎樣才能見績效？沒有統籌的思路；朝晴暮雨，忽東忽西；下面的人就像散兵游勇一樣，跟著東放一炮，西放一槍，沒有清晰的工作思路，沒有可預見的工作方向，到頭來是失去了凝聚力，失去了競爭力，最後走到舉步維艱的境地。
B．d.實際操作能力和業務水平
前面提到管理者應具備一定的專業知識和專業技能，做一個內行人。這里再補充一點：管理者的操作能力和業務水平的問題。
作為基層管理者，不僅要具備一定量的理論知識，而且還要具備達到綜合調控，系統安排，上下通連的實際應用水平。綜合調控指的是整體控制，是全局、全面的控制；系統安排是使各環節都具有連鎖性、連續性，不會因某種不和諧因素而使某環節脫節。上下通聯是對各種管理信息的收集與應用，上傳與下達，輔助管理結果的完成。
B．e．過程式控制制與結果實現
基層管理者的中心任務是做好目標內的過程式控制制和結果的實現。每一項工作都有既定的流程過程：先做什麼→再做什麼→結果如何，這個過程怎樣控制好，非常關鍵。它包括對有形資源（人力、物力）的控制和對無形資源（信息）的控制。合理的調控可是資源發揮出最大效值，開發潛在的能量；反之，就會造成資源的浪費和缺失，以及績效的降低。
結果的實現有一個范圍概念，從小處講，它可以是一個程序內的結果，一個工作日的結果，一個近期實現的結果，一個遠期實現的結果等等。結果的實現是根據流程的控制來完成的，創造一個良性的流程式控制制，就會有一個滿意的結果實現，否則，一個惡性循環的流程式控制制，那結果的實現只能是一紙計劃書。
C．信息利用
C．a.信息系統的建立
建立一個暢通的信息系統，對每一位管理者都非常重要和必要。高層管理需要全方位的信息輔助，基層管理需要小范圍的信息引領。信息不暢或信息缺乏，都可能影響管理與調控的方向和准確度。
基層管理所要掌握的信息有兩方面：一、基本信息——從最低層反饋上來的信息，這是管理者加強管理與調控的基礎依據，是必須掌握的第一手資料，它包括：人力資源信息，物質資源信息，物流信息，技術信息，流程信息，結論信息等。二、輔助信息——包括中、高層管理部門配發的信息，同行業、同系統相互交流的平行信息，社會信息等。這些信息能幫助管理者開闊視野，活躍思維，增長知識，提升業務能力。
C．b. 信息的輸入與輸出
這是一個信息使用的問題。我們每時每刻都在接受來自不同層次的各種信息，經過剔選，我們把它分為：實用信息、備用信息和無用信息三類。把那些在實際工作中需要的信息分離出來，應用到管理中，讓它發揮作用，加強你的管理力度。如：一種新的管理方法，一項新的技改技術等。
信息的使用過程就叫信息輸入。輸入的方式有兩種：一、借鑒。二、綜合利用。把別人的東西拿來變成自己的東西，或把好的東西留用，不好的東西舍棄，這就是借鑒。還可以叫「拿來主義」。但只有借鑒是不夠的，是達不到目的地，還要通過應用，通過綜合篩選信息的質量，才能知曉採集來的信息有沒有價值。它側重的是「過程中…結果…」。信息的輸入不是單方面的「拿來」，而是綜合的「拿來」﹢「應用」。有用的信息留存，無效的信息舍棄。
信息的輸出就是把內部信息向外反饋和發布。反饋的信息一般是指本業務范圍內的信息，也叫下級對上級的信息報告。它分為：文字信息報告，數據信息報告，實物信息報告和口頭信息報告。
文字信息報告是指用文字的形式把工作中的過程式控制制情況和控制結果向上級主管呈報或者公布。包括：小結、總結、工作台帳、控制記錄等。數據信息指的是各類以數據為主的報表、參數等。實物信息指的是各種物資的采購、使用、推銷等情況。口頭匯報，口頭指令等得到的信息。實物信息和口頭信息可視為輔助信息，參考信息，雖然不是主要，但很重要。如果沒有這方面的信息，那你的信息庫就不完整，你管理上的可調整空間就會變得很狹小、很單一。同時也說明你與管理范圍以外的溝通缺乏。
C．c.信息共享與控制
各種信息不是孤立存在的，它像一張網互相交叉又互相聯通。因此人們形象地稱之為「信息網」。信息網的形成，是整個信息系統、信息領域不斷擴張，不斷疊加，不斷消耗的過程。信息共享指的是公共信息的共同利用，它不僅需要有足夠大的信息量，還要有高質量的信息利用率。了解、掌握和利用好已有信息，是基層管理者應具備的素質。信息好比是管理者的路燈，鏡子。通過源源不斷地信息，來矯正自己的管理思路和管理方向；補充自己的管理技巧和管理方法，提高管理效益。
信息的採集是多渠道和全方位的。如果只局限於內部信息，那你的思維就會被局限於一個很小的范圍；一些好的管理方法，技能技術就無法獲取；你的管理能力就得不到及時的補充和提升。這是沒有益處的。
雖然我們手裡有一個非常豐富的信息庫，但在利用這些信息的時候，還要考慮取捨和使用安全的問題。哪些是有價信息，哪些是無價信息，要區分開，有選擇地加以利用，使這些信息真正的為你創造價值。
信息的使用還有一個安全的問題。哪些屬於「密」字的文件，技改工藝，研究成果，統計數據，程序參數等，不能對外發布和泄漏。在使用這些信息的時候，一定要慎重，把握好信息的限制范圍，使其保證在安全的使用范圍之內，更有效的為你的管理服務。
D.管理與質量
D.a.管理的質量
管理者在實施有效管理時，對管理行為本身有一個質量評估；管理是否到位？是否合理？是否達到計劃目標的要求？這些問題，是對一名管理者的能力、水平、綜合素質等進行的考核。
管理的質量指的是管理行為的質量。對管理質量的評估體現在兩個方面：一、管理過程。二、管理結果。
管理者在實施自己的管理行為時，往往只重視管理方法的實用性和管理結果的實效性，很少考慮在操作過程中會出現哪些問題，會有什麼影響。當方法不適用時，才想到更換、調整。但這時「不適用」的結果已經出現，影響也已經產生了。如果給這時的管理行為定位評價，那就是：管理出現了質量問題。
D.b.質量管理
質量管理指的是管理行為中的質量控制。它是一個帶有獨立性質的管理，與傳統的管理學理論有很大的差異。從上世紀三、四十年代就已經從傳統的管理學理論中分離出來，形成獨立的質量管理體系和專門的體系組織，以及行政組織——包括國際組織和各種政府組織。當今社會，各種形式的質量管理體系普遍被人們重視和採納，並且應用到實際的工作和學習中，人們質量意識提高了，對質量的要求也提高了。這就促使各種質量管理實體在實際的質量管理中，不斷提升自己的質量管理標准，提升管理者自身的質量意識和素質，以期達到終端消費的要求。
D.c.管理過程中的質量控制
實施管理的最終目的是管理結果的實現。這個結果有兩種可能：一是滿意的結果。二是不滿意的結果。
什麼樣的結果才能稱得上滿意的結果呢？那就是各種質量指標（行為指標、數據指標）都達到了規定的要求，適應、符合人們的採納和接受心理。要達到這個目的，實現這樣的結果，管理者必須抓好過程質量控制這個重要的環節。因為結果是靠過程來實現的。過程質量控制不完整，不徹底，也就不會有滿意的完整結果。
有一位質量經理說過：「產品的質量是生產出來的。」這句話有沒有道理呢？首先可以肯定地回答：這句話是對的。一個產品好與不好，只有生產出來才能判定。我們不可能對這一堆圖紙來判定未知的產品得優劣。為什麼同樣的材料，同樣的員工，同樣的設備，生產不出同樣的標準的產品？這就是中間環節——過程式控制制出了問題。90%的質量問題都是在生產中沒有得到嚴格的質量控制而造成的。生產過程是一個復雜的充滿變數因素的過程。這里的變數因素包括：人的變數，管理的變數，時間的變數等。因為有諸多的變數因素的存在，才使得基層管理有足夠的操控空間和極大的誘惑力，讓那些有志於管理的人們在基層管理階段得以學習、鍛煉、積累豐富的管理經驗。
怎樣才能使這些變數因素在過程中得到有效的控制，變不可能為可能，不可行為可行呢？這就給基層管理者提出一個實質性的問題；質量因素就存在於各種變數之中，把這些變數加以合理的調配，逐點、逐層次、逐環節地進行標准化規范，使其始終處於質量要求的所要達到的范圍之內，質量就能得到有效的控制和保證。
打了這么多字很費功夫，希望能幫你解決問題！
J. 如何創新基層管理機制體制
基層黨組織創先爭優，重要的是有一個好班子，關鍵是有一好的基層黨組織書記。因此要把選拔管理好基層黨組織書記作為工作重點。
一、拓寬選人視野。
要敢於創新，打破地域、單位、行業、身份限制，大力選拔思想政治素質強、科學發展能力強的「雙強」型黨員擔任基層黨組織書記。在村黨組織書記選拔任用上要大膽創新。可以從本村致富能手、農民經紀人、農民專業合作組織負責人、復員退伍軍人、外出返鄉的農民黨員中選拔;也可以從鄉鎮機關黨員幹部中選派;還可以從其他村優秀村幹部中選調，拓寬選人用人渠道。除此之外，還可以採取創新舉措，從社會上公開選拔村黨組織書記，使社會上一批優秀人才進入村黨組織書記隊伍，使村黨組織書記的整體素質進一步提升。在此基礎上，還要鼓勵優秀民營企業經營管理人員、機關事業單位退休、提前離崗幹部職工到村、社區和非公有制企業任黨組織書記。
二、加強教育培訓。
要著力加強基層黨組織書記的培訓，將之納入整個幹部培訓規劃，制定年度培訓計劃，組織部門每年舉行一次集中培訓。各黨委每年也要至少開展一次培訓。在培訓內容上，關鍵要實際、實用，有實效。針對工作性質的不同，有針對性地設計培訓內容，使基層黨組織書記更好地適應新形勢的需要。要強化先進典型的示範教育作用，組織基層黨組織書記到先進地區實地學習考察，增強教育培訓的吸引力和時效性。要注重整合城鄉資源，發揮縣級黨校主陣地作用，運用好人社部門的職業技能學校、農業局的農廣校等資源，充分發揮農村現代遠程教育網路作用。
三、切實關心基層幹部。
特別要重點做好對村黨組織書記關愛。首先是健全工資報酬增長機制。在穩定財政轉移支付補助的同時，可根據地方經濟發展水平，逐步提高基層幹部工資待遇。對村幹部基本報酬按不低於當年農村勞動力平均收入標准確定，按時足額發放。其次是完善考核獎懲機制。對村黨組織書記實施目標管理和述職測評。指導各鄉鎮黨委制定村黨組織書記目標管理考核細則，年底組織相關部門對村黨組織書記考評。再次是建立基層幹部成長激勵機制。要打通基層幹部政治上的「上升空間」，對優秀村黨組織書記進行重點培養，在適當的時機選拔為鄉鎮領導幹部。同時也要採取措施，制定優惠政策，鼓勵和吸引更多的能人投身基層工作。